范文一：IT项目管理案例

某研发项目人事变动案例分析

案例 1:

某高科技芯片制造企业,研发项目负责人跳槽,辞职几天前报告过一次项目进度完成 50%,预算花费 50%,而接手人上任后,报告项目进度完成 30%,预算花费 50%,还有一个关 键技术问题无法突破。

1,他们为什么会有不同说法 ;

2, 你对该企业有什么建议。

他们为什么有不同说法:

1,客观因素上考虑:

a, 从进度角度来看:高科技研发项目 风险 高, 进度影响因素大,不可控性较强,造成项 目进度无法完全按照主观计划量化 , 对进度看法可能会有不同;

b, 从预算投入角度来看:研发经费投入非线性,可能前期经费投入较大,后期减少 . 2,从利益因素上考虑:

a, 从跳槽者利益出发:

因利益影响存在道德风险:

--谎报进度,为与新东家的谈判争取时间和筹码

--把重要研发成果拿走,带入新东家

b, 从接替者利益出发:

因利益影响存在

--希望能够压报进度,争取经费和时间;

能够在“危机”情况下出成果,升职加薪的谈判筹码

c, 从项目 团队 其他人的利益出发 ;

因利益影响存在欺蛮可能 :

--有意隐瞒项目成果进度,为自己在公司争取地位提供筹码

--跳槽者安排在原东家的“针”,等待重要技术攻关成果;

对该公司的建议

短期危机处理应对:

成立专项小组评估项目真实进度 /费用情况,应注意:

1,小组成员应该同时包括该项目项目组内外人员,建议提议接替者为小组执行组长, 分管研发的领导任组长;

2,小组的主要职能还应该包括针对项目组留下人员的思想工作;

3,小组工作目标是评估内外部环境,提出继续 /中止该项目的具体建议;

4,对于创新型研发项目技术攻关,评估能否引入外部 (政府,学校,企业联合研发 ) 资 源 完成攻关。

长期来看,应建立下述体制:

1,建立完善的研发管理 标准 和机制,约束 项目经理 权力和信息独占权,建议成立跨部 门的研发进度里程碑汇报制度;

2,对于研发涉及人员,需要签订保密协议,竞业协议,必要的时候诉诸法律手段; 3,建立危机应急管理体系,明确同类事件重遇时的处理流程;

4,建立人才梯队,可实验双项目经理负责制度

5,争取国家创新基金支持,高校 /企业合作,使得夭折的项目技术攻关能够继续;

案例 2

北京凯迪思电子有限公司 ERP 项目的实践

1项目背景

最近的调查数据显示,在未来有 信息化 投资意向的企业中,有 40%的资金投向在 ERP 软件 的开发或购买使用上, 尤其是电子制造企业信息化走在了很多传统工业行业的前列, 是信息 化的天然优势行业。 北京凯迪思电子有限公司是一家电路板制造企业, 具有电子制造业的典 型特点。

其 ERP 项目共分两期完成, 一期工程从 2003年开始, 2005年通过专家组验收, 历时近两年 ; 二期从 2005年 6月开始,至 2007年年底结束。其中一期工程为北京市科委 (以下简称“市 科委” )2003年“制造业企业信息化示范”所属课题之一。

本 ERP 项目采用合作开发的模式, 并最终选择了具有多年电子制造业 ERP 实施经验的软件公 司作为其技术依托单位来共同完成该项目。

此历时近三年的 ERP 项目成功实施了生产制造管理系统中的系统管理子系统、 基础数据管理 子系统、销售管理子系统、生产计划管理子系统、库存管理子系统,协同办公系统,以及供 销协同系统。

凯迪思 ERP 项目以实现企业的网络化制造为目标, 围绕生产制造管理建立了适合于按订单生 产的制造管理系统和协同办公系统的集成,实现了物流、资金流、信息流的统一 ;

同时 B/S架构的网络化制造管理系统实现了异地远程访问。 其成功实施使北京凯迪思建立了 一个支持网络化制造的协同 ERP 平台 , 有效地降低了北京凯迪思的生产制造成本, 提高了快 件产品的日生产容量和财务决算速度,

其成果和经验可为印制板制造行业起到示范和借鉴的作用。 通过凯迪思网 ERP 项目工程的实 施,可见管理系统成功应用不是一朝一夕之事,需要采用科学、合理的方法,并不断总结经 验,不断改进完善,才能最终获得项目的成功。

2 项目实施过程

2.1项目实施计划

首先, 坚持总体设计分步实施的原则。 凯迪思网络化制造管理系统在实施伊始就制定了 “总 体设计分步实施” 原则, 在总体设计是考虑全局根据不同的部门及处理过程将整个网络化制 造管理过程划分为 :

销售管理子系统、生产准备子系统、基础数据子系统、生产计划子系统、车间现场子系统、 质量管理 子系统、设备管理子系统、采购管理子系统、库存管理子系统共计 9个子系统。 在此基础上根据需要程度和各子系统间的关联性再分步实施, 对于凯迪思这样 “小批量、 多 品种,按订单生产”的企业而言,销售系统是其核心,

也是最迫切需要进行信息化的部门, 如果从销售系统开始上可以很快看到成绩, 同时促进其 他部门的积极性 ; 此外原来有一套销售管理软件,销售系统的人员对信息化并不陌生,容易 上手。

因此, 实施的第一个子系统就是销售管理子系统, 事实证明达到了预期的效果。其次, 各子

系统实施要有良好的逻辑性和次序性。确定实施步骤之后,实施策略也非常关键。

制定合理的实施策略可以保证项目在计划阶段、系统安装阶段、调研和业务流程拟定阶段、 培训 阶段、 模拟上线爵睡顶具管理旗琪阶段、 正式上线阶段、 效益评估与结案阶段平稳、逐 步地进行。

根据凯迪思各部门的不同情况,制定了不同的实施策略 :销售系统采取先部分人员试用,然 后大面积扩展的方案 ; 而采购系统则是采购使用人员参与到系统实施的队伍中来,主动去应 用 ;

车间现场则是先培训, 然后严格考核, 全部合格之后方可使用, 并且是大面积一次性全部使 用 ; 对于计划和质量系统则是随生产现场的使用迫使他们跟上节奏,立即开始使用。

2.2项目实施过程控制

由于是合作开发及实施项目, 设计人员、部门较多,因此过程控制也就显得愈发重要。凯 迪思 ERP 项目在整个实施过程中, 制定了严谨的控制规程, 在实施过程中也一直严格安装该 控制规程进行。

此外, 在凯迪思 ERP 项目的实施过程中自始至终坚持以人为本。 项目实施的过程实际上就是 相关人员相互之间的配合协同的过程, 项目成败同领导的支持、 实施人员的实施方法、 用户 使用的态度和素质等因素密不可分。

实施人员通过对用户 培训 使得系统得以使用,而用户素质的参差不齐又制约着系统的运行。 同时用户在使用过程中又不断提出新需求反馈给实施人员, 实施人员根据需求对系统进行完 善。

因此, 实施过程中始终坚持以人为本, 才能使得系统不断完善, 在方便性和实用性上得到加 强。

2.3人员培训

对于 ERP 项目来说, 其成功实施的一个关键因素在于使用人员, 即使是设计最完美的软件

系统, 如果使用不当,同样无法达到其预期的目的。在凯迪思 ERP 项目中, 关于人员培训问 题,主要在以下三个方面进行了加强。

首先, 完善文档资料及规范操作。 注意将新系统业务流程图变成业务规章制度、 工作程序文 件、岗位责任条文,从制度上提供规范化的管理方法,不允许各行其是。

新系统业务过程文件及工作准则和工作规程的编写需要反复完善, 随着新系统模拟演练的推 展逐项编制,通过系统演练逐步完善,系统切换时定稿。 例如物资管理系统流程图、相关 会 议 决定、计划员操作手册、保管员操作手册、器材检验操作手册等。

同时值得一提的是, 所有的规章建制, 必须与实施过程同步进行, 这样才能保障实施工作的 正常开展。其次,制定不同的培训方针。实施是要讲究策略,细化到培训也是一样。 培训也不是千篇一律,而是针对不同的对象, 按企业高层管理者、 中层管理者、专业开发队 伍、部门业务人员等对管理和业务的不同需要,分别进行不同内容的培训。对于企业高层, 进行 ERP 概念和原理讲解、重点培训通过系统进行数据分析和查询的使用 ;

对于中层管理者不仅要培训通过系统进行数据分析和查询, 还要求其掌握其所负责部门员工 使用的功能模块 ; 对于专业开发队伍还要 ERP 实施和组织方法培训、 ERP 系统培训等,对于 部门业务人员根据情况还要进行计算机专业技术培训。

以上培训的最终目标是使先进的管理理念和技术为企业所用、 所有。 此外, 加强造就企业自 己的技术和管理人才。 企业管理 系统的最后效应, 是由使用者来体现的。 对操作人员的培训 工作显得十分重要,企业生产线人员大多没有计算机操作基础,

对使用计算机管理存在一定的畏惧心理。 实施小组决定, 把培训工作贯穿于系统建立和实施 全过程,共组织了数十次专门培训,培训人次达 200余人次,

培训重点立足实用,为检验培训效果进行了相应的考核,培训方式采取集中与分散相结合, 现在企业已经有了一批自己的骨干。

物资管理系统中有许多 新技术 、 新思想, 企业人员大多第一次接触, 我们特别注重对企业实

施人员的培养, 现在, 凯迪思已锻炼出一支稳定的物资管理系统实施队伍, 为今后的发展作 好了技术和人员上的储备。

3项目后评价

这里主要通过对比法对 ERP 项目进行评价。 凯迪思公司 ERP 项目按预定时间完成, 同时达 到了课题任务书规定的各项指标 (具体如表 1所示 ) , 顺利通过了市科委组织的专家验收。 实 施前后情况对照。

此外,凯迪思 ERP 项目实施后取得了显著的经济效益 :

①制造成本下降了 12个百分点 ;

②生产容量提高了 2倍 ;

③企业财务决算速度提高了 1倍 ;

④销售收人和利润分别增长 40%和 7.7%。

4讨论

凯迪思 ERP 项目之所以能取得较为成功的应用, 不仅在于项目实施的不同阶段针对其特点 采取了相应对策,还针对了其软件项目及管理本身的特点采取了不同的举措。

4.1建立可扩展的业务框架,具备 标准 接口管理思想的发展,用户需求的变化与多样性,使 得任何 应用系统 都无法覆盖用户的所有实际需求, 因此新型管理软件应当有一个易于扩展的 框架结构。

这种框架结构使得开发商今后对软件的维护和扩展变得更为容易, 也使得应用系统的客户化 和二期工程变得简单,还可以为将来实现多种管理软件系统的彼此衔接打下基础。

自口项奥黛理旗水。

4.2,视数据的准确性

企业 信息化 是提升 企业管理 水平的一种手段和工具, 它运行的基础数据来自企业本身。 真实 可靠的基础数据,将运算出科学的结果 ; 有人用“三分技术、七分实施、十二分数据”来形

容数据对信息化的重要性,

可以看出数据的准确与否直接关系到项目实施的成败。 在企业中由于人员素质、 记录方式和 记录习惯等原因,经常会出现数据不准确或是根本就没有的现象,

因此给项目实施前进行的基础数据准备工作增加了难度和工作量。 对不准确的数据不加核实 或者输人没有根据的数据,造成软件系统计算出的结果不准确,软件系统再好也没有用。 因此基础数据的准确性是确保系统实施成功的先决条件, 同时企业领导也应该清楚认识到基 础数据的准备工作是“一次投人、终身受益”。企业如果在信息化项目启动前,

有计划、 有组织地进行基础数据的整理和规范化、 标准化工作, 将会大大提高信息化项目实 施的成功率和缩短实施周期。

4.3实施过程中也要抓“瓶颈”

实施过程中的“瓶颈”,也就是企业管理中存在的问题,通过对这些问题进行分析,提出 相应的解决方案, 然后通过计算机的管理, 规范相应的业务流程和减少不必要的事务, 使得 企业的问题得以解决。

电子制造业相比其他制造业具有资本密集型、 技术密集型的特点, 采用普通成品软件具有很 大的局限性 ; 同时电子制造业产品升级换代迅速,产品生命周期进一步缩短,要求快速的客 户需求变化。

这对 ERP 的快速事务处理和响应能力的要求也大大加大, 与传统制造业 ERP 相比, 无形中增 加了更大的精力和资金投人, 风险 也随之增大。 因此对于电子制造业 ERP 项目实施过程的研 究尤为重要和迫切。

范文二：PROJECT项目管理案例

PROJECT 项目管理案例

一、项目概况

项目的主要工作是维修某主要道路下一段长约 1公里的供水管道, 市政局要 求电力部门配合施工,同时铺设一条地下电缆,以增加该道路两侧的用电用户。 由于该项目是在现有道路上开挖, 故市政局决定在回填后顺便铺设新的混凝土路 面。为此,专门成立了一个项目管理办公室,以管理、协调该项目。项目内容包 括:供水工程、电力工程和道路工程。整个项目从 2010年 7月 1日提交预算报 批为开始,到恢复交通为止。项目预计建设工期为 64天,工程总投资约 557790元。

二、项目初始计划

参照工程工艺关系、 固定成本及所需资源表和项目可用资源 (劳动力 ) 数量及 费率表,将项目各项任务逻辑关系及固定成本(设备费、材料费和管理费等 ) 、 资源需求量信息,输入 project 文档,得到该项目的实施计划表(表 2.1)、甘 特图(图 2.1)。

表 2.1:项目初始计划表

由表 2.1知,项目总工期为 64个工作日,其开始时间为 2010年 7月 1日, 完成时间为 2010年 9月 28日。该项目计划满足市政局希望该项目能在 2010年 10月底竣工并恢复交通的要求。

图 2.1:项目实施甘特图

对图 2.1分析知,找出该项目实施计划的关键线路:预算报批,对外公告, 开走路上停留的车辆,开挖沟槽,维修水管,压力试验,复铺路面,恢复交通。

表 2.2项目实施任务分配状况

表 2.3 资源工作表

表 2.4 资源使用状况

2.1项目总成本的计算:

1.固定成本:设备费、材料费和管理费等;

2.可变成本:

(1)原料费:包括修复路面使用的水泥,石子,沙,各种防水材料,模板 等;

(2)租赁费:租赁各种设备,包括挖土机,压路机,各种大型的运输车等;

(3)施工流动津贴:包括各种由于外界或自身的原因而造成因施工地点的 改变而增加的额外的费用;

(4)人工费:包括付给监理人员,技工和壮工等的费用;

在该项目中, 固定成本已经给定, 可变成本主要由人工费组成, 因而要计算 处所有的人工费,其主要包括技工、壮工和管理人员的费用。

技工费用:950*50=47500元;

壮工费用:1853*30=55590元;

管理费用:64*50=3200元;

固定成本:456500元;

总成本 =固定成本 +可变成本

总成本:47500+55590+3200+456500=562790元。

由此可见,该项目的成本无法控制在 50万元以内。此外,考虑到,可变成 本构成的各个因素在不同的时间点上所需要的费用是不同的, 在下面的分析中也 进行了相关的考虑分析。 即:分析项目施工日期的变化给项目总成本带来的影响。

2.2项目工期计算:

根据项目中各个工序所需要的工时数, 计算总的工时数用工时数去除以每天 的资源量得到工期,工期 =工时 /资源量。 总工期等于各关键线路上各个工期之 和。

2.3项目资源调配

从资源工作表中,可以发现,在整个施工过程中,技术工人与非技术工人的 使用, 已经超过了最大的使用量, 即分配给资源的工时超过了在其可用时间内所 能完成的工时, 出现了过度分配问题。 资源调配的方法分为利用 Project 软件直 接进行调整和人工进行调整两种方法。 Project “调配资源” 只能通过延迟和拆 分任务调配过度分配的资源。手工调整,是通过人工的方式增加减少某资源。 我们两种方法都进行了适当的采用, Project “调配资源”中,分别利用 延迟, 拆分任务进行资源调整。 之后又采用手工方式进行适当的调整, 在采用手 工调配过程中尤其要注意的是要注意对资源调配时, 是否会影响关键线路, 注意 非关键线路是否会变成关键线路。经过资源调配后,结果如图

三、项目初始计划与优化方案对比

通过对初始计划进行分析,经过 Project “调配资源”和手工调配资源, 我们得到优化方案的甘特图。

优化后项目的开始时间为 2010年 7月 1号,结束时间为 2010年 10月 14号, 项目预计建设工期为 76工作日, 比原计划延迟了 12天, 总投资约为 563390元。

从甘特图可知,该工程的关键工序为:预算报批,对外公告,开走路上停留 的车辆,开挖沟槽,铺设电缆,吊装变压器,电力入户,恢复交通。

表 3.1:优化方案甘特表

图 3.1优化方案甘特图

优化方案其他图表如下:

表 3.2资源工作表

表 3.3 任务分配状况

下面对每个需要优化的工序进行具体分析:

1:在同时进行维修水管和铺设电缆两项工作的时候,维修水管需要壮工 35名,铺设电缆需要壮工 25名,而在本项目中能够提供的壮工的最大数目是 50, 所以这两项工作不能够同时进行。 优化的结果是, 将维修水管这一工序进行适当 的拆分, 中间出现了一天维修水管这项工作没有进行。 由于维修水管属于关键线 路,这符合“向关键线路要时间”的原则。在优化前后铺设电缆的工期数由 6.25天增加到了 10.67天,这也符合向“非关键线路要资源”的原则。

2:在未进行优化之前,电力入户和压力试验这两个工序是同时进行的,但 由于压力试验需要技工 5名,电力入户需要技工 20名,在本项目中能够提供的 技工最大数目是 20,所以这两项工作也不能够同时进行。经过优化以后,需向 非关键线路 —— 铺设电缆要资源,但结果是延长了其最终的完成时间,这样就会 使整个非关键线路上所有的非关键工序的完成时间延长, 最终的结果是:压力试 验在电力入户之前完成, 压力试验与吊装变压器同时进行, 通过对资源的分析发 现,这是符合要求的。

3: 在同时进行电力入户和复铺道路两项工序的时候, 由于两项工作需要的 技工数目都是 20名,而在本项目中能够提供的技工的最大数目是 30,所以这两 项工作不能够同时进行。 优化后的结果是对复铺道路这一关键工序进行拆分, 将

其工序完成时间延长, 来达到使资源得到合理利用又使工期能够得到最大限度缩 短的效果。

在手工调配过程中, 我们需要保证资源的使用量不能超过资源最大值, 同时 应保证资源使用的连续性, 使其大致服从正态分布。 优化后的资源使用状况分布 图(显示比例为整个项目)见表八:

表 8:优化资源使用状况分布表

经过优化后,资源使用满足要求,工期也满足在 10月底完成的要求,管理 费用增加导致总成本增加 650元, 以优化后的方案作为基准计划进行后续跟踪工 作的依据。

四、监控分析

4.1 第一轮监控

4.1.1第一轮监控信息

预算在 2010年 7月 31日才获批准, 即工序 “预算报批” 的实际完成时间是 2010年 7月 31日。

将实际信息输入, 设置状态日期 2010年 7月 31号, 将未完成的项目更新到 状态日期之后,得到项目的甘特图表如表九和图三所示:

表 4.1跟踪一甘特表

图 4.1 跟踪一甘特图

4.1.2 第一轮监控分析

对工期的影响:因为“预算报批”前没有紧前工序,它属于这个项目后续工 序进行的基础,所以, “预算报批”工序延误对其它的各个工序工期都会产生影 响, 同时也会对整个项目的总工期产生相应的影响。 从总工期的角度来看, 进行 第一轮调整后的总工期变为 94个工作日, 这比原来进行优化后的总工期多了 17个工作日, 这在理论上是需要进行调整的, 调整并优化后各个工序的工期与未调 整之前各个工序的工期所需要的工时数的变化如表十所示:

表 4.1各个工序一轮调整前后工期的变化(单位:工作日)

对成本的影响:对于成本的影响我们基于题目中所给的要求, 即本项目中每 个工序所需要的工时数是一定的, 所以对于整个项目来说, 整个项目需要的总工 时数也是一定的, 因此我们讨论由于总工时的变化带来的最终项目成本的变化是 没有实际意义的。 由于资源有限的原因, 很多工序我们不能够同时开始, 而在不 同的时间段,所需要的诸如:材料费,施工费,施工流动津贴,设备使用成本, 人工费等等一些费用是不一样的。

经过上面的分析, 我们可以得出以下一般性的结论, 即:当项目采取不同的 项目实施计划的时候, 项目的总成本是不一样的, 这在以后各轮优化中都是适用 的。同时,总工期的变化也会对项目的成本产生一定的影响,一般来说,项目的 总工期越长,那么它最终需要的总成本也就相应的愈多。

4.1.3第一轮监控后方案的优化

由于工期已经超过预期, 所以需要对计划进行调整优化, 尽量使工期满足要 求。优化后的甘特图表如图四和表十一所示:

图 4.2跟踪一优化方案甘特图

表 4.2跟踪一优化方案甘特表

经过优化调整, 总工期由原始的 77个工作日, 调整到了现在的 83个工作日。 在第一轮的调整中,由于工序“预算报批”的实际完成时间是 2009年 7月 31日,比原来的完成时间 2009年 7月 7日晚了 24天,导致进行优化后使各个 工序与原来相比较所需的工期发生了变化,同时使整个项目完成的时间向后拖 延,这样可能会导致工程成本投入的变化。

通过对项目进行调整,仍不能使项目的竣工日期不变,最短工期为 83个工 作日。将此优化方案作为第一轮跟踪的中期计划。

4.2 第二轮监控

4.2.1 第二轮监控信息

在 8月底,工序“向社会公告”已经完成,工序“开走路上车辆”也已经完 成,但是工序“开挖槽沟”还没有开始。

将实际信息输入, 设置状态日期 2010年 8月 31号, 将未完成项目更新到状 态日期之后,得到项目的甘特图表如表十一和图五所示:

表 4.3跟踪二甘特表

图 4.3跟踪二甘特图

4.2.2第二轮监控分析

可知, 开挖沟槽, 支设新电杆, 剪除树枝的紧前工序都是开走路上停留的车 辆, 与初始对项目进行优化的结果进行比较可得, 此时开挖沟槽, 支设新电杆以 及剪除树枝的工序都必须在完成开走路上停留的车辆这一工序之后进行 , 这势必 会给后面工序的工期以及整个项目的工期造成影响。 从比较的情况来看,如果 第二轮不进行优化的话,将需要 104个工作日,而之前只需要 77个工作日,所 以需要进行优化。

进行第二轮优化以前后各个工序的工期变化如下表所示(单位:工作日):表 4.4各个工序二轮调整前后工期的变化(单位:工作日)

4.2.3第二轮监控后优化方案

优化后的甘特图表如下:

表 4.5跟踪二优化方案甘特表

图 4.4跟踪二优化方案甘特图

我们可以容易从上图表数据看出:总工期由原始的 77个工作日,调整到了 现在的 91个工作日。

在第一轮对本项目成本分析的基础上,我们对第二轮调整后的项目进行分 析, 我们发现与第一轮的成本情况有很大的相似之处, 由于一部分工序的完成时 间发生了变化,所以可能会导致最终的成本发生变化。但是可以比较肯定的是, 进过第二轮的调整, 完成本项目所需要的总工期也较原来的基础上增加了, 所以 总的成本有会发生变化, 从这个角度分析经过第二轮的调整后本项目仍然需要进 行相应的调整以及优化。将此优化方案作为第二轮跟踪的中期计划。

4.3第三轮监控

4.3.1 第三轮监控信息

在 9月底,工序“开挖槽沟”已经完成,工序“维修水管”已完成 50%,工 序 “支设新电杆” 已经完成, 工序 “铺设电缆” 已经完成, 还有工序“剪除树枝” 全部已经完成。

将实际信息输入, 设置状态日期 2010年 9月 31号, 将未完成项目更新到状 态日期之后,得到项目的甘特图表:

表 4.6跟踪三甘特表

图 4.5跟踪三甘特图

4.3.2 第三轮监控分析

如果按照原来的计划进行进行第三轮的调整, 总工期为 104个工作日, 比原 计划的 77个工作日多了很多,所以必须进行必要的优化使其符合工期和成本上 的要求。

进行第三轮的调整优化前后各个工序的工期变化情况如下表所示:

表 4.7各个工序第三轮调整前后工期的变化如下表所示(单位:工作日)

总工期由原始的 77个工作日,调整到了现在的 101个工作日。

对成本的影响:在对第一轮和第二轮成本分析的基础上, 我们对第三轮调整 后的项目进行分析, 我们发现与前面的成本情况有很大的相似之处, 由于一部分 工序的完成时间发生了变化,所以可能会导致最终的成本发生变化。

4.3.3 第三轮监控后优化方案

优化后的甘特图表如下:

表 4.8跟踪三优化方案甘特表

图 4.6跟踪三优化方案甘特表

通过上面的分析可以看出, 与初始的方案在项目总工期和项目总成本这两个 方面之间均存在一定的偏差。

具体表现为:工期由原来的 77个工作日,调整为了现在的 101个工作日; 项目的总成本由原来的 558,440.11元,调整为了现在的 558,790.01元。同时各 个工序执行的时间也与原来的项目计划有了较大的区别。

产生这种偏差的原因主要是:

1. 管理不当。由于前期管理上出现了一定的问题,导致项目前面的一些工序 没有在计划的时间内完成, 对后面的工序产生了影响, 使整个项目工期和项目成 本与原来相比发生了变化,产生了一定的偏差。

2. 资源使用不当。在项目的真正实施过程中,可能由于工人懒散懈怠等原因 造成工期延长。

相应的解决方案:

1. 首先要加强管理,计划制定出来以后就应该严格执行,保证各个工序能够 在规定的时间内按时按质按量的完成, 以防止由于前面的工序在工期上的拖延对 后面的工序以及整个项目工期造成影响。

2. 其次,应该加强资源方面的管理,在资源的使用上应该严格按照资源计划 的要求来,避免由于资源不足或者资源闲置甚至是资源浪费的现象发生。

3. 最后,应该有全局意识,不要仅仅局限于某一个工序而抓住不放,应该有 全局观,最总体进行把握。

将此优化方案作为第三轮跟踪的中期计划。

4.4第四轮监控

4.4.1 第四轮监控信息

在 10月底,监控报告表明,工序 8“维修水管”,工序 9“压力试验”,工 序 13“吊装变压器” 均已完成; 但由于某些原因, 工序 7“复铺路面” 尚未开始。 将实际信息输入,设置状态日期 2010年 10月 31号,将未完成项目更新到 状态日期之后,得到项目的甘特图:

表 4.9跟踪四甘特表

图 4.7跟踪四甘特图

4.4.2第四轮监控分析

复铺路面开始的时间比未进行第四轮优化之前的开始时间完了很多, 所以会 导致其后续工序恢复交通的开始金额完成时间延长, 也会影响整个工期的完成时 间。虽然信息:在 10月底,监控报告表明,工序 8“维修水管”,工序 9“压力 试验”,工序 13“吊装变压器”已经完成,但其完成时间较未进行第四轮优化 之前的时间也晚了很多, 这对后续工序的工期以及整个项目的总工期都会产生影 响。 所以需要进行优化, 优化后项目的总工期由原来的 77天, 调整到了 111天。 进行第四轮的调整优化前后各个工序的工期的变化情况如下表所示:

表 4.10各个工序第四轮调整前后工期的变化如下表所示(单位:工作日)

总工期由原始的 77个工作日,调整到了现在的 111个工作日。

对成本的影响, 鉴于在前三轮对成本已经进行了较为详尽的描述, 在此不再 过多的赘述, 由于工序执行的时间以及总的工期发生了变化, 所以可能会导致工 程成本增加。

4.4.3第四轮监控后分析

优化后甘特图表:

表 4.11跟踪四优化方案甘特表

图 4.8跟踪四优化方案甘特图

将此优化方案作为第一轮跟踪的中期计划。

4.5第五轮监控

4.5.1第五轮监控信息

12月中旬,项目全部竣工。

将实际信息输入, 设置完成日期为 2010年 12月 15号, 得到项目的甘特图:表 4.12跟踪五甘特表

图 4.9跟踪五甘特图

4.5.2第五轮监控

工程竣工, 项目从 2010年 7月 1号开始, 到 2010年 12月 15号结束, 总工 期为 120个工作日,延迟 56个工作日,总投资为 559740元,超额 1950元。

五、总结分析

5.1总结分析报告

该项目是从 2010年 7月 1日提交预算报批开始的,而市政局希望将项目施工 对公众造成的影响降至最低,故希望该项目能在 2010年 10月底竣工并恢复交通, 这是本项目要完成的工期方面的目标。

对于成本方面的目标,在满足工期目标的前提下,经过最初的优化分析得出, 需要的费用为: 558,440.11元。经过四轮优化以后:

. 本项目需要的总工期为:111天, 最终的完成日期为 :2010年 12月 2日, 所以从 工期来看,并没有完成既定的目标。

2. 本项目最终需要的成本为:560,140.11元,从成本上来分析,基本上达到 了满足了成本的目标。

5.2分析实施和管理的成效

经过四轮优化后,如果不进行相应的优化,则最终需要的总工期为:114个 工作日,最终完成日期为:2010年 12月 7日,这比经过优化后的结果要差,而 且这个调整还没有考虑有关资源的条件。此时需要的成本为:560,290.11元,这 比经过优化后所需要的成本增加了。 综上所述, 进行相应的分析实施和管理是很 有必要的,它可以在合理利用资源的前提下,缩短工期,减少总成本。

5.3项目管理中为实现目标可以采取的调控措施

1) 成本投资方面

A 、 采取组织措施,建立有效的项目组织机构。应明确项目负责人的职责、 权利和任务,使项目投资控制有专人负责;

B 、优化设计方案,准确测算工程项目各个组成部分的工程造价;

C 、对投资目标值(总投资额)按工程构成(单项工程、单位工程等)和时 间进度两个方面进行分解切块, 以便确定各个项目和不同时间的投资管理控制目 标值;

D 、加强投资信息管理,定期进行投资对比分析。与工程项目有关的信息包 括:工程的各个单项工程、单位工程的投资额,各阶段计划资额,随工程进展各 阶段的费用支

出额, 各项工程的工程量完成额, 随工程进展建设市场的人工、 材料和现行 价格变化等。

2) 工期方面

A 、 项目部管理人员检查进度时, 应与检查施工单位在各施工部位投入的人、 机、物、料相结合,以综合分析影响进度的因素;

B 、发现工期拖延,应及时督促施工单位采取措施赶工,必要时召开专题的 协调会,及时分析并解决出现的问题;

C 、落实项目管理机构中进度控制部门的人员、具体控制任务和管理职能分 工;

D 、落实项目分解,如按项目结构分解,按项目进展阶段分解;

E 、各种先进的施工方法以加快施工进度

六、思考问题分析

在项目实施管理控制过程中存在的问题:

1. 工期成本问题

在本项目的实施控制过程中, 工期延长了 2个月, 而总投资仅仅增加了 1950元。 主要原因在于:该工期的延长只是引起了管理费用的增长, 这事与实际情况 不相符合的地方。 因为在实际的施工过程中, 工期的延长可能会引起甲方不能及 时投入生产而带来一定的损失, 也会引起租赁设备成本的增加, 设备使用成本的 增加等等。 所以, 由于信息的局限性, 影响该工程的主要是工期, 在分析过程中, 我们也主要以工期分析为主。

2. 资源的分配问题

由于在初始信息输入的过程中, 资源存在过度分配。 而在进行资源优化的过 程中,主要存在两方面的问题:首先,由于手工调配过程过于繁琐,对于手动自 动和手工调配的混合使用练习不够, 过于死板; 其次, 该控制过程资源是固定的, 与实际情况不符, 当资源量不足而延长工期造成严重后果的情况下, 应该增加资 源以减少工期的延长。

3. 控制问题

在该项目的实施控制过程中, 主要采取的是被动控制, 即当工期出现延长的 情况下才采取措施优化方案。 而在实际当中的控制应当是主动控制与被动控制的 有机结合,主动控制能更好的发挥主观能动性,减少不必要的成本和损失。 在这次 project 项目管理实验中,我们顶着烈日,冒着高温,全身心的投入 到了实验中, 最终我们小组出色的完成了任务。 然而更重要的是, 我们深刻地体 会到了团队协作的重要性和当中所蕴含的巨大能量。虽然老师上课的讲授很详 细, 但是当我们亲自动手实践时, 仍然是遇到了不少的困难和麻烦, 然而困难面 前我们非但没有退却, 反而迎难而上, 用集体的智慧去探索解决问题的方法, 在 解决问题的过程中我们不仅收获了知识, 收获了友谊, 更收获了一颗团结拼博的 心。 此次实验可以说是一次关于知识和能力的综合检验, 更可以说是对我们小组 合作精神的考验,我们相信,再大的困难也压不倒精诚团结,友谊合作的我们, 我们的团队!

附表:

1 初始计划甘特图

2 初始计划优化后方案甘特图

3 第一轮跟踪甘特图

4 第一轮跟踪后优化甘特图

5 第二轮跟踪甘特图

6第二轮跟踪后优化甘特图

7 第三轮跟踪甘特图

8第三轮跟踪后优化甘特图

9 第四轮跟踪甘特图

10第四轮跟踪后优化甘特图

11 第五轮跟踪甘特图

范文三：项目管理案例

案例分析题

中国能否在国际上引领高铁发展

证券时报记者:为什么你认为是中国而不是日本和德国等西方发达国家 引领高铁的发展?

高柏:这个问题问得很有意思。为什么呢?因为高铁对不同的国家意义 不同。对日本、德国、法国或加拿大,高铁只不过是一个私人公司的商业。 现在德国的西门子正跟法国的阿尔斯通在谈判。 本来 GE 要兼并阿尔斯通, 结 果西门子杀出来了,要与阿尔斯通进行一个业务交换。西门子要把自己的高 铁业务让给阿尔斯通,然后把阿尔斯通发电设备的业务要过来。你可以看得 出,这本质上是一个私人公司盈利的问题。

但对中国而言,高铁有十分重大的意义,它不仅能带动经济发展,而且 还是中国政府推动国际战略的重要工具。更重要的是,中国目前是世界上拥 有最多外汇储备的国家,有资本为中国的高铁走向世界融资。同时,中国高 铁的竞争优势在于整个系统集成方面的优势,这是别的国家铁路公司完全没 法比的。当然,说中国希望主导和中国有实力主导并不等于中国就能真正地 主导,这里面还要涉及很多其他的变量。

说中国会主导世界高铁发展的另一原因是其它国家都盯着中国的高铁。 三年前,奥巴马就以中国为例誓言在美国发展高铁,即使当时的联邦债务高 举,仍然拍出 500多亿美元。后来刘志军被审查、动车出事,中国的铁路投 资开始急剧下滑,美国各州除了加利福尼亚又都因为没有钱不想建高铁,奥 巴马的高铁梦才不了了之。这次,印度总理莫迪临上台之前也以中国为例发 誓要在印度建设高铁,中国没准还会参与其中。当年日本人和欧洲人建高铁 时,没听说谁非要跟着建。而中国建了高铁,就引起其它大国的强烈反应, 这是为什么?第一,高铁已经成为代表中国当代工业竞争力的一个符号。第 二,中国高铁的发展正在改变国际国内政治经济结构的基本格局。

当然,中国要主导或引领高铁在国际上的发展目前还是任重而道远。这 里面一个巨大的约束是中国的国际问题研究能力和有关的族群、宗教和国际 政治经济学等社会科学领域的研究还十分薄弱。

到目前为止,中国企业走出去的实践基本上没有什么国际研究和社会科 学的支持,这恰恰是中国企业走出去遍地是教训的根本原因。中国现有的国 际研究力量主要侧重于研究发达国家,据说国际研究中心的 60%是美国研究 中心。十八大以来,丝绸之路经济带、海上丝绸之路、中印孟缅经济走廊和

中巴经济走廊已经成为国策。但是,对中国的学术界、教育以及科研管理部 门的挑战是,什么时候中国才能在国际研究的资源分配和人力资本培养方面 为这些国策提供真正有力的支持? 在中国出现无数的智库和咨询公司能为 中国高铁走出去提供有关国家的各种研究之前,主导世界高铁的发展恐怕还 只是一个目标而已。

中国的全球高铁路线图有四条可选线路

证券时报记者:你在 2011年曾经提出,建设由中国通往中亚、南亚、中 东、北非、东欧乃至西欧的各条高铁将有力带动欧亚大陆的经济整合,在欧 亚大陆经济整合的过程中,中国可以成为东部的推动力,欧盟成为西部的推 动力,俄国成为北部的推动力,印度成为南部的推动力,各方面的进展在中 东会合。这是否就是你心目中的中国高铁全球路线图?

高柏:你刚才引用的那段话代表着我在 2011年时对中国高铁国际战略的 认识, 2013年至今我对这个问题又有新的认识。

谈到高铁,首先我想强调一点,按国际上的标准,每小时 200公里以上 的铁路都称为高铁。实际上我在使用这个词的时候,在很多时候并不一定指 速度非要达每小时 200公里。在很多场合,只要有铁路这一交通基础设施, 就不会影响它作为促进整个欧亚大陆经济整合的一个战略工具的意义。 我下面就讲一下现在心目中的中国全球高铁战略。

对中国而言,有现实意义的欧亚大陆桥有四条线路,第一条是已经建成 的渝新欧铁路。渝新欧铁路一个最大的问题在于中国和前苏联地区的轨道宽 度不一样。通过这条路线运往欧洲的货物必须经过两次换车轨,一次是在哈 萨克斯坦出境的时候,另外一次是在白俄罗斯出境的时候。两次换轨就要耽 误时间,从效率的角度看这是一大问题。

第二条是经中亚进伊朗,然后通过土耳其到欧洲的路线。在过去的 10多年里, 中国一直希望建中吉乌铁路, 即经过吉尔吉斯斯坦和乌兹别克斯坦, 再进入土库曼斯坦、 伊朗和土耳其的路线。 这个铁路从本世纪初就开始筹划, 一直到去年年底吉尔吉斯斯坦总统正式宣布他们将不参加这条铁路的建设。 至少在目前,谈建这条铁路还为时尚早。

第三条线是南线,即从喀什到瓜达尔港的中巴铁路。这条铁路是中巴经 济走廊的重要组成部分,但在目前阶段它还只是长期计划的一部分,现在正 在做的是把现有的公路从 10米拓宽到 30米。实际上,中巴铁路是对中国现 在的国际铁路战略来讲唯一有现实意义的路线。遗憾的是,在计划中的中巴 经济走廊项目中,它还没有被当成首要。

第四条是所谓的泛亚铁路, 即通过老挝或缅甸往南修, 走泰国、 柬埔寨, 最后进马来西亚,到新加坡。这个路线现在已经开始建,但中间又出现很多 插曲。像泰国最近的政治动荡使得大米换高铁的计划至少是暂时停止了,在 未来有多大的可能性接着干还需观察。

除了已经建成的渝新欧铁路,现在中国铁路战略进一步向外发展基本上 就是上面讲的那三条可能的线路,泛亚铁路可能还会与中国提议的中印孟缅 经济走廊和中巴经济走廊接轨,这就可以构成一个大的泛亚铁路,并通往欧 洲。

最近莫迪当选为印度总理,并邀请巴基斯坦总理谢里夫参加他的就职典 礼。这发出一个很清晰的信号,即印度为了促进国内的经济发展愿意与周边 国家搞好关系。莫迪也邀请**主席在年内访问印度。我们可以预见,中 国与印度将会进一步加强联系。许多西方报刊预测,印度新政府将在边境问 题上对中国采取进一步的强硬立场, 会加强与安倍的合作以遏制中国。 但是, 如果莫迪真想发展经济,他就必须与中国搞好关系。这里面还有俄罗斯的因 素。当中国与印度的传统盟国俄罗斯在大幅度加强合作之际,中印关系严重 恶化从逻辑上说不通。实际上,目前在欧亚大陆上出现一个俄国从北面、中 国从东面、印度从南面共同推进区域经济整合的可能性比以往要大大增加, 而不是减少。从这层意义上而言,泛亚铁路的未来应该是光明的。

中巴铁路是中国向西开放的突破口

证券时报记者:你怎么看待中巴铁路?该线路是否可以成为中国向西开 放比较现实的突破口?

高柏:我们首先要看有关国家在修与中国有关的铁路时的国内政治环境。 吉尔吉斯斯坦国内对中吉乌铁路的反对派举出的理由主要是,从他们自己的 经济需要出发修一个南北向的铁路更合适,而中国要修的中吉乌铁路是东西 向的,没有满足他们国内经济上的需要。另外有分析认为,这背后还有俄国 的利益和哈萨克斯坦的利益,也有吉尔吉斯斯坦本国内部对中国的担心。这 个很好理解。如果这条线修通,必然构成对走哈萨克斯坦和俄罗斯北线的竞 争,尤其是当这条线采取国际轨道标准,即中国和欧洲现在通用的标准,而 不是俄罗斯以及前苏联境内用的宽轨的话更是如此。从效率上讲,中吉乌线 如果建成,中国走这条线去欧洲可能比走北线要快,同时更方便中国的货物 运往南欧、中东和非洲。在这种条件下,北线的货源肯定会萎缩。哈萨克斯 坦和俄罗斯在背后反对不仅有地缘政治方面的原因,也有经济方面的考虑。 中国在巴基斯坦建铁路则有两个在其他国家没有的有利条件。第一,与

中国友好是巴基斯坦国内政治中跨党派的全国共识,他们愿意利用中国经济 发展的机会带动本国的经济发展。不论谁上台,没有人担心中国发展会成为 对巴基斯坦的威胁。第二个条件与第一个紧密相连,即任何外来势力操纵巴 基斯坦国内势力反对中巴铁路建设成功的可能性很小。有了这两个基本的政 治条件,如果中国有先把喀什通往瓜达尔港的铁路尽快打通的决心,那就很 有可能实现。

虽然中国在巴基斯坦修铁路的政治条件优于其他国家,但如果没有中国 的积极推动,我们也无法指望巴基斯坦方面把这件事当成首要的项目。巴基 斯坦的铁路实际上还是当年英国殖民时期留下来的,现在已经残败不堪。在 过去的 10年里,许多巴基斯坦人已经放弃把铁路作为一个主要的交通工具。 领导管理巴基斯坦铁路的是一个国有企业,它在巴基斯坦国内围绕中巴经济 走廊展开的政治过程中处于十分软弱的地位。巴基斯坦国内主要利益集团的 利益集中在公路建设上,他们对中巴经济走廊提出的诉求是首先发展公路, 而不是发展更符合中国战略意义的铁路。如果中国只是单纯地依靠巴基斯坦 一方提出希望要什么、先要什么,那连接喀什和瓜达尔港的中巴铁路恐怕还 一时半会启动不了。

因此,中国必须认清中巴铁路的战略意义,积极推动早日上马。

高铁投资要算大账

证券时报记者:今年铁路投资不断追加,中国铁路总公司还特别强调今 年铁路固定投资不怕超、 不怕冒。 对此你怎么看?这是基于宏观政策的刺激, 还是对于高铁价值的再认识?怎么看待社会普遍关注的铁路总公司或原来的 铁道部负债率偏高的问题?

高柏:今年增加高铁或铁路建设的投资量肯定是有宏观经济刺激的目的 在里面。动车出事那年中国大幅度减少了对高铁的投资,这与其说是因为动 车出事, 不如说是当时整个经济投资过热需要调整。 到了 2011年年底, 发现 投资急剧减少导致经济下滑,于是又开始增加铁路建设投资。所以,铁路投 资政策的变化体现经济周期的原因并不是什么秘密。但是如果没有对高铁价 值的再认识的话,现在即使需要增加投资,政府也不一定非要往铁路上投, 这里面还是反映了政府对建高铁或者铁路网价值的认识。

另一方面,从历史上看,好多国家都曾经在一个特定的历史时期突然变 得十分有钱。这时面临的一个选择是钱花在哪儿?美国在二战结束时的黄金 储备占世界的 2/3、工业产值占世界的一半、投资资本占世界的 3/4。这样一 个强大的国家把大量的财富用在哪里?实际上大量地用于冷战,用在军事和

国防上,朝鲜战争、越南战争、里根任内的星球大战,以及小布什任内的伊 拉克战争、阿富汗战争和反恐怖主义战争都耗费了美国大量的金钱。在上世 纪 80年代泡沫经济的时候, 日本把很大一部分钱变成海外投资投向东南亚和 中国,在国内的投资基本上都进了房地产。欧洲在战后有钱了基本上是发展 福利。

比较起来看, 当中国在过去 30年的经济发展积累了大量的财富后, 尤其 是在 2008年这种特殊的环境下砸进 4万亿刺激经济增长, 其中的 1/3是砸在 高铁上。如果这 1/3也砸进了房地产市场的话,现在中国会是什么样?所以, 从这种意义上来说,中国在财富急剧增长时把大笔的钱花在高铁上实际上是 一个很明智的决定。为什么?因为它导致了国家交通基础设施急剧的升级换 代,为以后国民经济的进一步发展准备了重要的物质条件。

这里还不仅仅是经济方面的意义。当北京到乌鲁木齐的高铁连通之后, 原来要两三天的路程现在 11个小时多一点就可以到达。 这种变化将有助于加 强民族认同、社会的连带感以及经济整合。如果再往西修形成向西开放格局 的话,其潜在的战略意义就更大。所以,不要从狭隘的算小账的公司财务角 度去看待高铁投资,必须从战略层面认识高铁投资带来的巨大回报。

对于铁道部或者铁总负债率偏高的问题,我的研究团队发现,各国基础 设施投资中和高铁有关的硬件投资基本上都来自国家财政。 对于负债率偏高, 你说它是问题它也是个问题,你要说它不是问题它也不是问题。这主要看一 国在分析与铁路建设相关的财务安排时判断的标准是什么。

前几年我曾经观察到一个现象,跟实际的预算相比,每年中国的税收实 际上经常是多收,高的时候大概是 3000多亿,低的时候也有 2000多亿。我 一直在想——这可能完全是外行的猜测,我们可不可以把每年多收进来的这 几千亿税收用于冲销铁路建设形成的债务?

应建立高层次的高铁发展协调机制

证券时报记者:怎么看待拆分铁道部?目前的管理架构能否切实推进高 铁在国内快速发展,并推动中国高铁走出去?

高柏:至少在引进外国技术和消化外国技术这两方面,原来的铁道部体 制实际上发挥了积极的作用。后来在动车事故和大部制改革的背景下,铁道 部被分拆成现在这样。对未来中国发展高铁或是高铁走出去来说,现有的交 通部加铁总的体制究竟能否提供强有力的支持还有待观察。

但有一点可以肯定,从中国高铁走出去这个角度看,即使是原来的铁道 部也不具备足够的协调功能。要想推动中国的铁路或高铁向全球出口,仅仅

靠原来的铁道部是远远不够的,在很多场合还需要外交部、商务部和发改委 的大力协作。

实际上,自从十八大以来,党和国家最高领导人都已经亲自出马来抓高 铁的出口。**主席访问德国时,专门到杜伊斯堡迎接中国通过渝新欧铁 路发来的火车,**总理更是在数次访问时大搞高铁外交。在印度新总理 莫迪上台后,从外交部部长王毅印度之行的访谈可以预见,今年晚些时候习 近平主席访问印度时高铁还会是一个重要议题。

下一步应该做的是建立一个跨部委的、直接受最高层指挥的推动高铁的 协调机制。十八大以来已经建立了几个整合机制,像国家安全委员会、深化 体制改革委员会及网络安全委员会等,这些都是向协调各行政部门之间的方 向发展。要把中国的铁路或高铁推往国际市场,中国亟待建立一个强有力的 协调体制,以整合各方面力量来推动这个事业。单独依靠铁总,或者是下面 的公司自己去打拼的话,面临的障碍会很多。

证券时报记者:能否谈谈高铁战略与**主席提出的丝绸之路经济带 的关系和相互影响?在制定丝绸之路经济带规划时该如何考虑高铁的作用? 高柏:对我来说,铁路与丝绸之路经济带是互为表里、相辅相成的。我 在 2011年 4月发表的那篇关于中国高铁战略的文章里提的就是与蓝海战略相 对的丝绸之路战略。我的提法是欧亚大陆经济整合,而欧亚大陆在历史上的 贸易通道不就是丝绸之路吗?当时我的基本观点就是通过修铁路推动向西开 放,通过建设交通基础设施带动欧亚大陆的经济整合。在我看来,修铁路是 建设丝绸之路经济带最重要的一个组成部分。

咱先别谈高铁,就是离开了铁路这种重大的交通基础设施去谈丝绸之路 经济带,其经济整合的程度也会有很大的区别。我们在研究为什么欧洲大笔 投资建设高铁时发现,欧盟每年给西班牙这种国家提供很多钱帮助他们建高 铁网,理由是欧盟作为超越单一民族国家的政治单位,必须要加强所有生活 在域内的人们的连带感。换句话说,建设高铁的目的是增加生活在欧盟域内 民众的政治认同。

当用高铁把乌鲁木齐与北京以 11个多小时连接起来的时候, 新疆的民众 对内地的感觉和内地的民众对新疆的感觉将与现在有很大的不同。现在在内 地想起新疆显得很遥远,坐火车要两三天才到。但高铁通车后,你睡一觉就 到了。这就是高铁带来同城化、一小时生活圈和三小时生活圈的道理,交通 速度的变化导致人们对空间距离认识的变化。

因此,建设丝绸之路经济带离不开交通基础设施,而高铁则是交通基础

设施的一个重要组成部分。今年 3月访问德国时,**主席专门去渝新欧 铁路的终点站杜伊斯堡观看从中国开来的列车进站,当你看到这个后就会明 白,铁路在他心目中的丝绸之路经济带所占的分量。

范文四：IT_项目管理_案例

项目团队如何拥有高的协调性

案例正文：

徐家龙最近被公司任命为项目经理，负责一个重要但不紧急的项目实施。公司项目管理部为其配备了7位项目成员。这些项目成员来自不同部门，大家都不太熟悉。徐家龙召集大家开启动会时，说了很多谦虚的话，也请大家一起为做好项目出主意，一起来承担责任。会议开的比较沉闷。项目开始以后，项目成员一有问题就去找项目经理，请徐家龙给出意见。徐家龙为了树立自己的权威，表现自己的能力，总是身体力行。其实有些问题项目成员之间就可以相互帮助，但是他们怕自己的弱点被别人发现，作为以后攻击的借口。所以他们一有问题就找经理，其实徐家龙的做法也不全对，成员发现了也不吭声，因为他们认为我是按你说的做的，有问题你经理负责。 团队成员之间一团和气，“找徐经理去”、“我们听你的”成为了该项目团队的口头禅。但随着时间的推移，这个貌似祥和和团结的团队在进度上很快出现了问题。该项目由“重要但不紧急的项目”变成了“重要而且紧急的项目”。项目管理部意识到问题的严重性，派高级项目经理张凤指导该项目的实施。

请问： 该项目问题出在哪里？ 徐家龙应该怎么做？

分析：

1.项目经理的定位我们先澄清一个概念：什么是项目经理。项目经理就是项目中的总经理，总经理的职责是决策，领导。而不是关注所有的事情。本案例中的项目经理犯的错误在我们身边屡见不鲜，其根源最主要在于：1)项目经理定位不准2）团队无明确的沟通计划

2.只竖向沟通不横向沟通显然不行作为项目经理,你应该要引导成员相互横向沟通后，无法解决的再竖向沟通或开会协商；这就好比民主集中制，要民主，也要有人说了算，案例中项目经理都是自己拿主意，但他不可能在每方面都是长处，长此以往，团队形成一种风气，压力全转移到项目经理处，项目风险也会越来越大。

3.职责、团队、方法论. 一个成功的团队是指由不同技能,才华,工作风格和知识的成员组成的士气高涨的团队.项目经理的职责就是将这些人组成团队并激励他们. 项目经理的技能应包括技术技能和管理技能,坚实的技术基础能够在技术方面对团队起指导作用,管理技能有助于沟通和解决问题.管理技能不仅限于技术方面,还包括解决问题的能力,估算能力,编制计划的能力,人际和沟通能力.所以本案例出现的问题本质是项目经理对自己的职责没有很好的认识，因此在管理团队的方法上也就走了偏路。问题从项目组成员形成了一个习惯（有事找徐...)，失去了团队的协做意义，使团队的实际能力得不到体现；到最后使得项目进度出现严重延迟。

项目管理案例：项目的开发周期

案例正文：

一个项目经理在开发一个为期10个月的项目的三个星期后得到客户通知，项目要在不增加成本，不影响范围和质量的情况下，需要在8个月内完成。

请问：项目经理应该怎么做？

分析：

一、了解客户计划改变的真实原因 在做项目的很多时候，客户方会要求项目在不增加成本，不影响范围和质量的情况下，提前完成，但是一定有他的理由，也许是你的竞争对手采取的措施，也许是我们在做项目的时候有哪些不对的地方，或者是客户遇到新的其他情况不等，但是在客户提出之后，不能明确的答应也不能以强势的态度拒绝，等了解真正的原因后再做打算。

二、向客户沟通 假如必须提前完成任务，要向客户说明其困难，假如公司真的有实力，那就答应他，并适当的拿出合同进行说明，是否在其他方面给予公司补偿。如果公司的把握不是很大，那就站在客户的立场为他考虑，本来十天完成的任务现在8天完成，困难时什么，结果会怎么样，是否采取，按照客户的要求完成部分功能，比如为了迎接上级领导检查，那就把系统的表面工作都做好，要是真正的使用的话，那就把不影响工作进行的部分往后推迟等等，一个项目实施后，所有功能在一定的时间都能使用上的几率不是很大，另外也可以采用在主要功能方面做好，次要方面稍往后放等等方法。

三、从公司本身出发 在不影响范围和质量的情况下，提前完成，我们只有在加班或加人中选择，但是一定要谨慎，因为加人是存在一定的风险的，毕竟项目已经进行了3个月。假如公司实在没有办法的话，那就把部分较独立的功能模块外包出去，当然这是下下策了。 四、团队的管理 在这个时候，一定要在团队的管理方面做好工作，无论从人员的到位，还是人员的情绪，或者其他方面等等做到恰到好处

项目管理中的创新智慧

自从中国改革开放、走向世界，她就登上了全球化的互相依存和竞争的舞台。这个舞台催醒了东方巨龙的创新意识。只有从中国制造走向中国创造，才可能有中华的复兴，才会有自立于世界民族之林的能力。

但是创新不能停留在口号上。如果说中国人缺乏创造性，你一定不会同意。然而说在中国成功地走到了?智慧型组织'阶段的企业还凤毛麟角，你大概不会反对。肖知兴在他的《中国人为什麽组织不起来》一书中分析其原因，强调了价值观、信念和文化的力量。确实创新需要有群体智慧和组织文化。本文把这个大问题收缩到项目管理领域，看看情况又是怎么样呢？

项目经理们喜欢这样的赞誉"你驾驭的?列车'总是准点到达并且不超过能耗指标"。他们通常都是一些做事非常专注，习惯严格按预定框架和程序办事的人。很少从他们嘴里冒出创新这样的词。很不幸，其实这是一种认识上的疏漏。许多企业忽略了组织文化这个因素，不知道如何在项目管理的框架里培育创造性。 项目管理中的创造性并不是与规范化、标准化相矛盾的，它确实存在并有助于时间和金钱的节省。我过去也写过文章，认为项目管理应当是标准化和个性化的融合。

创新的赛场有边界约束 许多人有一种误解，认为有创造性的人必须是不受任何拘束的。然而，项目管理结构就像一个创造能力的比赛场地，它确实是有边界的。 尽管灌输这样一种充分评价创新价值的理念是重要的，然而领导者仍然需要对创新设置必要的界限。如果没有适当的边界和领导，无序的创新性必然会将项目引向一片混乱。 在整个投资组合的范围中保持工作流程的连贯、一致非常重要。这将有助于在全企业内为创新建立一个坚实的?巨人的肩膀'，否则创新只会是胡闹的游戏。这包括维持稳定的规章制度和行为准则，像制订计划进度和预算等都要有一定的程序，不要随意变更。在项目一

开始就应建立好一个总的章程，并且在整个项目过程中维护好这个章程，使其能够得到有效的遵循。这可以避免许许多多问题和麻烦的产生。其实真正的?创新狂躁'来自高层头脑发热的、糟糕的领导。 无疑，公司高管应找到一种办法来培育创造能力，以提高项目成功的概率。项目本身是一类独特的过程，所以对于具有突破性的创造存在着许多机会，特别是在立项和寻求缩短工期、节省费用、提高质量的努力中。

过度控制抑制创造性 要使项目能具有创造性，公司高管需有慧眼识别和启用能评价、鼓励创新精神的项目经理。不要因为有些创新的意见被认为?说起来容易、做起来难'，就对其嗤之以鼻。为了使工作团队有最佳的发挥，一个项目经理需要具备指导、支持、教育和委任的技巧。控制性的领导往往一切自己决定并监视部下的每一个工作细节，这样必然抑制创造精神。

有时候简便的技巧比高超的技术还更管用。美国新泽西州的一位创新和领导力咨询顾问Wayne Morris认为，一个有创新能力的领导人的主要作用是设计和维护好一个支持创新精神的、安全的心理环境。为此，他提出领导者应具有：接受风险的承受力 对智者失误（非愚蠢的失误）的经验价值的理解 相互交流、沟通的平易 鼓励创造激情的能力 授予部下一定自主权的民主意识 给部下个人事宜留下适当时间的宽容 乐观的态度 鼓励意外发现的能力 对悖于常理的言论的宽容

全面培育创新意识 创新的项目管理贯穿项目的全过程，从建立一个创新的框架开始，让大家去思考如何找到一种与众不同的好方法来节省时间和金钱。美国西雅图的一位创新管理顾问Donna Shirley说，以她的经验创新的机会无处不在，不要仅仅满足于技术性的创造，还需要管理的创新以及用人机制的创新。

创新仅仅依靠个别人的天才也是不够的。个别人单枪匹马的创新能力不可能真正把事情做好。整个团队必须具有集体的创新智慧和创新文化。

工作流程中设定创新空间。 组织应在工作流程中给予创新一定的空间。你可以也应当把创新列入计划之内，但务必将其放在需要的地方。 创新这类工作方式的特征就是随心所欲地放纵思维，并为关闭狂想闸门的最后时刻设置好底线。对大多数人而言，在给出限定条件的情况下会工作得更好。项目管理的责任就在于设定合理的边界，给创新留出空间，并让你的团队成员都知道。这将有助于他们最好地发挥创造性，而且不会无端地浪费资源。 要让人们知道遵守工作流程的好处，你必须尊重有创新精神的人，告诉他们在什麽情况下可以做新的尝试并允许犯错误。然而，同样重要的是，也要让他们尊重项目管理的工作流程。一个好的领导者要鼓励创新，但不允许随意破坏工作流程。

软件外包项目中的进度管理

案例正文：

A公司是一家美资软件公司在华办事机构，其主要的目标是开拓中国市场、服务中国客户，做一些本地化和客户化的工作。它的主要软件产品是由总部在硅谷的软件开发基地完成，然后由世界各地的分公司或办事机构进行客户化定制、二次开发和系统维护。这些工作除了日常销售和系统核心维护之外，都是外包给本地的软件公司来做。东方公司是A公司在中国的合作伙伴，主要负责软件的本地化和测试工作。 Bob先生是A公司中国地区的负责人，Henry则是刚刚加入A公司的负责此外包项目的项目经理。东方公司是由William负责开发和管理工作，William本身是技术人员，并没有项目管理的经验。当Henry接手这项工作后，发现东方公司的项目开发成本非常高，每人每天130美金，但客户的满意度较差，并

且每次开发进度都要拖后，交付使用的版本也不尽如人意。而且，东方公司和A公司硅谷开发总部缺乏必要的沟通，只能把问题反馈给Henry，由Henry再反馈给总部。但由于Henry本身并不熟悉这个软件的开发工作，也造成了很多不必要的麻烦。

为此，Bob希望Henry和William用项目管理的方法对该项目进行管理和改进。随后，Henry和William召开了一系列的会议，提出了新的做法。 首先，他们制定了详细的项目计划和进度计划；其次，成立了单独的测试小组，将软件的开发和测试分开；并且，在硅谷和东方公司之间建立了一个新的沟通渠道，一些软件问题可以与总部直接沟通；同时，还采用了里程碑管理。六个月后，软件交付使用。但是客户对这个版本还是不满意，认为还有很多问题。为什么运用了项目管理的方法，这个项目还是没有得到改善？

Henry和William又进行了反复探讨，发现主要有三个方面问题：1、软件本地化产生的问题并不多，但A公司提供的底层软件本身存在一些问题；2、软件的界面也存在一些问题，这是由于测试的项目不够详细引起的；3、开发的周期还是太短，没有时间完成一些项目的调试，所以新版本还是有许多的问题。

此时，Henry向Bob提出是否采用公开招标的方式，选择新的、实力更强的合作伙伴。但Bob认为，与东方公司合作时间已经很长了，如果选择新的伙伴又需要较长的适应期，而且成本可能会更高。于是，Henry向东方公司提出一些新的管理建议。首先，他们采用大量的历史数据进行分析，制定出更详细的进度计划；其次，要求东方公司提供详细的开发文档和测试文档（之前William的团队做的工作没有任何文档，给其他工作带来了很多困难）；第三，重新审核开发周期，对里程碑进行细化。

又过了六个月，新的版本完成了。这一次，客户对它的评价比前两个版本高得多，基本上达到项目运行的要求。但客户还是对项目进度提出了疑问，认为实时推出换代产品不需要那么长的时间。

分析：

软件外包是现在软件工程中较常见的做法。在软件外包工程中，保证质量的进度是很难控制的。对于项目经理来说需要一整套复杂的能力，比如制定计划、确定优先顺序、干系人的沟通、评价等，每一种能力都与项目的最终结果有直接或者间接的关系。 然而，国内的项目经理大多没有接受过正规训练，缺乏项目管理方面的专业知识的技巧，往往只是凭借以前的少量经验盲目去做，容易出现各种问题。尤其是在管理外包项目时，缺乏足够的经验和技巧，往往造成进度不断推迟，而质量无法保证的情况。 前文是一个比较典型的软件外包项目的案例。在这个案例中，我们可以看到现在IT业内许多外包项目的影子。 在该案例中，东方公司没有专门的项目经理，是由技术人员William兼做管理。这是国内软件公司经常会出现的问题。最初，出现进度落后的问题时，A公司的Henry与东方公司的William讨论后决定采用项目管理中计划管理等手段，其中包括里程碑管理。这是控制进度的较常见做法。

里程碑管理的引入 一般来说，在项目开始时，项目组成员都会对项目制定一个详细的计划。通常情况下，在明确的工作说明书（SOW）和WBS的基础上制定具体的进度计划时，需要采用一些具体的技术。像这种软件外包项目，最成熟的技术是里程碑管理。 里程碑一般是项目中完成阶段性工作的标志。不同类型的项目，里程碑也不同。比如，在开发项目中，可以将需求的最终确认、产品移交等关键任务作为项目的里程碑。本案例中，Henry在接手项目后采用里程碑进行管理是很恰当的不过，要注意的是，每到一个里程碑处，应及时对前段工作进行小结，并对后续工作进行计划调整。对于一些管理效果明显的领域，可以不必投入较多精力。而对于下一步管理过程中可能会出现问题的领域，应给予较

多的关注。当然，在软件项目里，进度的变化是较常见的事情。

在本案例中，采用里程碑管理后仍没有达到客户的要求，进度依然拖后。在这里，就需要考虑另一个因素—质量与进度的关系。

质量与进度关系 通常，项目管理的前提是保证在预算内、满足质量的前提下，按进度完成项目。因此，可以看到，保证质量是前提。那么，如何在满足质量的前提下管理进度呢？单纯从项目管理理论知识中并没有一种有效的方式。笔者通过实践，推荐一种较实用的方法。具体步骤为： 首先，尽量利用历史数据。在本案例中，Henry应该调查之前的项目情况，将会发现可以类比的情况，事先就可以知道需要管理质量和进度的关系。 其次，由于此项目是软件外包项目，Henry不能完全掌握项目的资源调度情况，因此缺乏对质量的控制。这也是大多数外包工程中最令人难以掌握的地方。在这里，可以采用对进度管理计划添加质量参数的方法，也就是通过参数调整进度和质量的关系。 这一做法的前提是要有一定的历史数据。比如，从历史数据中得知，完成子项目的时间是5天，测试后有15个问题；完成同样子项目的时间是7天，测试后有10个问题；完成同样子项目的时间是8天，测试后有5个问题，……以此类推。随着数据的不断增多的，采用两维坐标图，就会得到一些离散的点（不考虑资源的差异），并形成一条曲线，见图1。考虑项目允许的质量范围，对照图中的数据，找出相应的参数。根据得到的参数，确定一个合适的进度计划。

进度与成本的关系 在本案例中，Henry发现东方公司进度一直拖后，成本却居高不下。这里就需要了解软件外包项目中进度与成本的关系。很多时候，此类工程大多采用固定总价合同。但由于软件项目的修改比较多，实际上此类合同很像是固定总价加奖励费用，其中奖励费用一般会采用单价合同，即若干元/人天的合同，也就是说，承包商的成本是建立在人力成本估算上的。这样，一些承包商会倾向于拖延进度（或者减少实际投入，造成质量下降）。因此，项目经理需要了解整个合同的情况，最好参与合同的制定。在此案例中，Henry试图通过引入竞争来提高整个项目的效率，满足项目目标，也是出于同样的原因。尤其值得注意的是，有时候，出于竞争的需要，承包商会提供低廉的价格，此时对于进度管理更应该谨慎和完善。

还要指出的一点是，要对学习曲线有深刻地认识。在软件开发工程中，学习曲线（learning curve）有很大的用途。通常情况，承包商在接到同样类型的软件项目后，第二次会比第一次节省15%-20%的时间。项目经理最好要了解一下以前类似项目的情况。

综合管理:如何成为一个受欢迎的项目经理

程序员的一个重要的职业发展方向就是项目经理，然而，做一个项目经理和做一个程序员是有很大区别的。项目经理需要面对的人和事更多而且更复杂，需要具备更多的知识和技能才能够胜任。

正文 项目经理是整个项目的负责人，对项目成败负有直接责任。项目经理需要打交道的各方面的人很多，需要处理的事情也很多，要做一个受欢迎的项目经理更加的不容易。那么，怎样才能做一个受欢迎的项目经理呢，我们从Who-What-How这三点出发，来共同探讨这一问题。

Who—受谁的欢迎：

项目经理同时要面对来自内部和外部两方面的对象。外部对象——项目的所有干系人都是项目经理要面对的，内部对象——项目经理的上级领导和项目组成员，也是需要关注的。

What—受欢迎的标准： 项目干系人在不同类型的项目中有所不同，比较普遍和主要的包括：项目发起人、出资人、相关业务部门负责人、最终用户等。对于项目发起人来说，能够保证项目按时完成、满足

功能要求同时又能保证质量的项目经理最受欢迎；对于出资人来说，能够保证项目的费用不超出预算的项目经理最受欢迎；对于业务部门负责人来说，分两种情况，一种是项目的推进对其有利，他们对项目经理的要求与发起人基本一致，另一种情况是项目的推进对其有不利影响（比如改变现有流程、权力回收等），想得到他们的欢迎可能很困难，这个时候项目经理只能尽力减少他们对项目的抵触心理和对项目经理的敌对情绪，以可以接受的代价为其考虑的更加周全，尽量提高受欢迎的程度；对于最终用户来说，能够提供方便易用的软件和全面及时的培训的项目经理最受欢迎。

对于项目经理的上级领导来说，能够保证项目按照进度、成本、质量的要求顺利完成的项目经理最受欢迎；对于项目组成员来说，能够明确给出项目目标，合理安排分工和分配任务，具有亲合力和容易沟通的项目经理最受欢迎。 How—怎样做到： 计划制定能力。一个项目涉及到的事情总是千头万绪，如果没有很强的计划能力将很难成为合格的项目经理，要善于制定各方面的计划，并按照计划执行各项工作。随着项目的开展，还要不断的调整和更新相关计划，保证计划的合理性和可执行性。 项目控制能力。包括对项目的范围、进度、成本、质量各方面的监督和控制。善于利用各种分析工具来全面了解项目的进展情况，及时发现项目存在的问题和风险，并采取适当的应对措施，在需要的时候向上级领导汇报并寻求支持。 时间管理能力。把握项目进展的节奏，合理安排各项任务的重要性和优先级，保证项目组可以定期地交付一些可见的工作产品，以避免项目干系人因长时间看不到项目的进展而给项目组施加不必要的压力。 成本控制能力。项目的费用成本也是各方关注的焦点，项目经理要能够利用费用管理工具及时掌握费用花费情况，尽量减少不必要的开销，对于无法避免的用户额外的要求，则要善于争取费用的追加。 沟通交流能力。项目经理需要面对方方面面的人，并同他们讨论林林总总的事，因此，顺畅的沟通和交流是必不可少的。项目经理必须要善于根据不同的沟通对象来选择合适的沟通渠道、沟通方式和沟通频率，并在沟通过程中采用适当的技巧获得对方的支持和认可，使得项目可以顺利进行。

团队建设能力。项目不是靠PM一个人来完成的，需要所有的项目组成员共同努力。作为团队的领导者，项目经理要善于通过各种培训、团队活动、奖励和表彰等手段，加强成员间的互相了解，使得每个成员的力量逐渐整合为一股合力，从而达到1+1>2的效果。 后记

项目经理需要考虑的问题与程序员完全不同，对项目的成败负有完全的责任，必须具备更多的管理技能。项目经理除了要保证项目按照要求顺利完成之外，还需要面对项目组内外的形形色色的人和事，处理不断发生的各种风险和冲突，因此，项目经理只有具备了更多的知识和技能，才有可能成为一个受欢迎的项目经理。

外包仍需要项目管理

案例正文：

公司外包的网站出了问题，身为公司信息部门主管的何经理最近有点烦。

何经理所在的公司是一家制造行业的民营企业，主要生产管件、轴承等产品，由于地处东南沿海，何经理的老板对于信息化很重视，眼看着一个个行业类网站如雨后春笋般建立起来，何经理的老板也想通过电子商务给企业带来一些新的销售渠道。

虽然何经理所在的公司总体规模不大，但具体到轴承和管件等产品，这家公司在行业内排名还是很靠前的，因此，在何经理建议做一个企业门户网站时，老板觉得，那样还不如直接做一个行业网站，只针对轴承行业。这样一来，不仅可以帮助自己的企业拓展业务，还能帮助同类企业。何经理的老板甚至还在想，行业网站做得好，说不定会给自己的企业带来新的赢利点。

不过，何经理所在的信息部仅有三个人，除了维护企业内部的IT系统和硬件之外，他们已经没有精力再做一个行业网站，做网站对于何经理来说，也是一个新的领域，他在技术上并不是很强。

做专业的事就要找专业的人，在网站建设上，何经理和老板经过多次沟通，决定把网站建设、运营、管理等全部外包，交其他公司或个人处理。

但关于域名、空间等的选用，以及关于网站内容、版面的策划，再到对于市场的分析、目标群体的分析等方面，何经理他们并没有太多的想法，他们觉得，既然花了那么多钱，自己就不用投入太多的人力物力了。

另外， 何经理所在的公司有60%的产品都销往海外，公司主要针对海外客户。于是，何经理考虑到，一个好的网站就成了一个窗口，向海外客户展示企业产品、宣传企业理念、维护企业形象。而且国外不再通过文本的方式进行贸易，都是利用电子邮件的方式。 这样，网站成了与国外客户交流、贸易的最好方式。所以何经理在策划网站建设的时候，决定在做中文网站的同时推出一个英文版。公司开始策划企业网站，并和国内一家提供网站服务的公司签订了合同，约定该公司为他们建设一个中英文双语版网站，并支付了40多万元的服务费。这家网站服务公司承诺赠送网易、SOHU、TOM等网站的推广一年，并提供.com的域名一个，期限为三年。可是，由于这家网络服务公司未按照约定及时进行网站的注册，就在双方签订合同没几天，原来这家公司承诺给何经理的.com的域名已经被别人抢注。在这种情况下，这家网络公司并没有与何经理商议变更合同的问题，就擅自为他们注册了.net的域名，并在该域名下制作网站。不仅如此，网站制作的进度也大大超出了他们最初的承诺，内容同样存在多处不完善的地方，英文版的超链接更是拖了半年多才完成。

分析：

何经理原本想通过一个行业网站推广自己的企业，进而为同行们服务，可是，外包的网站建设一波三折，让何经理有些灰心。他开始怀疑当初是不是该建议老板做这样一个双语的行业网站？即使要做，他又该如何做，是不是完全外包给网络服务公司？

本案例所描述的网站外包事项具有良好的出发点、可取的方法和准确的目标，项目实施之所以出现令人不满意的地方，根本原因在于双方存在认识上的差距，表象就是缺乏沟通，没有开展有效的项目管理。 作为一个直接面向市场销售产品的制造型企业，规模不大，而且60%的产品销到海外，有一个高效的企业网站是十分必要的，出发点很正确，目标可以清楚预见。

至于是否建立一个行业网站，要看在轴承生产行业是否有很专业的网站。当然，以排名靠前企业的身份建立一个具有特色的行业网站也不失为好的想法。在信息部只有3名员工的情况下，服务外包是极其正确的一种策略。即便是本企业有很强大的信息化建设力量，外围建设及维护服务往往也是较好的选择。专业化的成果只有通过专业化的服务来获得。

换句话说，在网站建设立项初期，目标和方法都很明确，即服务于全球客户，从项目管理的角度分析，可能出现的风险应该较低，也许会出现个别难题，但只要有缜密的实施计划和严格的项目管理，潜在的风险都可规避。其实，单就网站本身建设与维护而言，在企业信息化项目中其难度相对较低，投资也不大。那么，为什么在企业网站建设中还是出现了一系列的问题呢？

网站建设之所以一波三折，问题主要就出在项目管理方面。项目虽简单，但并不意味着建设和运营管理一帆风顺，从而甲方可以撒手不管。正相反，同样也需要按照一个标准的信息化项目来进行管理。虽说行业网站的内容复杂度会高于企业网站，但建设过程大同小异。如果对症下药，在建立行业网站过程中完全可以避免类似情况的出现。具体说来，主要改进如下几点。

甲方零工作量的误区 网站外包不等同于甲方零工作量。任何项目都需要理清合作各方的工作内容，甲方必须主导项目的进展，以满足各利益相关方的要求。每一个阶段都不可能离开甲乙双方的配合，启动阶段尤其如此。至于域名的注册与管理，是一件非常简单的工作。无需耗费太多的人工，不一定外包。 如果企业期望注册的域名已经被抢注，可以买回或者更换成类似的名称来解决，这不应该成为制约网站开发的一个重要因素。

拒绝松散管理 每一个信息化项目都不容松散管理。信息化项目通常会有需求调研、设计、开发、测试、试运行、上线和维护几个阶段。各阶段均应按照项目管理金三角设置专人实时跟踪、参与、审查和评价其质量、进度，控制资金投入。

在关键阶段，为避免方向性的错误和工期严重耽误，现场及时监督、指导、讨论和纠正不可或缺。何经理所在团队缺乏人力和技术力量，可以考虑委托具有经验的第三方代行其职能。

确立正确的方法论 该企业制定的外包策略虽然很正确，但乏于具体实现方法，从而导致大量问题出现。网站建设是一个典型的需求驱动项目，花大力气摸清需求是成功实施的根本。技术实现、版面设计是专业网站建设队伍的强项，但网站的主题、基调、展示思路和内容重点只能由企业自己说了算。

何经理及其团队不熟知网站内容布局和版面设计在情理之中，但这并不说明他们可以不去协调、组织整个项目。网站是企业的信息窗口，良好的需求分析等于成功了一半。如果何经理有信心自行组织，在网站设计开发之前就应在开发单位的配合下做好。如果没有自行组织的可能，可以寻找一些专业的咨询顾问来代为实施，提出多种可靠方案，最后由何经理及其老板选定。

把握关键控制点 有了正确项目实施策略、方法与计划，余下的工作重点就是把握住关键控制点。这实际也是项目管理重要的一部分。例如，前文提及的需求分析确认和版面设计审查等都直接关系网站建设的成败。 另外，英文版的网站对于该企业来讲甚至比中文版意义更加重大，网站开发队伍未必在语言翻译和英文网站布局方面很强，尤其是专业性很强的领域。因此，英文材料的提交、版式的确定和开发效果的审核都应该是何经理关注的关键点。

选择合格的实施队伍 实施队伍的诚信和服务质量直接影响甲方的参与工作量和项目的成功率。从擅自修改域名这一事实来看，案例中的网站开发商不值得信赖。工期拖延和内容不完善显示出该开发商在项目管理和服务品质保障方面很不力。由于缺乏精力和经验，何经理的部门无法起到很好的主导作用。 良好的开发商在洞察这些情况以后，应该占据主动，积极采取措施，及时引导并与何经理的团队沟通，共同寻求每个问题的解决方法以实现合同规定的目标，而不是消极被动地迂回或放任自流。如果继续做行业网站，可以考虑选择更好的队伍。

正确评判网站建设成果 网站的制作仁者见仁，不能期望短期内面面俱到。应以满足最初定位和持续攀升的点击率来评价其优劣。在页面基本框架和展示风格确定的情况下，作为一个制造型企业应以方便客户为宗旨，让网站访问者最简单快捷地寻找到想要阅读的信息或完成网上操作。至于次要的内容，可以分步完善和上载。

完善配套的管理制度 制度是项目良性运作的保障。众所周知，任何信息化项目不可能由信息部门独立完成。信息上载、版式调整和内容更新等是长期的工作，每个部门必须各司其职、相互配合，才能确保网站的时效性和生命力。内容不齐全，责任主要在于甲方。网站栏目设计与调整技术上不困难，只要有需求就可以实现。如果有了栏目，缺少内容，何经理应该通过制度和老板这两个利器调动大家的积极性，及时准确提交或者上载有关的信息。如果建设行业网站，该企业是领头羊，更应该在产品信息、行业文化方面及时更新内容，起到风向标的作用，而不能一味的认为是网站建设方的问题。

如何走出项目规划陷阱？

案例正文：

2005年12月，宁波开云公司与宏研公司签署合作协议，实施SCM（在线供应链管理系统）。但是，直到今年6月份，双方也没有确定出一个认可的方案，项目的进展几乎陷入困境，用宏研公司项目经理李凯的话说：“我现在已经害怕接到开云公司CIO张励的电话。”这是为什么呢？ 何以反复修改解决方案？ 开云公司是宁波市的一家小型零售连锁企业，总部设在宁波，目前已在宁波下属一些县区设有分部。业务扩张后，企业内却出现了一系列的问题：各门店之间、门店与总部之间、与供应商之间的信息管理系统是不相联接的，各店也是分别向供货商采购，这样一来，开云公司实际上就成了单店经营，一个个店其实就是一个个“信息孤岛”，规模优势和集团优势难以发挥。面对这些问题，开云公司急于借信息技术来提升整体管控能力。

最初，李凯为开云公司量身打造了一个以门店为中心的B2B电子商务平台，包括基于Intranet内网的报表统计系统，基于Extranet外网的e-SCM供应链管理系统等。系统功能包括在线结算、信息分享（销售、库存、补货、结算）以及品类管理及分析。方案实现了开云公司多家门店与供货商之间的电子订单、对账、经营数据分析、查询等协同商务工作。 没过多久，张励就发现，上游供货商出于各自业务统计和分析的需要，会对自己所经营的商品采取一定的分类标准和编码规则，即使同一连锁集团内，各门店所

经营的商品种类、商品编码、价格等属性也可能各不相同。所以，方案必须解决一定标准下信息转换的问题，否则B2B电子商务平台就是一句空谈。针对张励提出的问题，李凯把方案做了调整，开发出了异构系统之间的“翻译”模块。 不久，张励又提出了新的要求：在总部建设数据中心系统，包括基于数据仓库的CRM顾客关系管理系统。当然，李凯对项目方案也做了再次调整。 每一次方案的调整，对李凯都意味着繁重的工作量，要对开云公司的工作流程仔细调研，制订方案，甚至要与其上游厂商进行沟通，确保方案的可行性。满以为经过几次的调整，这回应该让张励满意了。然而事情又出现了新的变化，张励需要一套BI商业智能系统为企业的决策提供支持。 到底怎么做 客户才满意？ 这一回，李凯再也坐不住了。第一，项目方案又要调整，这会是一个较长的时间，而且不知道以后还会怎样变化；第二，李凯认为，对于开云公司来说，BI商业智能系统的考虑太长远，目前的数据量太少，项目实施后数据量的增加也会是一个长期过程，没必要现在就做全部规划。 作为企业CIO，张励有不同的意见：现在的零售连锁竞争相当激烈，企业要考虑长远的规划。系统上线后，随着供货商和各门店的数据共享，信息量不断扩大，需要一套BI商业智能系统为企业领导的决策提供帮助。这样才会在竞争中保持不败。

项目初期就遇到了如此多的问题，张励认为“用户更喜欢一个能提出个性化解决方案、碰到问题都能够解决的供应商，能根据企业的发展提供符合要求的差别化服务。”而李凯却有自己的苦恼，客户不断要求改变方案，经常把做好的方案推倒重来，解决方案的供应商根本没有办法控制成本且无所适从。更何况，有些方面的规划并非客户所急需。 双方各执一词，为我们带出了两个问题：在项目规划上，解决方案供应商与客户之间如何才能更好地沟通和协调？项目究竟应该满足现有的应用需求，还是也要满足未来的应用需求？

分析：

发现信息化规划中的陷阱 开云公司的项目规划案例是一个普遍现象，折射出当前许多企业在软件选型过程中所遇到的问题，而“软件项目规划应该如何做”正是该问题的核心。 众所周知，不管做什么事情都需要有一个总体目标和规划，在总体规划下进行目标分解，不断细化阶段性目标和规划，才能保证把事情作对，不脱离正常的轨道，从而让投资得到最大的回报。软件作为一种信息化管理的工具和手段，是为管理服务的，因此它的规划必须能够适应企业的发展，满足企业某一时间段的需要。 综观这个案例，当事双方存在如下几个问题值得思考。

①项目的目标和范围定义不够明确。不难看出，两家公司在目标上是有些不一致的。开云公司认为他们只要是碰到的问题，包括以后可能遇到的问题以及对未来的一些想法就应该在此次项目中实现。而宏研公司则认为他们的目标只是解决目前已经存在的问题，过于长远的问题不是他们此次项目需要考虑的。这样就因为目标、范围不够明确，导致双方各自站在自己的角度和立场去想问题，从而产生了一些分歧。 ②没有进行业务框架梳理，缺少咨询环节。此次项目一开始就很仓促，开云公司没做好需求整理及规划就找来软件厂商进行选型，可以说，开云公司只是大概知道他们需要什么，但还不能清晰定义出这次项目的具体范围及未来IT架构整合的问题，这是一个主要原因，也是起因。

而宏研公司在作为合作伙伴进行调研时，也只是对现存的问题进行了规划，没有帮助开云公司对整体的业务框架进行梳理，同时也没有从软件公司的专业角度提供一些建设性参考意见，而只是单纯从目前业务需要给出方案，没有从更为长远的角度帮助客户去考虑问题。

浅谈房地产项目风险管理

一、引言 20世纪90年代，我国房地产行业过度膨胀引致整个行业一度萧条的余痛在某些地区尚未消失，今天该行业又再度展现了如日中天的投资气氛。在乐观的投资气氛背后有很多投资者因为无法抵挡风险的袭击而投资失败，因此，对房地产项目实施风险管理就显得至关重要。

二、房地产项目风险产生的原因

房地产是一个特殊的行业，它具有以下特点：投资额大、建设周期长、资金周转慢、变现能力差，涉及到的社会、经济和环境因素多，其投资过程是一种预测未知将来需求而进行产品生产的过程。这些特点决定了房地产业是一种典型的高风险投机行业。其次，由于房地产的地区差异、项目差异，涉及的内容不单单是技术问题，还有很多其它方面的问题，因此，国家很难像针对建筑工程那样去制定房地产项目风险管理的统一规范和规程。这一切都决定了房地产行业的高风险性。

三、房地产项目主要风险

在房地产开发的不同阶段存在不同风险

1、投资决策阶段的风险

投资决策阶段的风险主要有开发区域风险，开发物业类型风险，开发时机风险和开发项目的定位风险。

2、土地获取阶段的风险

土地风险主要来自于土地自然属性、社会属性和土地规划部门对土地使用性质和规划设计指示的不确定性。购买了土地使用权后，还有大量的征地、拆迁、安置和补偿工作。

3、项目建设阶段的风险

项目建设阶段的风险主要来自设计理念的落后、建筑物实用性差、甚至由于承包商建筑技术落后、施工方案与方法不同、偷工减料以及项目监管不负责任等导致建筑物存在质量安全隐患。

4、售管理阶段的风险

这个阶段的主要风险有销售时机的风险、租售合同的风险、自然灾害的风险和意外事故的风险。

五、房地产项目风险管理与控制

1、风险分析

风险分析一般要经过三个步骤。一是风险辨识阶段找出风险因素，研究风险因素会造成的后果；二是风险估计阶段，根据已有资料和经验对各风险因素可能发生的概率及对项目的影响程度做出估计；三是风险的评价阶段，采用适当的方法对各种风险因素的影响进行评价，即确定风险的概率分布。 项目管理者联盟，项目管理问题。

2、风险预防

在风险发生前，为了消除或减少可能导致损失的各种风险因素，而采取的各种措施称之为风险预防。风险预防贯穿于房地产开发经营的各个阶段。

在投资决策的阶段，房地产开发企业风险预防的主要任务包括：

（1）建立高水平、多学科的开发人员队伍。

（2）建立健全风险预警系统。

（3）贯彻执行风险管理责任制度。

在土地获取阶段，开发商应该重视以下几个问题：履行开发商的社会责任，积极主动的与各地方政府管理部门和土地所有者搞好关系， 妥善处理征地、拆迁和安置补偿工作中遇到的棘手问题。增强合同意识，

认真签订各种相关合同，尽量避免合同歧义。

项目建设阶段风险预防的主要措施有：高度重视项目建设中的安全问题，在现场控制中，减少风险源，防止风险扩散， 特别是强化现场质量监控，防止出现质量缺陷和建筑工程质量。及时协调、妥善处理建设过程中的设计、施工、监理、材料设备供应之间的矛盾，使项目的建设顺利的进行

在房地产开发租售管理阶段，为了预防风险，应当特别重视租售合同条款的明确、详尽,并聘请律师或法律工作者审核。

3、风险转移

可以采取工程保险或工程担保的方式来转移风险。

4、风险管理

合理界定项目覆盖的范围，在企业发展规划和战略的总体要求下，用科学的方法和态度进行项目决策，确定项目目标，避免出现决策失误风险; 编制《项目管理规划》，用《项目管理规划》指导项目的建设和管理; 理顺组织结构，明确岗位职责，建立项目的反馈沟通职能，为风险管理提供组织保障。

5、风险抑制

风险抑制是在风险发生时或风险发生后采取的各种降低损失程度或缩小损失发生范围的措施，目的是使风险发生时损失最小，风险发生后有挽救措施。

房地产是一种投资大、周期长、内部结构复杂、涉及因素众多的复杂开发系统，影响该系统的风险因素众多，影响关系错综复杂。同时，不同风险因素引起后果的严重程度迥异，项目能否取得预期结果具有很大的不确定性，因此，在项目风险管理中，应进行科学的、系统的风险分析，风险预防，风险转移，风险管理，风险抑制，将风险损失降低到最低程度，确保建设项目取得良好的社会和经济效益

③项目方案没有一个总体构架。方案多次修改虽然同用户的项目目标、范围不明确有关，但宏研公司没有帮助一起进行总体构架也逃不了干系。如果宏研公司能够多花一些时间同开云公司讨论总体构架，那么后面所碰到的编码转换、商务智能等问题可以提早被挖掘出来，不至于最后被动应付方案的不断调整。 要避免类似案例所产生的问题，重点在于如何科学有效地进行企业信息化的规划。

解决问题：信息化规划四步走

针对企业信息化规划，我们应如何进行，在每个步骤中又应注意什么要点呢？

首先，需要按照企业运营模式和业务特点进行总体规划。从企业的运营模式和业务特点入手，明确了解企业的发展方向、业务模式及其核心竞争力，定义出核心业务与辅助业务，则整个信息化的核心目标就能够体现出来。

需要强调的是，除了需要考虑到现有状况之外，还需要能够兼顾未来，也就是说在做这样的规划时，需要为未来的10到20年打下一个基本框架。后期可以随业务做一定的调整和扩充，但整体的框架是不能够随意更动的。当然，这样的工作企业自身未必能够独立完成，可以找软件咨询公司协助规划，提供业内的最佳实践案例作参考，以保证规划的合理性。

其次，将信息化目标进行分解和排序。建立企业的整体信息化框架，这只是一个框架性的目标，是无序的。我们应该把这些目标细化、分解，根据企业的发展阶段按重要性排序，以确定什么时候需要完成什么样的信息化目标。

再次，进行IT系统规划。当我们把阶段性的信息化目标都定义清楚之后，就能够进行IT系统的规划，对一些业务边界进行细分，以明确定义出有哪些IT系统，分别负责什么样的业务，IT系统之间有什么样的联系，需要什么样的建制关系等等。

最后，分步实施。通过前面的三步，这时，每个软件应该大致负责的业务范围都已明确，同其他系统的整合要求及未来的功能预留也有了定义，软件选型也会更有目的性，更容易操作，容易通过软件实现管理效益和避免软件投资风险。

所以概括来说，这个案例所碰到的客户同软件厂商之间的项目沟通和协调问题，以及到底是满足目前业务还是未来业务的问题，都可以通过总体规划、分步实施来从根本上解决。

实践出真知之透过案例看实施

项目的实施工作，何以谓之成功？由于软件产品的特殊性，决定了这种项目的成功标准是很难被量化的，验收缺少清晰的数字指标。对于客户而言，在一个合同里面获得最大的管理价值，包含最广泛的业务应用，是他们对成功的看法；而在供应商眼里，项目就是项目，早日验收早日回款，是他们追求的目标。双方立场的差异，导致项目在进行中会出现各种情况影响到项目的验收。如何减少分歧，按期完成项目，就成为了项目组最大的挑战。 一般来说，我认为项目的实施需要遵照以下方针：加强沟通，精细计划，全力推行，利用资源，随机应变。 怎么解释呢？“加强沟通”，沟通是应该占据项目组成员最多时间的工作。他们不光要跟客户沟通，还要跟后方的销售人员、开发人员、测试人员多交流，以及包括了项目组内部的信息交换。实施人员应该是信息的中转和汇总的枢纽，获得的信息量越大，项目现状就越透明，对后续工作的把握就越大。PMBOK中提到，一个项目经理有90％的时间都是在沟通上，可见这项工作的重要性。 “精细计划”，这个需要考验PM的功力。一个合理的计划，是项目能够成功的先决条件。PM要最大化了解项目的相关信息，包括资源、风险、客户特点等等，然后制定出一个适合项目特征，甲乙双方都有能力去实施的计划，并界定出项目边界和里程碑。从这一刻起，就要为项目的最终验收开始努力。 “全力推行”，指的是项目小组成员要明确以验收为中心，计划是准绳的目标，想方设法去按照计划推动项目的开展。这个过程中肯定会出现各种各样的状况，也是项目最复杂，头绪最乱的时候。运用各种手段，来全力保障计划的按期执行甚至提前进行，是项目组所有成员的职责。 “利用资源”，资源是什么？只要一切有利于项目推进，有利于最终验收的人、财、物，甚至气候、政治动态等等，都是资源。例如说甲乙双方的高层领导是资源，一台大内存的测试PC是资源，哪怕即将来临的雨季也是资源。项目经理要善于考虑可以利用的资源，敢于申请资源，然后把它用在项目所需要的地方，来解决一切干扰项目进度的问题。 “随机应变”，没有到来的时间里总是充满了未知的因素，有不少是风险管理中无法预料的事情。这个时候该怎么处理，处理的后果会产生什么影响，还有没有更合适的办法都在考验PM。这就需要PM运用其综合能力，包括经验、技术能力、个人性格等，临时来找到有效的解决意见。以上谈到了项目实施的主要方针，我们再来看几个真实的案例，从中进一步理解。

案例一：

某PM所做的一个局级OA项目，经过前期的工作以后已经进入了试运行阶段，情况良好，正准备验收。这时机关上调来了一个常务副局长，他提出OA中缺少劳资管理的功能，需要补上。PM并没有马上允诺或拒绝，而是找甲方关系较好的人员作了了解，原来此领导原来是主管人事出身，只对这块比较有发言权。PM就找到了这位副局长，提出要为他专门做两张报表，能够从既有数据中进行人事相关信息的分析。领导很高兴，也不再强求需要专门的劳资管理模块。项目进度因而几乎没有受到影响，最终顺利验收。 分析： OA和HRM有关系么？显然差别很大。但是客户是不能随便得罪的，尤其是一个刚上任有实权的二把手。这个时候要思考领导提出此需求的原因。新官上任，一般要烧几把火，一个正在进行中的项目当然要留下他的个人烙印。所以说，其实他真正的需求不在于搞劳资管理，毕竟这一块业务以后也不归他主管，其主要目的还是为了树立威信。了解了这一点就好办了，给他两张“量身定做”的报表，既能体现他的个人意志，又表达了对他的尊重，最关键的是开发工作量很小。这个事件中，PM的及时沟通和思考决策，起到了决定性的作用。

案例二： 某CRM项目，已经到了试运行阶段，原计划下周二验收。这时PM得知对方主管领导下周三要出国考察，想到对方可能没有心思准备验收的工作，便与对方沟通后把验收时间改到领导回国以后。

却不料领导考察了国外的先进管理思想以后，回来决定大幅修改自己的业务管理模式，原有的CRM内容因此有大半失去作用。项目几乎等于要重头再来一次。

分析：重视计划永远是正确的，甚至要想办法让条件成熟的后续工作提前开始。这个案例中的PM就犯了错误。领导要出国，没心思召开验收会是正常的。但是PM应该有很多办法来促成项目的及时验收。例如说找各业务主管对各模块分别书面签字验收，然后只需要领导最后签字确认即可。或者找公司领导汇报，争取一笔资金，找个名目通过SALES交给领导（通常情况下项目都有回扣点数），同时谈谈马上验收的事宜。反正是在计划安排的时间内，这种顺水人情领导当然乐意。而且，对于领导去做业务考察这件事，PM居然没有联想到跟自己项目业务的关联，敏感度太低。

案例三： 一个PDM项目，需求调研已经完毕，正处于开发阶段。这时客户提出想把PDM和常用的三维设计软件PRO/E进行集成，实现两套软件的数据交互。根据PM的经验和技术人员的反馈来看，这个集成的难度相当大。但PM却一口答应下来，然后向客户提出需要对方配合的工作：请客户方找PRO/E公司，以大客户的身份要求PRO/E提供所需的数据接口。但是进行这种洽谈的话，用户需要提供正版序列号。实际上这家公司所用的PRO/E全是盗版，领导为此犹豫不决。PM更进一步地提出让他们干脆采买几套正版，不过即使是一套正版，价格也在80万以上。权衡再三，最终客户还是主动放弃了这个需求。

分析： 出现超出开发能力但又符合项目边界的需求是项目中最让人头疼的问题。这种事情一旦解决不好，很容易让客户对供应商的水平产生怀疑，双方合作产生裂痕，进而影响验收。这个案例中的PM相当懂得随机应变，他答应客户去做这个需求其实是张空头支票。但是通过巧妙的处理方式，最终的结果却是需求被主动放弃，而且客户对PM的好感增加。不过采用这样的办法是有风险的，只有事先作好调查，心里有较大把握，才能付诸实施。

案例四： 某企业即将上马一个ERP项目。由于以前该企业曾经有一次实施ERP失败的经历，所以这次的新项目让企业相关部门感到紧张，谁也不想碰这个摊子，一致主张低调启动项目。但是供应商的PM却力主召开一个隆重的启动大会，在得到企业方主要领导的支持后，又找公司高层出面，请到了对方企业的上级主管到会，还在会上宣读了以各个业务部门骨干为成员，某领导为组长的项目实施小组名单。在害怕项目失败的压力下，小组的各成员和责任领导战战兢兢，尽力配合好实施的每一处工作，还团结一致消除企业内部的杂音，争取早日验收早日完事。这个项目果然进行得异常顺利，在规定时间内达到了各项功能指标，通过验收。

分析： 信息系统对于很多企业而言，都不是离开它就干不了事的东西。所以客户中出现散漫或者抵触对待项目的情况比比皆是。这个时候最好的办法就是把客户跟自己捆在一条船上。在这个案例中PM很强势，他首先说服了对方领导调配各个主要骨干来参加项目组，然后又让对方的上级主管知晓此事来暗地施加压力。这种情况下的项目干系人，唯一的想法恐怕就是安全过关，能用就行。既然抓住了企业中最能说上话的业务骨干，又降低了他们的心理期望值。这样的项目，不验收都难。

案例五： 某PM主导一个工厂的技术改造项目。天天和项目组成员一起泡在对方的车间里，和对方技术人员面对面交流。经过几个月的埋头苦干，逐步完善了系统，最终达到了可以验收的地步。这时PM去找对方的总工提出召开验收会。总工大吃一惊：“你们事情做完了？做到什么程度了？我怎么不知道？”于是总工又找来主要的几个负责人，开会了解情况。虽然系统已经可以满足对方的需求，但是既然领导专门开会，当属下的自然要憋出几个新想法来。再加上总工的个人意见，这个项目又出现了较大的需求变化，进度被迫延迟了。

分析： 做项目切忌“埋头苦干”。当PM很需要会做表面工作。日请示月汇报，这样才能让领导重视。不管客户上级主管有没有时间或者兴趣了解项目状况，该做的日报、周报、月报、阶段性报告，一定要按期递交到领导的案头，就算对方不看，也混个脸熟。而且做了些什么事情，都是有记录可查的。如果领导不清楚情况，哪怕下面的具体办事人员再认可，对项目也没有太大的作用。

信息化项目管理案例先，S集团明显缺乏IT战略规划，移动商务项目准备时间达到2年之久，而项目的上马启动会议竟然是在项目经理不在场的情况下召开的，由此可见，该项目的整体生命周期是有其随意性的，反应了S集团IT规划的缺失。项目启动会议对于项目是非常重要的，其核心在于对项目经理的授权，明确

项目高层次目标和项目可动用资源等。钟剑经理在项目运作当中多次推迟项目上线时间，数据提交的反反复复、项目经理身体力行进行项目加班加点等细节，从侧面反应项目经理对资源的掌控还是不够的，这也是启动会议没有到位的结果之一。 其次，S集团移动商务项目的项目计划制定不合理。从案例看来，项目上线的日期出现多次调整，分别是8月16日、9月1日、10月9日和10月16日，按照项目结果，显然项目进度是拖延了，但从根本原因分析看来，S集团移动商务项目总体计划是非常主观的，如项目启动会议定下来的“要求在8月16日30个分公司的各个办事处上线”目标，显然是值得推敲的。从项目管理角度看来，没有看到项目管理计划及其分计划（如范围管理计划、进度管理计划、成本管理计划、人力资源管理计划、沟通管理计划、风险管理计划和采购管理计划）。作为项目经理面对不可实现目标，虽然提出了项目进度方面的意见，但在郑总的一番“训斥”下，“钟剑没有再做任何辩解”，这种“委曲求全”以保项目上马的案例国内比比皆是，实际上反应了项目经理钟剑本身对项目计划方面经验的缺失。作为项目经理是为实现项目目标负责的，既然明知不可行的目标，为何要勉强为之呢？从整个案例看来，项目缺乏一个数据管理计划，数据管理计划包括数据在项目周期内是如何被管理的，也包括静态数据、动态数据的格式、收集要求、职责分工、进度要求、数据质量等方面。笔者实施的SAP ERP同样面临着数据的难题，除了总部的基础数据（大小物料、BOM、供应商主数据、客户主数据，物料数据因为行业特性，初始化达到上亿条记录，可见工作量的巨大），还有全国600家门店的静态数据和动态数据，特别是动态数据，涉及到数据的一致性，需要同老管理系统核对比较，困难可想而知。笔者在项目的中期，也就是“系统实现”阶段，在SAP后台配置的同时就召开数据整理启动会议，安排各项工作任务，且采取了有效的策略，如静态数据提前收集、核对进入系统，动态数据多层次、多岗位的核查等。在整个过程中，值得一提的是IT要发挥主导作用，因为数据处理是一件很细致、很烦琐、工作量很大的事情。我们采取的措施是IT有效的利用EXCEL等函数功能，进行批量数据的比对，也取得了比较好的效果。在项目运作当中，我们更多的做法是IT的高度参与，难题由IT解，薄弱环节由IT帮扶，混乱操作甚至由IT托管等，这是数据管理方面引申开来的，对于项目的成功值得借鉴。

再次，S集团移动商务项目风险管理做得很不到位。从案例看，项目的进度风险是很大的，项目实施过程也证明了这一点。本身作为高层强制性的规定项目进度要求是项目的风险，这是建立在“假设”基础上的，假设是项目的风险来源之一，需要在项目运作过程中不断去分析和跟踪。9月15日反映的统计报表与日常手工报表发生严重不符，实际上也是没有做好风险识别、风险分析和风险应对措施等方面工作。其原因分析是“上线前销售渠道分类没有按照标准统一的严格规定执行”，这就是风险啊。

再次，S集团移动商务项目的沟通管理也需要总结。8月11日，数据采集只有一半的办事处回复了，而且数据不是按照标准要求提供的，反应了沟通的不到位。对于项目不同的工作要有因地制宜的沟通方法和沟通技能，从数据采集角度看，完全可以通过正式的、书面的、模板化的要求终端进行数据收集。当项目出现了两次进度拖延后，9月22日，高层让钟剑就数据整理的困难在全国销售会议上汇报，间接说明项目经理在沟通管理上及其被动。作为项目经理的钟剑要建立不同级别的项目会议，如项目例会、项目评审会议、项目进展会议、项目风险分析会议、项目决策会议等等，通过及时、有效的专题会议形式完全可以把项目沟通工作做好。另外一个侧面细节值得关注，在确定最后项目上线日期10月16日时，项目总监欧阳雪对许建国、王新水的一段话可以看出，项目的历史沟通频次还是不够的。 然后，项目变更控制缺失。有个细节，10月8日，项目经理钟剑为了调整项目上线日期，以辞去项目经理作“危险”，可见项目变更管理在S集团移动商务项目还是没有做到位的。对于变更需求，完全可以按照正式的变更管理流程进行。本案例也反映了项目变更管理委员会等变更决策结构还是没有在项目中建立。作为项目经理是“集成者”、“综合者”，需要坚定的信念和项目流程管理经验。从案例看来，项目经理这方面意识是比较薄弱的。 最后，S集团移动商务项目也存在很多亮点，如项目经理钟剑的项目收尾工作还是可圈可点的，在项目成功上线两周内，他总结了近三个月的项目问题，整理了一套更完善的项目实施方案，体现了项目经理的综合能力，也反映了项目管理重视历史信息和经验教训的特点。又如团队建设方面，项目经理的最终项目上线日期变更邮件，其中反映的国庆长假的集体加班，也包括个大区的项目人员的表现可圈可点，可见项目整体士气不错，项目经理功不可没！

浅谈新疆高等级公路建设中的工程变更管理工程变更是公路工程合同管理的重要内容之一，因为施工过程中的工程变更，将对施工进度和工程造价产生很大的影响，因此应尽量减少工程变更，如果必须进行工程变更，则要严格按照国家的规定和合同规定的程序进行。新疆吐一乌一大高等级公路及乌一奎高速公路是按FIDIC条款，采用三级监理管理机构进行合同管理，现就建设中的工程变更管理谈谈自己的认识。 1. 工程变更的定义及提出 凡对合同文件、设计图纸（含已批准的施工图）涉及的各种工程的形式、位置、尺寸、数量、质量及标准进行修改和改变，均称为工程变更。 工程变更产生的主要原因有其主观原因和客观原因。主观原因，如勘察设计工作粗糙，以致在施工中发现许多招标文件没有考虑或估算不准确的工程量，因而不得不改变施工项目或增减工程量；客观原因，如发生不可预见的事故，自然或社会原因引起的停工或工期拖延等，至使工程变更不可避免。 工程变更的提出形式有：业主对原设计进行变更；设计单位提出变更；监理工程师提出的设计变更；承包人提出的工程变更。 构成工程变更的主要事项： （1）更改工程任何部分的标高、线型、位置和尺寸；（2）增减合同中给定的工作量、质量、工程的性质；（3）改变有关工程的施工时间和顺序；（4）其他有关工程变更需要的附加工作。 2. 工程变更的确认及处理程序 2.1 工程变更的确认 由于工程变更会带来工程造价和工期的变化，无论任何一方提出工程变更，均需由监理工程师确认并签发工程变更指令。工程变更发生时，监理工程师要及时处理并确认工程变更的合理性。 2.2 工程变更的处理程序 认真处理好工程变更具有重要意义，一旦处理不好常会引起纠纷，损害业主和承包人的利益，首先容易使投资失控，为了适应竞争激烈的建设市场，承包人通常在投标或谈判时让步，而在工程实施过程中通过工程量的变化、索赔获取补偿，都有可能最终超出原来的投资；其次，工程变更容易引起停工、返工现象，对进度不利；第三，频繁的变更还会增加监理工程师的协调工作量；另外对合同管理和质量控制也不利。因此对有效控制和管理非常重要。 这两条公路为了加强对工程变更的管理，制定了工程变更的分类、审批权限和审批程序。 （1）根据工程变更的内容和金额，将工程变更分为：小变更、一般变更、重要变更、重大变更。并根据分类确定监理组、驻地监理处、总监代表处、业主的审批权限。

（2）变更的审批程序。为了更好地控制工程变更，所有变更应由申请的部门提出变更原因、图纸和增减金额的报告，且均需监理工程师审查，并建立了完整的变更审批程序。详见下面的框图。 监理工程师审查变更时，无论哪一方提出的工程变更，都应与业主与承包人进行适当的协商，尤其是一些费用增加较多的工程变更项目，要与业主进行充分协商，征得业主的同意才能批准。

由于某些特殊情况如按程序审批，有可能造成对工程的不利影响，乌一奎高速公路合同管理中规定：特殊情况可由有批准权限的监理部门口头批准，7天内由审批变更的部门书面确认并补齐变更手续。同时还规定业主书面批准的变更，由总监代表处签发变更令。 3. 工程变更的估价与方法 3.1 工程变更的估价 3.1.2 估价的步骤 （1）监理工程师应得到业主批准的关于对规范或合同工程量所要进行的变更及费用估算和变更的依据和理由的授权，在FIDIC条款中已明确规定了监理工程师的权利。 （2）监理工程师在与承包人及业主协商后，由监理工程师商定一个合适的单价或价格，如协商不成，监理工程师决定一个其认为合适的单价或价格，并通知承包人及抄报业主。如果上述单价或价格未取得一致意见或决定之前，监理工程师可决定一个暂定单价或价格。 （3）监理工程师有确定单价的权力，但是工程量清单（包括计日工费率表）中的任何项目的单价或价格也不得作任何变更，除非该类变更单独计算其价值已超过合同价的20%，以及该项下实际施工的工程量超过或少于原合同价已报价的合同工程量的25%。 3.1.2 超过15%的变更 如果监理工程师在签发整个工程的移交证书时，发现由于工程变更和工程量清单上实际工程量的增加或减少（不包括暂定金额、计日工和价格调整），使合同价的增加或减

少合计超过有效合同（指不包括暂定金额、计日工的合同价格）的15%，在监理工程师与业主和承包人协商后，应在合同价格中加上或减去承包人与监理工程师议定的一笔款额。若不能达成一致意见时，则由监理工程师考虑承包人的工地费用及总管理费开支，确定此数额（此数额仅以增加或减少有效合同的15%为基础）。例如吐一乌一大高等级公路由于变更多，决算金额已超过合同价的15%，根据合同条款，监理工程师与业主、承包人协商后，调整了原合同价。 如当承包人接到变更指令后14天内不向监理工程师提出适当的变更单价和价格意向，将视为该变更不涉及合同价款的变更，不进行估价。因承包人自身原因（过失等）导致的工程变更，承包人无权追加工程款。 3.2 工程变更的估价方法

（1）合同中已有适用于变更工程的费率及价格，按合同已有的费率及价格计算、变更合同价款。

（2）合同只有类型似于变更工程的费率及价格，可参照此费率及价格确定变更单价，变更合同价款。

（3）合同中没有适用或类似于变更工程的费率及价格，由承包人、监理工程师与业主适当商定后，由监理工程师和承包人商定一个合适的费率及价格作为结算的依据，如商定不成，监理工程师有权确定其认为合适的费率及价格。费率及价格确定的合适与否是导致承包人索赔的关键。

（4）监理工程师如认为必要或适宜时，可以指令任何变更工程按日工方法进行工程估价变更。对这类工作应按合同中包括的计日工作表中规定的项目及承包人在其投标书中对此所定的单价和价格支付承包人费用。 （5）监理工程师将确定的单价或价格意向通知承包人或承包人将单价或价格意向向监理工程师提出后，14天之内如监理工程师无不正当理由不确认或承包人无提出异议，均视为所提出的单价或价格意向自行生效。 4. 工程变更的支付 吐一乌一大高等级与乌一奎高速公路为了加强对工程变更的支付管理，规定无变更令的工程变更不予支付。当接到变更令，变更工程实施完毕后，经监理工程师确认后，在当月的中间计量中支付。 但在实际工作中，由于某些工程变更涉及金额大、施工期长等原因，为了加快施工进度，减少承包人的资金垫付，可以先根据监理工程师暂定的单价或价格，根据工程的进度先行予以支付。例如：上述例子中乌一奎高速公路新增的排水工程，实际支付中可暂按合同中的单价或类似的工程单价，以千米为单位，按实际施工进度先支付，再根据工程变更的批复进行修正。这样就保证了承包人有资金投入后续工作，加快施工进度。但这样同时增加了工程变更管理的难度，这就需要建立完善的工程变更台帐，根据批复的部门，按变更令的顺序排列，做好变更支付的统计工作，避免漏计、重复计量。可利用计算机采用适当的软件来进行这项工作，笔者使用Execl软件进行变更统计工作，即清楚，又不会出错，提高了工作效率。

5. 结束语 吐一乌一大高等级公路及乌一奎高速公路由于在工程变更管理中，方法得当，措施有利，执行严格，有效地控制了工程造价，取得了较好的效果。但有时由于工程变更审批过程中文件传递速度慢、部门间协调不及时等原因，造成时间上的延误，建议在变更文件下发同时送达承包人及监理工程师，并定时召开由各部门参加的工程变更协调会，加快变更的审批速度

风险管理与管理信息系统建设

关于工程建设项目管理系统建设风险的讨论越来越多了，风险以及风险管理这两个概念，大家可能都有自己的理解，但是这种理解是否能够成为一种共识，不得而知。因此，本文希望就这个问题进行一些有关的探讨，旨在强化理解和增加它们在实际工作中的应用。

什么是风险? 尽管风险管理的理论已经有了几十年的历史，但由于风险的普遍存在以及风险管理在各个行业中的专门化，风险管理人员会根据自己特定的活动范围，对风险给出不同的定义。对风险进行定义是必要的，它在一定程度上指出风险的对象和目标。下面给出有关风险的两个定义。 风险管理的经典著作《Risk Management and Insurance》将风险定义为：给定情况下那些可能发生的结果的差异性。

保险理论中有关风险的定义为：风险是对被保险人的权益产生不利影响的意外事故发生的可能性。 根据风险理论的研究，风险的一般性定义为人们对未来行为的不确定性而可能引起后果与预定目标发生的负偏差，这种负偏差是指在特定的客观条件下，在特定的期间内，某一实际结果与预期结果可能发生差异的程度，差异程度越大，风险就越大，反之则风险越小。这种偏离可由两个参数来描述：一个是偏离的可能性，即事件发生的概率；一个是发生偏离的方向和大小。因此，又可以将风险定义为：风险是某种不利事件或损失发生的概率及其后果的函数，可以用下列公式表示：R = f(P,C)(其中：R表示风险的大小；P表示不利事件或损失发生的概率；C表示该事件发生的后果，即偏离的方向或大小。)

因此，综上所述，我们可以将管理信息系统建设的风险定义为：在特定的条件及时间之内，管理信息系统建设的实际结果与系统建设预期的目标之间可能发生差异的程度。

风险因素、风险事件和风险损失

1、风险因素 风险因素是指能增加或产生损失频率和损失程度的因素，是对象风险产生的内在的、间接的原因。

2、风险事件 风险事件是指损失的直接原因或外在原因。风险之所以会导致损失，主要是因为风险事件的发生造成的；如果风险事件没有发生，则不会导致风险损失。

3、风险损失 是指某一结果可能发生的与预期结果的负偏离或差异程度，所谓损失，在风险管理中是指对风险主体的非故意的，非计划性的和非预期的某种价值的减少。这个定义中包括两个重要要素：一是非故意的、非计划性的和非预期的；二是价值的概念，这种价值不一定表现为经济价值。缺少其中的任何一个要素，均不构成风险损失。

管理信息系统建设风险的特征.

风险的特征是指风险的本质及其发生规律的表现。正确认识风险的特征对于企业管理信息系统建立风险机制、加强风险管理、减少风险损失具有重要的意义。

一、客观性

风险是一种普遍的客观存在，人们既不能拒绝也不能否认它的存在。风险存在于客观事件发展变化的整个过程中，无时不有无处不在。我们必须承认和正视风险的客观存在，并且采取积极的态度，认真对待风险；

二、可预测性

风险是可以预测的。我们可以根据以往发生的类似事件的统计资料或者别人的经验，通过分析和研究，对某种风险发生的可能及可能造成的危害进行预测和评价，在此基础上进行风险控制和管理。管理信息系统建设的风险完全可以通过借鉴其它的系统建设的情况进行预测和判断，对突出的风险因素进行控制。

三、损失性

风险的发生必然会导致损失。对于管理信息系统建设而言，风险造成损失是肯定的，而且这种损失有时侯很难估计它的大小，有的风险造成的损失对系统来说甚至可能是致命的，使系统建设完全归于失败，最后无法产生任何效益。

四、结果的双重性

虽然管理信息系统建设的风险必然造成损失，但是如果能够对这些风险进行有效的控制，可以变不利为有利，对系统质量带来巨大的回报，甚至风险越大，克服风险后带来的正面价值也越大。这就是所谓的“风险越高，利润越丰”的道理。因此，对于管理信息系统来说，只要能够对系统的主要风险因素进行有效的控制，一定可以收到意想不到的效果。

从国内外发生的大量的事实可以看出，管理信息系统建设的风险管理能力在一定程度上决定了系统建设的成败，其中的风险不仅表现在技术和基础设施这些硬件方面的驾御能力，更加突出表现出来的是关于人、组织和制度方面的因素，对这些因素加强管理，找到问题发生的根本原因和有效的解决方法是成功的关键。

新产品开发中的风险评估

新产品开发是一个复杂的、动态的、连续的过程，其中涉及到大量的信息收集、分析、筛选及传递，各种模式方案的选择与确定，各种要素资源的投入与配置，新产品生产

及营销战略制定等一系列的工作.这些工作都不同程度地存在不确定性，从而导致企业新产品开发风险的发生。因此，要成功进行新产品开发，就必须加强对新产品开发中的风险分析与评估。

风险辩识。对企业新产品开发风险评估，首先必须找出可能影响新产品开发成功的风险因素，研究各种风险因素会对新产品开发造成什么样的后果，该阶段一般被称为风险辩识，是进行任何风险评估的前提和基础。企业新产品开发中的风险评估主要包括以下风险因素：

技术风险。指企业在新产品开发过程中，因技术因素导致新产品开发失败的可能性。技术风险大小由下列因素决定：技术成功的不确定性；技术前景的不确定性；技术效果的不确定性；技术寿命的不确定性。 市场风险。指新产品的相对竞争优势的不确定性，市场接受的时间、市场寿命及市场开发所需资源投入强度等难以确定，而导致新产品开发失败的可能性。新产品开发出来以后，价格往往较贵，同时人们对新产品的质量、性能及其稳定性往往要观望一段时间，或等别人使用后再购买，这就阻碍了新产品快速渗透并占领市场。若新产品不能在短时间内占领市场，则很可能失败夭折。因为若这项技术也被竞争对手看中，他们很可能模仿并加以改进，在短时间内追赶上来，且其产品更具优势。这时，刚刚被引导出来的市场，很可能被竞争对手占领。

资金风险。指因资金不能适时供应而导致新产品开发失败的可能性。若不能及时供应资金，会使新产品开发活动停顿，其技术价值随着时间的推移不断贬值，甚至被后来的竞争对手超越，初始投入也就付之东流。此外通货膨胀也会引起资金风险。

环境风险。指新产品开发由于所处的社会环境、政策环境、法律环境等变化或由于自然灾害而造成新产品开发失败的可能性。因此，新产品开发，必须重视环境风险的分析和预测，采取有效的对策和措施，把环境风险减少到最小限度。

生产风险。指在新产品开发过程中，由于生产系统中的有关因素及其变化的不确定性而导致新产品开发失败的可能性。如难以实现大批量生产、生产周期过长、工艺不合理、设备和仪器损坏、检测手段落后、产品质量难以保证、可靠性差、供应系统无法满足批量生产的要求等。

管理风险。指在新产品开发过程中，由于管理失误而导致新产品开发失败的可能性。如组织协调不力、其他部门配合不好、高层领导关注不够、调研不充分、市场信息失真、市场定位不准、营销组合失误、风险决策机制不健全、研发过程不协调等。

工程风险转移措施

风险管理是人们对潜在的意外损失进行辩识、评估、预防和控制的过程。建筑工程由于其规模大、周期长、生产的单件性和复杂性等特点，在实施过程中存在着施工不确定的因素，比一般产品生产具有更大的风险，进行风险管理尤为重要。 风险管理是对项目目标的主动控制。首先对项目的风险进行识别，然后将这些风险定量化，对风险进行控制。国际上把风险管理看作是项目管理的组成部分。风险管理和目标控制是项目管理的两大基础。在工业发达国家和地区，风险转移是工程风险管理对策中采用最多的措施，工程保险和工程担保是风险转移的两种常用方法。（一）工程保险 工程保险是指业主和承包商为了工程项目的顺利实施，向保险人（公司）支付保险费，保险人根据合同约定对在工程建设中可能产生的财产和人身伤害承担赔偿保险金责任。工程保险一般分为强制性保险和自愿保险两类。在工业发达国家和地区，强制性的工程保险主要有以下几种：建筑工程一切险 （附加第三者责任险）、安装工程一切险（附加第三者责任险）、社会保险 （如人身意外险、雇主责任险和其他国家法令规定的强制保险）、机动车辆险、10年责任险和5年责任险、专业责任险等等。其中，建筑工程一切险和安装工程一切险是对工程项目在实施期间的所有风险提供全面的保险，即对施工期间工程本身、工程设备和施工机具以及其他物质所遭受的损失予以赔偿，也对因施工而给第三者造的人身伤亡和物质损失承担赔偿责任。过去，一切险的投保人多数为承包商；现在，国际上普遍推行由业主投保工程一切险。在工业发达国家和地区，建筑师、结构工程师等设计、咨询专业人均要购买专业责任险，对由于他们的设计失误或工作疏忽给业主或承包商造成的损失，将由保险公司赔偿。国际上工程涉及的自愿保险有以下几种：国际货物运输险、境内货物运输险、财产险、责任险、政治风险保险、汇率保险等等。国际上工程保险的通行做法和特点是：保险经纪人在保险

业务中充当重要角色、健全的法律体系为工程保险发展提供了保障，投保人与保险商通力合作是控制意外损失的有效途径，保险公司返赔率高且利润率低。 （二）工程担保 工程担保是指担保人（一般为银行、担保公司、保险公司、其他金融机构、商业团体或个人）应工程合同一方（申请人）的要求向另一方（债权人）作出的书面承诺。工程担保是工程风险转移措施的又一重要手段，它能有效地保障工程建设的顺利进行。许多国家政府都在法规中规定要求进行工程担保，在标准合同中也含有关于工程担保的条款。 在工业发达国家和地区，常见的工程担保种类如下：第一，投标担保：指投标人在投标报价之前或同时，向业主提交投标保证金（俗称抵押金）或投标保函，保证一旦中标，则履行受标签约承包工程。一般投标保证金额为标价的0.5~5%；第二，履约担保：是为保障承包商履行承包合同所作的一种承诺。一旦承包商没能履行合同义务，担保人给予赔付，或者接收工程实施义务，而另觅经业主同意的其他承包商负责继续履行承包合同义务。这是工程担保中最重要的，也是担保金额最大的一种工程担保；第三，预付款担保：要求承包商提供的，为保证工程预付款用于该工程项目，不准承包商挪作他用及卷款潜逃；第四，维修担保：是为保障维修期内出现质量缺陷时，承包商负责维修而提供的担保，维修担保可以单列，也可以包含在履约担保内，有些工程采取扣留合同价款的5%作为维修保证金。

以上四种担保是在工业发达国家和地区常见的工程担保种类，除此这外还以以下几种：反担保、付款担保、业主无能为力担保、分包担保、临时进口物资税收担保、完工担保、差额担保、施工执照担保等。 由于建筑工程在建设过程中存在着越来越多的不确定性因素，风险管理正成为工程项目管理日益重要的一个组成部分。

如何控制信息技术外包的风险？

失控与风险控制

风险失控还表现在：服务不能及时到位以及质量无法保证；灵活性减弱，需求的变化及其满足必须与外包商协调后才能得到解决；成本攀升，外包商常常会要求支付一些附加费用；企业秘密和机密信息可能会泄露给外包商；企业内部的智力资产可能会受到侵犯等；

外包商的选择及其风险

如果签署一个长期的外包合同，企业可能无法分享技术进步带来的经济利益；对于创业初期的企业而言，如果不能够准确地预见业务需求及其变化并与外包商及时沟通，那么外包就会制约企业的发展；外包商本能地趋向于控制成本以提高自身的利润；外包商提供的是过时的设备和服务；外包商提供的往往不是一流的人员，有时甚至是外包商支付薪金的本企业以前的雇员。

技术变迁的风险

信息技术仍在以不可预见的方式在变化，企业业务环境的变化也带有不可预知性，这两者的结合加剧了信息系统的不确定性：当技术和业务环境同时处于不确定状态时，外包的信息系统如何支持未来的业务需求？信息技术的学习及其在企业中的最佳的应用更多的是一个经验过程，如果外包出去，外包商是否有足够的积极性去学习企业所需要的信息技术？

测度和管理的风险

外包后的系统成本一般不会减少，减少的主要是可变成本，所以要计算所有的成本包括管理外包活动的时间、努力和人力的成本；在外包过程中，企业要依赖一个外包商但又无法控制其行为如外包商利润最大化、外包商的转包等，事实上，合同对于企业而言是一种束缚而对外包商而言则是一种可利用的手段；外包可能会阻止企业内部信息技术人员对新技术及其应用的学习，而鼓励学习意味着成本的增加；外包会丧失一些灵活性。

怎样做好软件项目风险计划

风险评价是识别并分析潜在风险区域的过程。可以通过列举通常的软件项目风险因素以使风险识别更加明析。制作风险评估表是识别风险的好办法，在风险评估表中我们统计特定风险对项目可能造成的潜在后果，风险计划的要素有： 风险描述对于风险情况的介绍。

可能性风险发生的可能性。风险不是必然要发生的，如果一个对项目存在危害的事件是必然要发生的，

那这个事件就不能作为风险。对于风险可能性的标识有助于对那些高可能性的风险投入更大的关注。 严重性风险如果发生对于项目的危害程度。 危害值一个综合考虑可能性和严重型后对风险的一个评估，这个评估反应了风险应该被关注的程度。 对策 对策分为两个部分：一是对于采取预防措施以阻止风险的发生，另一方面也要考虑如果风险发生后需要采取什么措施。这两方面的计划构成了完整的风险对策。 触发标志风险是一种可能性，并且制定风险主要的出发点是预防它，但也要考虑到风险发生后情况。对于风险发生后的应对策略，需要争取一定的提前时间以启动必要的各项工作，设立触发标志是为设立一个判别标识，在该触发标志所标明的条件具备时，说明风险已经越来越可能成为现实了。

风险责任人风险预防和跟踪需要有人的参与，在风险计划中责任明确是一个重要的原则，对每一个列入了视线的风险都要指定对风险预防和跟踪负责的人员。 风险计划不是一个静止的文件，它应该随着项目状况的变化而变化。所以在任何项目中，风险管理都必须被作为一个日常的正式活动列入项目工作计划，成为项目管理人员的一个重要工作。在下一节风险跟踪中将对风险的动态变化作出更详细的阐述。 在标定风险可能性和危害时，重要的是清楚地标明风险之间重要性的相对比较，所以采取一个简明的标注标准十分重要

信息化项目中的风险管理

实施任何项目都有风险，即在企业投入相应资源后没有如期实现项目目标。出现项目风险的根源在于，在项目实施过程中会发生很多意想不到的某些事件，这些事件导致实际结果偏离预期目标。和工程项目相比，信息化项目的实施风险更大，因为信息化项目是看不见、摸不着的项目。如何规避信息化项目的风险呢？ 项目风险管理，就是在项目实施过程中对项目可能出现的问题进行主动而系统的识别、评估并及时采取相应的应对措施和行动，减少风险带来的损失。风险管理由风险识别、风险评估和风险应对三个部分组成。 风险识别

风险识别就是确定风险事件及其来源。由于风险的不确定性，风险识别实际上只能算是一种预测分析，是对可能会给项目目标实现带来负面影响的环节和因素所进行的假想。目的是做到有备无患，当实际风险发生时能有效应对。

需要注意的是，风险识别将贯穿于项目实施的全过程，而不仅仅是项目的开始阶段。风险因素可能来自需求、技术、资金、实施方等各个方面，但项目实施最根本的目标是实现项目的期望，因此风险识别也应重点关注影响项目期望的因素。同时在风险识别过程中，也需要辩证地分析风险因素的负面效应（即风险带来的威胁）和正面效应（即潜在的机会）。

具体的项目风险识别方法，主要有：

① 头脑风暴法，就是由项目小组成员在一起，反复假设“如果……，那就会……”，充分预测信息化项目中出现的各种情况，从而尽可能多的找出影响项目成功实施的因素。

② 专家判断法，即请教擅长信息化项目实施的专家、学者、教授，经验丰富的项目经理、实施顾问等，从理论与实践多方面来判断项目风险因素的正面效应和负面效应。

③ 调查问卷法，即事先设计相应的表格、问卷，然后选取特定的调查对象，然后总结出项目的风险；另外，询问项目组成员也非常有帮助，问问他们以前做过的项目里曾发生过哪些意料不到的问题。也许管理部门又提出了新的优先项目，也许最好的成员突然不能参加进来了，也许预算减少了，也许其中的一项任务完成拖期了，也许另一个小组超出了预算，或者也许出现了未预见到的技术问题……要把进度（包括可能延误项目的因素）、人员（包括威胁到位的因素）、财务（包括威胁预算的因素）以及范围（包括导致最终产品的难以完成的因素）等各方面的风险一一区分开来。

④ 经验总结法，就是借助以往企业信息化项目实施的经验教训，来类推、联想这个信息化项目中的风险因素。

转贴于：中国项目管理资源网⑤ 理论分析法，即通过建立数学模型等方法从理论上来分析信息化项目的风险，比如决策树、敏感性分析、蒙特卡罗模拟等。

风险评估

风险评估又称作风险量化，就是比较风险的大小，从而决定是否需要采取相应的应对措施。风险评估的方法很多，归纳起来主要包括以下几种：用风险发生的概率来评估风险发生的可能性；用风险带来的损失来评估风险发生的严重性；用现有的手段能否控制风险的发生来评估风险发生的可控性；用风险影响的地域大小、对象多少等来评估风险影响的范围；用风险发生在项目生命周期的阶段来评估风险发生的时间。 实际项目风险管理过程中，常常用逐项评分的方法来量化风险的大小，即事先确定评分的标准，然后由项目小组一起，对预先识别的项目风险一一打分，然后得出不同风险的大小。风险应对针对风险评估的结果，制定相应的应对措施去响应风险，就是风险应对，其目的是创造机会，回避威胁。风险应对中，需要对风险的正面效应（即潜在的机会）制定增强措施，对风险的负面效应（即可能的威胁）制定应付方法。对于不同的风险，需要根据其重要性、影响大小以及已经确定的处理优先次序，采取相应的措施加以控制，对负面风险的反应可以是尽量避免、努力减小或设法接收。另外，在处理风险时需要注意应对的“及时性”和“反复性”，即在第一时间对各种突发的风险作出判断并采取措施；对已经发生或已经得到控制的风险经常进行回顾，确保风险能够得到稳定长期的控制。

项目风险应对的措施主要有：

① 修正项目目标或范围。尽管有深入的项目调研和详尽的项目规划，但信息化项目过程中的需求改变常常难以避免，因此为保证项目的实施效果，对项目的目标或范围加以必要修正，能够有效应对项目偏离需求的风险。

② 加强培训。加强项目培训能够提高参与项目的IT人员和业务人员甚至管理人员、决策者对信息化项目的认知，对规避项目的实施风险有良好的效果。转贴于：中国项目管理资源网

③ 准备风险保证金，适当预留项目计划时间。信息化实施往往周期较长，在项目预算中预留一定数量的风险保证金，时间计划中预留一定的时间，能够有效应对由于项目需求改变或者范围增加而造成的时间和成本风险。

④ 始终贯彻项目管理的标准流程。严格执行项目管理中的时间、成本、质量控制等标准流程，能够有助于控制项目风险。

⑤ 引入第三方咨询和监理。信息化项目初期尤其是刚刚开展信息化项目的企业，在信息化项目实施中引入第三方咨询和监理，能够利用第三方的专家优势和对项目实施的经验来应对项目风险。

⑥ 加长模拟阶段的周期。信息化项目中最重要的是信息系统与企业业务流程的结合，因此加长系统模拟业务流程的周期，使之充分适应企业业务流程，能够保证项目对企业的适应性，从而降低项目的实施风险。⑦ 行政强制手段。项目实施应以培训和沟通为主，但并不排除采用行政手段强制实施，对于项目中的某些难点，采用行政强制手段能够起到很好的效果。

⑧ 终止项目。这是一种极端的做法，往往由于项目目标没有明确所致，采用这种做法虽然会导致项目的彻底失败，但也是万不得已，能够避免企业更大的损失。

范文五：项目管理案例

项目管理论文

二期项目前期工作早在1998年，一期工程建设之初就已开始启动。随后几年（2004年7月以前），在扩建容量上先后经过了2×30万、2×60万（3×60万）又回到2×30万等几次反复。其中，最后一次扩建2×30万千瓦机组方案项目建议书曾于2003年8月经省发改委报至国家发改委。

2004年7月以后，为了响应国家“关于加快电力结构调整、优化资源配置”的政策要求，同时也为了更充分地发挥扩建厂址的资源优势，扩建规模改为2×60万千瓦超超临界机组，重新开始项目前期工作，二期项目迎来了新的春天。 几年来，由于公司领导的正确决策和身先士卒，经过扩建处全体员工的不懈努力，二期项目前期工作取得了长足的进展，在工作深度上已经远远超出项目优选的要求，基本具备了项目核准的全部条件，具备了在项目拿到路条后很短的时间内通过核准进而开工建设的基础条件。

万事俱备，只欠东风。决战前的宁静和等待让我们有机会思考与省悟。正值公司开展解放思想大讨论活动，所以就想借这个平台，从另外几个角度谈谈我们的二期。

一、解放思想在二期项目前期工作中的体现。

为了搞好这次解放思想大讨论活动，公司印发了一个读本，我认真学习了数遍，体会颇深。对于解放思想在二期项目前期工作中的体现，悟出了几个关键词：信念、创新、主动、经营、忠诚。

信念。坚定的信念是成功的基础，人生如此，工作如此，项目前期工作也是如此。在最近皖能和公司的工作报告中，多次深刻剖析了“当前面临的严峻的形势”，这实际上也正是我们二期当前所面临的严峻形势。但报告中从容面对困难的理智与泰然，也更加坚定了我们二期人必胜的信念。的确，目前的形势确实给我们二期造成了很大的困难，但正如李总所说，困难与优势并存、机遇与挑战同在。越是困难，就越是要求我们要善于发现和创造优势，越是要求我们要充满干则必成的信心，越是要有背水一战的决心和勇气，越是要有在僵持中寻求突破的耐心。否则，二期工作就不可能取得实质性的进展。

当前，国家的基本政策是拉内需、保增长，电力的先行地位又将突显，这就是机遇！这就要求我们要用坚定的信念，紧张起全身的每一根神经，密切关注政策动向，快速反应，不放过每一个政策机会。

创新。在“读本”的每一篇报告中都提出了“创新”，可见其地位之重，二期亦然。二期要突破，就必须有亮点，而创新则是发现和创造亮点的必要途径。所以我们下阶段的一个重要工作就是要提高战略思维和调查研究能力，强化前瞻意识，在按即定方向开展工作的同时，设法突出二期项目的“政策亮点”，有针对性地开展构建项目优势的前期调研工作，为决策提供依据。

项目创新的方式有许多种，哪一种最适合我们，需要认真的分析，在后文，将简单的谈谈我的一些看法。目前，公司正在积极推进煤电一体化的新模式，这正是项目创新的一种有益的尝试，如能操作成功，必将使二期项目取得质的突破。 主动。李总曾在一次讲话中提到，积极主动、抢抓先机的态度是我们的思想基础，也是其它企业无法模仿的核心能力。对二期而言，主动就是要敢于亮剑、主动出击，就是要立足于“跑”。项目是跑出来的，坐在家里永远等不来项目。所以今后我们必须遵循这个理念，“动”起来，加强项目的宣传与沟通，重点加

强与国家发改委、省发改委以及电网公司等项目规划部门的沟通，力争理解和支持；同时，设法调动地方各级政府和投资方的积极性，充分“借力”，形成“合力”，营造一个众人拾柴火焰高的主动局面。

我感觉，一段时间以来，我们在主动方面做的十分不够，尤其是在规划层面。我们“跑”的太少，随着时间的推移，与相关单位的交往日渐疏远，尤其是随着这些单位机构的变革和人员的变动,我们的信息渠道也随之日益闭塞，人脉资源也日渐枯竭。这种情况的产生，主、客观原因兼而有之，集中到一点，就是对于“跑”，在认识上有误区。

我们常认为，“跑”一次或者出一次差就要达到一次明确的目标，如可能，还应把几个任务放在一次出差里完成，这样，出差回来才能说出个所以然，好交待，同时还可以节约出差成本；没有明确的目标，或者没有把握取得明显的效果，就宁可猫在家里，明哲保身。对于程序性和事务性工作来说，这种认识无可厚非。但项目前期工作有其自身的特点，除了程序性和事务性的工作以外，还有更重要的是与各方面的交流与沟通工作，通过经常的交流与沟通，在不经意间，获得有用的信息；在潜移默化中，培养人脉资源，从而在激烈的项目竞争中掌握先机。这种交流与沟通工作是长期的、隐性的，需要在许多次“没有结果”的“跑”中逐渐的积累，不可能每一次出差都能完成明确的目标、看到明显的效果。 我们应该解放思想，解放“跑”部前进的手脚。

我们是不是可以建立一种相对固定的定期出差制度？定期（二周或一月）跑一圈相关的部门，不要求每一次的效果，也许最终会有好的结果。

对这种出差制度，出差管理层可能也要在两个方面有所认识：第一，这种出差不是福利。对于不常出差的人来说，出差是件令人激动的事，但对于常出差的人来说，则是负担；第二，这种出差不会没有效率。与生产和经营主业人员相比，二期人有着更强的生存压力，二期项目就是二期人的饭碗，二期人不敢懈殆。管理学认为，激发效率的方式有多种，生存压力所激发的效率最高。

经营。在“读本”中，通篇体现了强化经营的理念，从中我领悟到，基建是经营，项目前期工作也是经营，前期工作更能创造效益。

如何成功“经营”项目的前期工作？我感觉最重要的是要正确理解前期工作创效益的本质与内含。一方面，正确处理好前期投入与项目成败的辩证关系，提高掌握尺度的工作技巧，力争在取得项目成功的前提下，付出最小的投入；另一方面，牢牢树立“以设计为龙头，设计就是效益”的理念，不放过方案设计中的每一个细节，千方百计优化设计、降低造价，为机组今后的生产和运营奠定坚实的基础，这是根本。

忠诚。记得在李总去年的一次讲话中，第一次提出要树立双向的忠诚精神，第一次提出公司也要对员工负责。对此，二期人感触颇深，这里面蕴含着理解和关爱，体现着和谐的“大国安文化”。

扩建不同于新建，由于基建工作的阶段性，对于二期人来说，可能会更多地顾虑到个人职业生涯的规划。在二期人看来，公司对员工的责任心就是对员工最大的关爱，在这样的关爱面前，我们没有理由逡巡于个人的利害得失，我们只有放下包袱，背水一战，以加倍的忠诚来回报公司的关爱。

二、关于二期项目当前的处境及今后前期工作方向的一点思考。

勿庸置疑，我们二期项目具有一定的自身优势，我们的决策层具有敏锐的战略眼光和高超的工作艺术，我们的执行层也同样具有忘我的战斗精神。所以，二期必将成功。

当前，国际经济形势剧烈动荡，国内经济亦不可能独善其身。其实，电力行业做为先行，已经早早地感受到寒意了，“紧”日子已经到来，“苦”日子也许会很快接?而至；在政策层面，由于经济下滑，加上能源管理机构的变革，未来不确定的因素可能会更多。

在这种局面下，二期的处境及今后的工作方向应该是什么呢？无疑，坚定信念，按既定的方案迎难而上是目前首选的工作方向。除此之外，一段时间以来，我也一直在尝试从另外一个逆向的角度来思考二期的处境和今后的工作方向，目前还没有形成系统的、成熟的思路。前两年，也曾经考虑过这方面的问题，写了一点东西，在这里原样搬过来。由于时间跨度比较大，其中有些数据已经过时，有些观点也已经不合时宜，所以仅仅只能供作参考，抛砖引玉：

二期可研审查会以后，由于种种原因，一些原本可以掩盖的问题陆续暴露出来，尤其是改变水源等一系列的原则问题，将使我们下一步的前期工作变得十分被动，即使此次可研收口能侥幸过关，在下一阶段的核准评估中，这些问题也必将会再次成为我们的致命软肋。面对这些问题，再联系到当前和未来几年的电力市场形势以及项目核准政策，我觉得我们应该思考一个更深层面的问题：我们的前期工作会不会走进死胡同？我们的思路是不是比新的政策形势慢了半拍？下一步应该如何选择工作方向？

知“短”方能谋“长”，我们的“短”在哪里呢？

我感觉，目前有三个方面的因素在制约着我们的前期工作。

1、电力市场形势逆转，新电源项目空间趋小，国家发改委势必抬高核准门槛，项目竞争将更加激烈。此外，按照华东电力市场规则，安徽尤其是皖北地区的电厂将在竞争中处于先天劣势。

近年来，随着电源建设的提速，电力供需状况也随之急剧逆转，原先预计从2006年开始的电力富余，事实上在2005年秋天就已经提前来临了。对于安徽电网而言，2006年夏季全省最大发电出力约1225万千瓦，最大需求约1150万千瓦，在不考虑双边交易的情况下，平均富余电力约140万千瓦。预计到2007年，全省用电高峰时段将有230万千瓦电力需要外送，腰荷时段需外送电力将达到570万千瓦。

再看华东电网，据预测，2007年华东电网将富余电力400~600万千瓦，仅有浙江、上海偶有阶段性短时缺电，江苏、安徽、福建均自给有余。多个电力富余省份向少数电力暂缺省份送电的局面正在形成，皖电东送的市场压力空前加剧。从电网的角度来看，江苏、浙江、上海构成了华东电网主干网，彼此紧密相联，唯有安徽电网游离于主网之外，与主网联系薄弱，送电受限；从市场的角度来看，按照新的华东电力市场规则，安徽尤其是淮北位于电网末端，定位为电力输出地区，在资源、环保方面的优势未能体现，在网损、利用小时等方面则明显处于劣势。

由此可见，皖电东送的前景不容乐观，华东电网的富余电力很可能会大部分集中在安徽电网，从而导致安徽省新电源项目的市场空间十分有限，竞争将十分激烈。在这种情况下，国家发改委势必会调整核准步骤，抬高核准门槛。

2、与省内其它项目相比，我们二期项目政策“亮点”不突出，很难引起项目规划和核准部门的特别关注，在众多项目的竞争中不占优势。

从前一轮项目优选可以看出，一个项目是否具有独到的、迎合政策要求的“亮点”，往往对其最终能否胜出起到至关重要的作用。中央在关于“十一.五”

规划的建议中，提出了“优化”发展煤电的思路，更是把火电项目的政策性提升到了一个更重要的层面。

在省内新的一轮项目中，有许多项目就是在围绕“政策”做文章，企图更多地吸引规划和核准部门的眼球。其中，有的项目在突出大容量、高参数优势，上百万千瓦等级超超临界机组；有的项目在突出市场优势，搞“订单电力”；有的项目则在突出环保和资源的优势；此外，还有煤电联营和上大压小机组等等。 我们二期项目也曾有过优势，比如“扩建”、“60万超临界”和“SO2减排”，但时过境迁，目前这些都已经不再是优势：60万千瓦超临界等级机组虽然能够满足核准的最低要求，但与百万千瓦等级超超临界机组相比，则显得落后了一些；扩建曾是我们的固有优势，但在新的一轮项目中，绝大部份项目也是扩建；SO2减排也是如此，它本身就是一种政策强制，含有被迫的因素，而不是对

政策的主动迎合，况且按照环保要求，即使没有二期，一期在不久的将来也必须加装脱硫装置。

可见，我们二期项目在众多新项目中只是一个普通的“常规”项目。在竞争愈烈、核准门槛趋高的局面下，没有“亮点”支撑，自然难以被有关规划和核准部门看重，也难以脱颖而出。

3、项目相关各方尚未完全形成合力。一方面，规划和核准层面的关键人物尚不十分看好我们二期项目；另一方面，项目的前期工作始终没有得到投资方实质性的支持。

规划层面的工作是项目前期工作的核心，这个工作具有长期性，贯穿于整个项目前期工作的始终。如果这个层面的工作没有做好，即使项目核准所需要的各种支撑文件都已具备，其结果也会是功亏一篑、前功尽弃。

此外，在项目前期工作中，投资方的力量同样不可忽视。纵观近期通过核准的项目，无一不是倾集团之力，调动各方力量，通过项目单位与投资方的密切协调方才取得成功。

从我公司的投资结构上来看，国家级和省级投资方兼而有之，国家和省两个层面的工作均有借力的可能，这方面本应是我们的优势，但实际上我们却始终没有得到投资方实质性的支持。这种局面的形成，我认为即有客观的因素，也有我们主观的原因。

从主观上来说，我总感觉我们存在着一个认识误区：我们常认为自已是伙计，投资方是老板，老板关心自已的项目是自然而然的事情，因此我们有时是在被动地等待着投资方的支持。这种认识在理论上有一定的道理，但实际情况是，我们的主要投资方都是典型的大型国有企业集团，都有其自身的体制特点，这种体制特点就要求我们只有主动地汇报与协调，才能调动他们的积极性，才能获取他们的关心和支持。否则，仅仅依靠我们基层项目单位的一已之力，要想突破核准道路上的重重关碍，其难度可想而知。

面对困难的局面，我们既不能盲目冒进，更不能悲观止步。既然强攻不成，就应该迂回巧取。我以为，巧取的重点就是要围绕“优化”做文章、突出“亮点”求突破，手中有了政策“亮点”做本钱，规划和核准层面的工作自然就要好做的多。 中央提出的“优化发展煤电”的理念，其本质就是要重点发展节约资源、环保高效的大型火电机组。对于淮北地区而言，在不同程度上符合“优化”要求的机组类型较多，究竟哪一种更适合我们，我想在这里简略的加以分析： 1、60万千瓦超临界和超超临界机组。

前面已经提到，60万千瓦超临界等级机组是目前国家核准项目的最低要求，通过前一轮优选，该类型机组或将成为近一段时间的主流和主力机组。但与60万和百万千瓦等级超超临界机组相比，显得落后了一些。

60万千瓦超超临界机组在技术和效能上比超临界机组要略胜一筹，但只能做为过渡机型，今后很难成为主流机型。抛开这一点不说，与百万千瓦等级超超临界机组相比，60万千瓦超超临界机组处在一个不上不下的位置，竞争力不强；况且，前一轮优选后，省内有些项目为争取政策亮点，已有从60万超临界改成超超临界。所以，我们再以此作为政策“亮点”，力度尚显不足。

2、100万千瓦超超临界机组。

该等级机组是目前国内最先进的机组类型，目前已有机组建成投产，虽然设备尚未完全国产化，但仍然较受国家发改委推崇，也许在若干年后会成为国家发改委核准项目的新的门槛。

如我们二期项目建设100万千瓦超超临界机组，则一期公用设施几乎全部不能利用，同时由于场地的限制，在某些建设条件上可能不如新建。

此外，作为湿冷机组，水的问题一直是我们难以从根本上解决的棘手问题，在一定程度上还是我们的致命软肋。对于100万千瓦机组来说，水的矛盾会更加突出。

3、循环流化床机组。

这个问题不做赘述。由于淮北地区已有临涣电厂，我们没有原料空间；此外，一期燃用普通原煤，二期燃用劣质煤，在技术上也不可行。

4、空冷机组

空冷技术与传统的湿冷技术相比，可以节约3/4以上的耗水量，因此在富煤缺水地区建设空冷机组，是国家发改委重点鼓励的发展方向。近年来，空冷技术在我国的应用和国 产化进程十分迅速，已有国产60万千瓦直接空冷机组投入运行。

目前国内空冷机组主要分布在西北富煤缺水地区。国家发改委副主任张国宝曾在一次研讨会上提出，要在北方缺水地区以外的更大范围内采用空冷技术。因此，在更大范围内推广空冷技术也许是国家发改委试图开展的工作之一，只是目前还没有试点项目。

如我们二期项目在此时投其所需，吃第一个螃蟹，采用直接空冷机组，则有可能迅速吸引有关规划和核准部门的眼球，起到出奇制胜的效果。

另外，采用空冷技术，还可以从根本上解决困扰我们的供水矛盾，具有重要的现实意义。

在淮北地区采用空冷技术，有几个习惯性的认识需要探讨、澄清或在下一步工作中加以分析：

关于气象因素。空冷机组的运行受气象因素影响较大，习惯的认识总认为空冷技术只适合北方寒冷地区。但据了解，目前空冷技术已渐成熟，亦适用于其它非寒冷地区，比如在非州和中东的炎热缺水地区。

从地理位置上看，淮北地处中部，兼有北方气候的特点，没有不适合空冷技术的极端气候特征，是比较理想的试点位置。

关于与湿冷机组的政策性和经济性比较。直接空冷机组比湿冷机组多了强制通风散热系统，但省却了循环水系统。所以，直接空冷机组在节约水资源、环保、占地以及运行维护等方面优于湿冷机组；在工程投资方面，国产化后其投资

略高于或接近于湿冷机组；在热耗（含厂用电）方面高于湿冷机组。二者的差异可在下一步工作中进一步定量分析。

5、此外，在项目操作模式上，还有煤电联营（煤电一体化）和上大压小等，如能运作成功，则无疑会大大加重我们二期的政策砝码。

关于项目的“政策亮点”，我认为：在项目竞争激烈的局面下，项目的亮点与经济性在项目的初期总是对立的。项目有了亮点，就意味着要对资源等公众环境做出一定的贡献，因此才会获得政策的鼓励，项目的可批性也就越强，其代价就是要牺牲一定的经济性。但二者在一定的条件下也有可能统一起来，举个例子：若干年前脱硫技术刚推广的时候，因其造价高，许多电厂对其避之如虎，但时隔不久，现在对脱硫机组不仅有电价补偿，在市场准入上也占有一定的先机。 所以，随着对资源、环保等价格调控手段的不断深入，“亮点”的经济性也将会凸显出来。

三、关于二期项目下阶段工作规划和要点的一点想法。

1、现状：前文已经提到，近年来，在公司领导的关心、指导和参与下，经过不懈的努力，二期项目前期工作取得了长足的进展：基本完成了可研（优化）阶段的设计工作；取得了除用地许可以外的所有项目支撑性文件，在工作深度上已经远远超出项目优选的范畴，基本具备了项目核准的要求，具备了在项目拿到路条后很短的时间内通过核准进而开工的基础条件。

2、未来三年的工作目标：

1）进入2009年国家电源建设规划，并通过国家发改委核准；

2）扎实做好开工准备工作，确保在通过项目核准后基本具备开工条件；

3）牢固树立“基建更是经营”的理念，用科学方法进行工程项目管理，确保工程质量、造价、工期、安全达到区域先进水平。

3、项目前期工作及基建期间的工作要点：

1）项目优选及核准阶段的工作要点：

该阶段的工作主要集中2009年度，主要工作是：等待、创造和捕捉时机；解放思想、创新思路，寻求突破，确保进入2009年规划盘子，争取通过项目核准。为此，要做好以下几个方面的工作：

（1）继续促进煤电一体化进程。

这是我们目前唯一能抓到的较有份量的政策亮点。暂时有两个合作对象：淮矿集团和中电国际，从目前的情况看，淮矿集团的可能性似乎大一些，但中电国际不宜放弃。

在谈判过程中，会有三个主要矛盾：一是股权分配，二是矿权估值（矿方会以矿权入股），三是对联营公司的控制权。这些问题需要市政府的强力协调。

另，在皖能与淮北市政府的战略合作协议中，有皖能优先开矿的条款。我们是否可以尝试一下与新集模式反向的煤电一体化操作模式，即电方直接投资，并购市属煤矿或购买市属煤炭资源，投资建设新矿。这种模式也许会避免很多矛盾。 随着煤炭市场走软，未来一段时间，也许是投资煤矿的较好的时机。

（2）密切关注皖电东送二期规划情况，积极开展工作，争取进入皖电东送二期规划。

可以预见，2009年安徽省电源装机依然相对过剩。在装机富裕的情况下，省内新增机组的盘子就有很大的不确定性，甚至可能没有。所以，我们要未雨绸缪，多想一些出路。

目前，皖电东送二期规划已开始启动，相关送出线路已开始建设（包括1000KV特高压工程），这对我们二期是一个机遇，必须密切关注、积极工作，争取进入规划。

与田集、凤台二期等项目相比，我们二期项目进入皖电东送二期规划有一点软肋：没有相应的省外投资方，暂时没有落实的购电下家。这个工作需要借助省、市政府及投资方的力量，尽快与相关省、市或电网公司落实购电协议。

（3）加强与各级发改委、电力公司等规划主管部门的沟通工作。

目前，我们二期还只是一个普通的常规项目，没有特别的政策亮点，所以不可能越级获得国家发改委的直接支持，这方面可以做工作，但不能抱太大幻想，我们必须面对省内项目的竞争。在这样的格局下，国家发改委层面的工作，主要是了解信息，以利掌握先机，并为日后的核准打基础；省发改委、电力公司的工作非常重要，是关键，原因无须赘述；市发改委的作用也不宜忽视，毕竟淮北的项目不止我们一个，应使他们全心和我们在一个战壕里。

（4）确保二期项目在主要投资方心中的首选地位。

近年来，由于一期突出的挣钱效应，二期在主要投资方心中的地位也日渐突出，已经处在首选的位置。但我们要清醒地看到，目前，皖能的铜陵和合肥都是单机，国投的宣城也是单机运行，随着煤炭市场走软，坑口的优势也会被淡化。从以往的经验来看，关键时候，投资方也往往不全按科学发展观办事，也会近视，我们不能掉以轻心。

2）开工准备阶段的工作要点：

该阶段的工作在项目拿到路条后随即开展，视拿到路条与通过核准的时间间隔长短，争取在核准前具备开工条件。重点做好以下工作（需要指出，在不同的项目管理模式下，工作方式会有不同，但工作内容不会有大的变化）：

（1）通过调研与比较，明确二期项目基建管理模式。在不同的管理模式下，我们的工作方向和方法也有所不同，所以这个工作是开工准备阶段的第一项工作。

（2）确定监理单位（或项目管理单位、或项目总承包单位），在初步设计阶段介入监理。

（3）主机选型、招标。该工作应尽可能在初设前完成。

（4）招（议）标确定设计单位，随即开始编制初步设计；委托规划院组织初步设计审查。

（5）主要辅机设备选型、订货（招标或委托招标）。该工作在初设审查后立即进行，以便确定厂商，为“司令图”创造收资条件。

（6）招（议）标确定施工单位，适时开展必要的施工准备。该工作在初设审查后尽快进行，为在司令图阶段做好设计、施工、生产三结合，优化设计创造条件。

（7）开展施工组织设计。初设审查后，随即进行施工组织总体设计；施工单位确定后，进行后续施工组织设计工作。

（8）开展施工图设计。按照工程进度需要，取得部分土建施工图。

（9）落实项目建设资金。尽早落实，以不影响主机预付款及设计进度用款。

（10）场地平整工程及其它施工准备工作（通信、电源、水源等）。 ★ 关于项目管理模式：

目前，公司已成立了二期工程扩建处，下设综合办和工程办，负责项目前期阶段的具体事务和技术工作。其中，各专业技术人员主要由一期生产技术人员

兼任，工程办设一名副主任负责项目前期阶段的技术协调工作。从目前扩建处的机构设置和人员配置来看，还不能完全满足项目全面展开后的基建管理工作需要。所以，需明确二期项目采取何种管理模式，以便及时调整和优化部署，开展进一步的工作。

对目前国内比较常见的几种工程项目管理模式，简要对比分析如下：

1、建设单位自管模式（或业主加监理模式）

即建设单位自设基建机构，进行全过程的管理。这是我国多年来最常用的方式，我们一期工程就是采用的类似的管理模式，期间引入了监理制，由监理对工程进行“四控制、两管理、一协调”。

这种模式可以最大的发挥业主对工程的掌控力度，这在我们一期时就已经取得了比较成功的经验。但这种模式要求业主要有一支拥有丰富基建管理经验的专业队伍。虽然从理论上来说，在“大监理、小业主”的体制下，监理单位可以承担原来业主的大部分工作，但从现实来看，监理单位一般较难完全发挥理论上的作用，因此，还是要求业主要有较高的素质。

二期项目如采取这种管理模式，公司需抽调一定数量的人员，需要经过一段时间的磨合，相关专业技术人员还要通过大量的收资以增加对60万超超临界机组的认识，管理才能到位；同时存在工程完成以后，相关管理人员需要重新安置问题。

2、工程总承包模式：

工程总承包模式是指从事工程总承包的企业受业主委托，按照合同约定对工程实行全过程的承包。在这种模式中，总承包商向业主负责，总承包商可以按合同约定将部分工作发包给具有资质的分包企业，分包企业对总承包商负责。 工程总承包模式可以有多种方式，目前最常用的主要是设计采购施

工 （Engineering,Procurement and construction，EPC模式）/交钥匙总承包方式，即总承包商最终是向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。

合肥二厂一期即采用此种模式。

对我们二期项目而言，采用这种模式有以下优、缺点：

优点：

1） 在项目初期选定项目组成员，连续性好；

2） 单一的项目责任；

3） 快速轨道法，降低管理费、利息及价格上涨的影响；

4） 减少由于设计错误，疏忽和解释争议引起的变更；

5） 早期的成本保证；

6） 可在项目初期预先考虑施工因素；

7） 减少对业主的索赔。

缺点：

1） 业主较难参与设计咨询机构的选择；

2） 项目初期，成本可能会屈服于质量和设计；项目实施过程中，质量和设计可能会屈服于成本；

3） 工程设计可能会受施工者的利益影响；

4） 由于是同一实体负责设计与施工，减弱了实体内相互之间的检查与制约。

5） 业主对最终设计和细节的控制能力降低。

6） 我公司目前还不具备与总承包商谈判的实力，需要得到投资方或其它外力的帮助。

3、工程项目管理模式（Project Management，PM模式）

工程项目管理模式是指从事工程项目管理的单位（通常称项目经理或业主工程师）受业主委托，按照合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程的管理和服务。项目经理不直接与该工程项目的总承包企业或设计、供货、施工等企业签订合同，但可以按合同约定，协助业主与工程项目的总承包企业或设计、供货、施工等企业签订合同，并受业主委托管理这些合同。

江苏利港电厂即采用这种工程管理模式。

优点：

1） 业主选定有经验的专业机构做为项目经理，可提高工程项目的管理水平；

2） 项目经理做为业主的咨询人员完全按照业主的意志规划、协调、管理、实施工程项目；

3） 项目经理是业主机构的延伸，因此不再需要业主为项目另派雇员；

4） 业主有选用具体的工程项目管理模式的自由。

缺点：

1） 必须注意选定的项目经理的雇员应具有足够的专业水平，能够胜任相应的服务；

2） 必须仔细确定项目经理代表业主行使的职权范围。

我们初步认为，建设单位自管模式从理论上来说可以使业主对工程的控制度最大化，但对我公司而言，目前尚缺乏足够的技术储备，自管可能达不到预期的效果；交钥匙总承包模式可以充分发挥总承包商的技术、经验和资源优势，但业主对项目的可控度则相对较弱；工程项目管理模式（PM模式）介于上述二者之间，一方面可以充分发挥项目经理的技术和经验优势，另一方面对项目总体上有较高的控制程度。

鉴于此，我们初步倾向于采用工程项目管理模式（PM模式）。

★ 关于开工准备阶段的资金来源：

初步估算，开工准备阶段约需资金20000万元。

在项目拿到路条与通过核准的间隔期间，因为没有核准文件，项目融资会比较困难；且目前公司已累计为二期前期工作垫资约1300万元，税务部门和中介机构在近两年的审计中均对二期资金占用提出过疑义。所以，为规范资金运作，应单独明确二期建设资金。

一期注册资金占实际总投资比例偏高（约36%，如按注册资金比例25%计算，则多出约2.5亿元）。因此，二期开工准备阶段所需资金可暂从一期的注册资金中，划出20000万元作为二期建设资金；另，公司累计计提的盈余公积也作为二期建设资金。

3）工程建设阶段的项目（基建）管理工作要点：

暂按采用PM模式规划工作要点。

采用PM模式，公司把二期项目的日常管理委托给PM公司，同时把对相关承包商、供货商的管理权力授予PM公司（公司签订施工承包合同和供货合同模式）。在这种情况下，公司对项目的控制是通过合同对PM公司的管理来实现。 在这样的管理方式下，公司对项目的控制重点应做好对PM公司的事前控制，事中检查与事后控制做为辅助手段。为了实现这一目的，公司在二期项目的

管理中应突出以下几个要点：

（1）建立采购程序、采购文件的审查批准制度。即，凡是由PM公司负责的采购，PM公司制定和编制的采购程序和采购文件（如招标程序、招标文件）都应事先经过我公司的审查与批准。

（2）建立计划批准制度，包括进度计划、采购计划、资金使用计划等，都要经我公司批准。根据项目规模和性质分阶段审批，使各种计划的执行能在业主控制下执行，避免出现计划执行不恰当造成不必要的损失，同时业主能掌握计划执行情况，及时安排相关工作。

（3）建立信息披露制度，如定期的进度报告，重大事件（包括事故）的特别报告等。

（4）建立定期或不定期的现场检查制度。特别是要明确PM公司接受检查的内容、范围和深度。必要时公司可安排突击检查，检查PM公司的各种承诺及委托合同履行情况。对出现PM公司失职行为应严肃处理。

（5）加强付款程序控制。除了PM公司自身应得款项外，所有经其签认或应由其代表业主支付的对第三方（如承包商、设备供应商等）的付款，由我公司直接向第三方支付，而不经由PM公司转手支付。

（6）加强付款额度和项目控制。即对PM公司签认的或其代表业主支付的付款额度或项目进行控制，如不得超进度付款，新增付款项目或重大变更项目应事先得到我公司批准等。

（7）严格控制工程变更和现场签证。对于出现的工程变更和现场签证，PM公司应说明理由、责任人、变更价款等事项，对理由不充分的拒绝承认。

（8）明确财务审计和违规处罚制度。除法定审计制度外，我公司可以在合同中规定对PM公司的项目财务检查审计制度，从而了解、控制PM公司的项目执行情况。

（9）制定有效的争议解决程序。公正、快速、有效的争议解决机制是促进合同双方信守合同、保障项目顺利进展的重要环节，我们应在与PM公司签订以及PM公司代表业主管理的合同中建立这样的争议解决机制，既可以促进PM公司的管理水平和责任心，又可以使业主从另一渠道了解项目执行的真实情况。

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