范文一:变革型领导
变革型领导理论的内容
变革型领导理论具有很大的包容性,它对领导力的作用过程进行了广泛的描述,包含了领导过程中多层次多角度已有广泛基础的观点,是一门很有理论和实践意义的领导学理论。
总的来说,变革型领导理论把领导者和下属的角色相互联系起来,并试图在领导者与下属之间创造出一种能提高双方动力和品德水平的过程。拥有变革型领导力的领导者通过自身的行为表率,对下属需求的关心来优化组织内的成员互动。同时通过对组织愿景的共同创造和宣扬,在组织内营造起变革的氛围,在富有效率地完成组织目标的过程中推动组织的适应性变革。
“变革型领导”作为一种重要的领导理论是从政治社会学家伯恩斯(Burns)的经典著作《Leadership》开始的。在他的著作中,伯恩斯将领导者描述为能够激发追随者的积极性从而更好地实现领导者和追随者目标的个体,进而将变革型领导定义为领导者通过让员工意识到所承担任务的重要意义和责任,激发下属的高层次需要或扩展下属的需要和愿望,使下属为团队、组织和更大的政治利益超越个人利益。Bass等人最初将变革型领导划分为六个维度,后来又归纳为三个关键性因素,Avolio在其基础上将变革型领导行为的方式概括为四个方面,理想化影响力(idealized influence)、鼓舞性激励(inspirational motivation)、智力激发(intellectual stimulation)、个性化关怀(individualized consideration)。具备这些因素的领导者通常具有强烈的价值观和理想,他们能成功地激励员工超越个人利益,为了团队的伟大目标而相互合作、共同奋斗。
1、理想化影响力(idealized influence)
理想化影响力是指能使他人产生信任、崇拜和跟随的一些行为。它包括领导者成为下属行为的典范,得到下属的认同、尊重和信任。这些领导者一般具有公认较高的伦理道德标准和很强的个人魅力,深受下属的爱戴和信任。大家认同和支持他所倡导的愿景规划,并对其成就一番事业寄予厚望。
2、鼓舞性激励(inspirational motivation)
领导者向下属表达对他们的高期望值,激励他们加入团队,并成为团队中共享梦想的一分子。在实践中,领导者往往运用团队精神和情感诉求来凝聚下属的努力以实现团队目标。从而使所获得的工作绩效远高于员工为自我利益奋斗时所产生的绩效。
3、智力激发(intelectual stimulation)
是指鼓励下属创新,挑战自我,包括向下属灌输新观念,启发下属发表新见解和鼓励下属用新手段、新方法解决工作中遇到的问题。通过智力激发领导者可以使下属在意识、信念以及价值观的形成上产生激发作用并使之发生变化。
4、个性化关怀(individualized consideration)
个性化关怀是指关心每一个下属,重视个人需要、能力和愿望,耐心细致的倾听,以及根据每一个下属的不同情况和需要区别性地培养和指导每一个下属。这时变革型领导者就象教练和顾问,帮助员工在应付挑战的过程中成长。
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转型领导的理论基础
与转型领导相关的理论有魅力领导理论(Theory of charismatic leadership)、愿景理论(Theory of visionary leadership)、层次需求理论(Theory of hierarchy need)、道德认知发展论(Theory of moral development)、催化领导理论(Theory of facilitative leadership)等,以下分别说明之:
1.魅力领导理论(Theory of charismatic leadership)
魅力(charisma)一词源自希腊字,意味不凡的天赋(gift),如:过人的智慧、预知的能力等。魅力理论认为追随者看到领导者的特定行为时,会将之归因为英雄型或卓越型的领导。其研究重点在于藉由追随者的角度区分魅力型领导者与缺乏魅力的领导者,根据其研究结果魅力型领导者通常有下列几项特质:自信、坚持理想、表达力佳、行为异于常人等。这类型的领导者通常能善用其天赋与独特的人格特质,透过沟通能力及形象塑造影响其追随者,如:麦克阿瑟、泰瑞莎修女等。由上可知,魅力领导系指领导者具有特殊不凡的能力或人格吸引力,成员能够感受到领导者此一特质,而对其产生情感上的依附。转型领导强调领导者藉由个人魅力来激起成员对领导者的信任与遵从,可见魅力理论乃转型领导之重要基础。
2.愿景理论(Theory of visionary leadership)
Nanus(1992)在其“愿景领导”(Visionary Leadership)一书中正式提出“愿景领导”一词并强调在所有领导功能中,领导者对愿景的影响最深远,同时许多有关领导研究的亦发现有效能的领导者往往是具有愿景的领导者(Bennis &Nanus,1985;Blunberg & Greenfield, 1980;Deal & Kennedy, 1982)。 Nanus(1992)认为所Nanus(1992)认为所谓的愿景领导是指组织可靠的、真实的、具吸引力的未来,它代表所有目标努力的方向,能使组织更成功、更美好。方向,能使组织更成功、更美好。远景包括组织长期的计划与未来发展的景象,是组织现况与未来景象间的桥梁,对于领导者而言,它提供行动的目标,并帮助领导者,超越目前的情境,达到到组织的改进与成长。在组织发展的过程中,远景领导者常会提出真知灼见,并驱使成员采用新的行动,去完成新的目标,因此也常被视为革新者或理想的楷模。
3.层次需求理论(Theory of hierarchy need)
心理学家Maslow(1970)认为人类的行为系由其需求( need)所引起,而需求又有高低层次之分,主要分为五种(由低至高):生理需求(physiological needs)、安全需求(safety needs)、爱与隶属需求(love and belongingness needs)、自尊需求(esteem needs)、自我实现需求(self-actualization needs)
4.道德发展论(Theory of moral development)
Kolberg从心理学的道德认知发展过程,证明人类道德概念可以逐渐提升;他将人的道德认知发展分为三期:前习俗道德期、习俗道德期、后习俗道德期。六个阶段:避罚服从取向阶段、相对功利取向阶段、寻求认可取向阶段、遵守法规取向阶段、社会法治取向阶段、普遍理论取向阶段。
其中显示人类有追求高层次道德意识的本能,亦即人类的道德认知是具有趋善的本能,此可作为转型领导在提升成员的道德意识层次方面的基础。
5.催化领导理论(Theory of facilitative leadership)
Conley & Goldman(1994)认为催化领导基本上是一种紧张气氛的创造和经营,
它激励组织由科层导向转为远景导向,而催化领导者必须打破原有的社会阶层,发展与创造新的领导结构。在领导理念上,催化领导强调组织成员「共同合作」(collaboration)与授权(empowerment),并借此来增进全体成员调适与解决问题的能力,使组织成员能主动参与组织事务的推展,进而提升组织效能。在此过程中,催化领导的领导者只要维持组织成员的在职训练,并定期监督组织目标即可。
在领导的权力来源上,催化领导源于成员的相互关系(mutuality)和同心协力(synergy),因此催化领导重视非正式的协商与沟通。在创新的过程中,由于人力、物力和资源的限制,前置作业是不可能完备的,因此领导者还必须审慎评估新方案、并决定行动时机。此外,由于组织的改造,难免引起冲突和分裂,因此领导者必须制造和运用机会来消弭纷争。总而言之,成功总而言之,成功的催化领导是能够激励组织共享远景,且平衡过程与结果(process and product)、活动与行动(activity and action)。
Leithwood(1992)认为催化领导有助于解释转化领导如何帮助组织成员发展合作关系,及协助成员增权并有效解决问题。由上述理论可知:转型领导相信人随者年龄成长,会逐渐趋于善性,且藉由领导者的个人魅力,吸引成员的认同感;并以有一具有前瞻性的愿景作为行动目标,来提高成员的需求层次,激发成员的工作动机,让其付出额外的努力,达成超乎期望的目标
范文二:变革型领导
编辑词条
变革型领导(Ttransformational Leadership)
什么是变革型领导 变革型领导是继领导特质论、领导行为论、领导权变论之后,在上个世纪80年代由美国政治社会学家詹姆斯·麦格雷戈·伯恩斯在他的经典著作《领袖论》中提出的一种领导类型。伯恩斯认为传统的领导可以称为一种契约式领导,即在一定的体制和制度框架内,领导者和被领导者总是进行着不断的交换,在交换的过程中领导者的资源奖励(包括有形资源奖励和无形资源奖励)和被领导者对领导者的服从作为交换的条件,双方在一种“默契契约”的约束下完成获得满足的过程。整个过程类似于一场交易,所以传统领导也被称为交易型领导。交易型领导鼓励追随者诉诸他们的自我利益,但是交换的过程以追随者对领导者的顺从为前提,并没有在追随者内心产生一股积极的热情,其工作的内在动力也是有限的,因此,交易型领导不能使组织获得更大程度上的进步。
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目
录
1理论的出现
2理论的内容
3研究进展
4理论的缺陷
5理论的评价
大事记
光影集锦
图册集锦
花絮视频
1理论的出现
世界经济不断发展,科学技术日益更新,在给全社会带来巨大财富的同时,这些进步也给社会带来了更多的不确定性,尤其是管理界,究竟什么样的管理才是目前最好的管理,至今没有定论,同样,什么样的领导行为或领导风格才是最佳的,也没有统一的意见。世界的急速变化给管理者和领导们带来了极其严峻的挑战和考验,就在这种社会环境越来越趋于全球化、企业所面临的经营环境信息化与多元化时代背景下,20世纪70年代末诞生了变革型领导理论,这个理论的提出使整个领导学界产生了一次大的革命,成为了近二十年学界和企业界共同关注的焦点。
在谈论变革型领导理论之前,先回顾一下领导理论的发展历史。在领导理论的发展历史中,主要有以下几种主要定义:最早是20世纪30年代提出的领导特质理论,认为成功的领导者应该具备他人所不具有的独特技能,这些技能是先天具备和后天学习所共同形成的;20世纪50年代,领导行为理论开始盛行,当时的主要代表人物有Kenny Zaccarp Hous等,领导行为理论认为,领导者不是与生俱来就是领导者,领导者个人素质特征是通过领导者后天的培训、发展,使其具备了有效领导能力的一种行为模式;20世纪60年代,由于领导特质理论和领导行为理论的研究没有取得令人满意的效果,领导权变理论兴起,领导权变理论认为,领导与领导的有效性关系主要受到情境的影响,领导在企业管理和决策的过程中必须根据具体情境来选择或确定最好的领导行为,领导权变理论的形成考虑到了外部因素,对领导理论本身就是一种极大的贡献。变革型领导理论则成为70年代末期领导理论研究的新热点。
2理论的内容
变革型领导理论具有很大的包容性,它对领导力的作用过程进行了广泛的描述,包含了领导过程中多层次多角度已有广泛基础的观点,是一门很有理论和实践意义的领导学理论。
总的来说,变革型领导理论把领导者和下属的角色相互联系起来,并试图在领导者与下属之间创造出一种能提高双方动力和品德水平的过程。拥有变革型领导力的领导者通过自身的行为表率,对下属需求的关心来优化组织内的成员互动。同时通过对组织愿景的共同创造和宣扬,在组织内营造起变革的氛围,在富有效率地完成组织目标的过程中推动组织的适应性变革。
“变革型领导”作为一种重要的领导理论是从政治社会学家伯恩斯(Burns)的经典著作《Leadership》开始的。在他的著作中,伯恩斯将领导者描述为能够激发追随者的积极性从而更好地实现领导者和追随者目标的个体,进而将变革型领导定义为领导者通过让员工意识到所承担任务的重要意义和责任,激发下属的高层次需要或扩展下属的需要和愿望,使下属为团队、组织和更大的政治利益超越个人利益。Bass等人最初将变革型领导划分为六个维度,后来又归纳为三个关键性因素,Avolio在其基础上将变革型领导行为的方式概括为四个方面,理想化影响力(idealized influence)、鼓舞性激励(inspirational motivation)、智力激发(intellectual stimulation)、个性化关怀(individualized consideration)。具备这些因素的领导者通常具有强烈的价值观和理想,他们能成功地激励员工超越个人利益,为了团队的伟大目标而相互合作、共同奋斗。据烽火猎头接触的这种类型的人才,反应出:
1、理想化影响力(idealized influence)
理想化影响力是指能使他人产生信任、崇拜和跟随的一些行为。它包括领导者成为下属行为的典范,得到下属的认同、尊重和信任。这些领导者一般具有公认较高的伦理道德标准和很强的个人魅力,深受下属的爱戴和信任。大家认同和支持他所倡导的愿景规划,并对其成就一番事业寄予厚望。
2、鼓舞性激励(inspirational motivation)
领导者向下属表达对他们的高期望值,激励他们加入团队,并成为团队中共享梦想的一分子。在实践中,领导者往往运用团队精神和情感诉求来凝聚下属的努力以实现团队目标。从而使所获得的工作绩效远高于员工为自我利益奋斗时所产生的绩效。
3、智力激发(intelectual stimulation)
是指鼓励下属创新,挑战自我,包括向下属灌输新观念,启发下属发表新见解和鼓励下属用新手段、新方法解决工作中遇到的问题。通过智力激发领导者可以使下属在意识、信念以及价值观的形成上产生激发作用并使之发生变化。
4、个性化关怀(individualized consideration)
个性化关怀是指关心每一个下属,重视个人需要、能力和愿望,耐心细致的倾听,以及根据每一个下属的不同情况和需要区别性地培养和指导每一个下属。这时变革型领导者就象教练和顾问,帮助员工在应付挑战的过程中成长。
3研究进展
变革型领导理论发展已有二十多年的历史,在国外对变革型领导的研究也越来越深入,国内对它的研究除了本土化的过程外,也作了一些深入的理论与实证的研究。
1.关于变革型领导的结构维度。
在国内,台湾地区的吴静吉、林合懋根据该地区的情况开发了第一个中文测量表,华东师范大学的孟慧(2004)也通过对企业管理者的实证研究,验证了《变革型领导问卷》具有良好的构想效度和信度。中国人民大学李超平等通过验证性因素分析发现,虽然变革型领导的构想效度得到一定程度的支持,但是并不理想,于是根据中国集体主义文化的特点,在中国企业环境背景下,根据Bass的问卷编制出有中国特色的变革型领导问卷,分为四个维度:德行垂范、愿景激励、领导魅力、个性化关怀,问卷的信效度较好,适合在中国文化背景下使用,并进行相关的研究。
2.变革型领导与领导有效性。
在国外,变革型领导与领导有效性之间的关系是研究的重点。领导有效性的测量主要包括两个方面的指标:绩效和情绪反应。绩效的测量指标包括:客观绩效(实际的绩效数据)、主观绩效(管理人员或者其他人员的评价)、额外努力、上级领导评价等;情绪反应包括员工满意度、对领导的满意度、组织承诺、 组织公民行为等。许多现场研究、实验室研究、现场实验和分析,结果都表明变革型领导与领导有效性的正向指标有正向的关系,而与负向指标有负向的关系。在国内,中国人民大学的李超平等以及华东师范大学的孟慧(2004)也通过对企业管理者的实证研究发现:变革型领导及其四个维度对于预测领导有效性具有预测力;河南大学的田丽丽(2005)研究得出:中学校长的变革型领导与教师的工作满意度之间呈显著的正相关,与教师的组织承诺呈显著的正相关。
3.交易型领导与变革型领导关系研究。
关于这两种领导类型的对比研究国内外都有很多涉及,国外的学者一般认为,变革型领导是建立在交易型领导的基础上的,会对下属有额外的影响效果。Hater 和 Bass(1988)的研究结果表明,不管是优秀的管理者,还是普通的管理者,变革型领导与下属的有效性及满意度之间的关系要比交易型领导与这些变量之间的关系要强,优秀管理者在变革型领导上的得分要高于普通管理者的得分。Lowe等(1996)对以往的 38 项研究进行了元分析,结果也表明变革型领导与领导有效性的各项指标之间有着明显的正向关系。在 Sosik、Avolio及 Kahai(1997)针对团队所进行的研究中,也显示了变革型领导对于团队效能的影响比交易型领导要大。在我们国内,徐长江和石堪也对二者进行了比较,并且阐述了一些新的观点,他们认为,交易型领导与变革型领导二者是共存的、互相补充的,交易型领导不一定过时,而变革型领导也并不是灵丹妙药,什么样的领导方式有效还必须要因人、因时、因地采用灵活的方式加以处理。研究得出变革型领导与领导—员工关系的亲密程度有关,亲密时适宜,不亲密要用交换型领导风格;与群体凝聚力的关系,当群体凝聚力高时应用交易型领导,反之用变革型领导;变革型领导在家族企业更常见,在动荡的时期更易采用,并鼓励国人考虑到中国的国情加强对交易型领导的研究。
4.国内的一些深入研究。
国内孙建国研究了变革型领导与组织文化之间的关系,认为变革型领导对组织的创新文化有影响,它们之间呈正相关。湖南大学姚艳红、李果研究了认知图式与交易型领导和变革型领导的关系,得出交易型领导行为与变革型领导行为的差异,实质上是由领导认知图式的差异引起的。这些认知图式的形成包括工作经验、教育背景、培训经历的不同等。李超平、孟慧、石堪用实证的方法证实了变革型领导对组织公民行为有显著的正向影响,还在另一个研究中论证了心理授权对变革型领导与员工工作态度的关系具有一定的中介作用,愿景激励与德行垂范通过工作意义影响员工满意度与组织承诺;愿景激励通过自我效能影响组织承诺。华东师大的孟慧做过许多关于变革型领导的实证研究,其中关于领导特质方面的一项得出,我国企业管理人员的认真性特质能够有效地预测下属的工作满意感,其中下属知觉的变革型领导是管理者的认真性和下属工作满意感之间关系的中介变量,而这一中介效用主要是通过变革型领导的两个子维度——领导魅力和智力激发来实现的。另一项关于管理人员的特质目标定向与变革型领导的关系研究,结果表明,我国企业管理人员的特质目标定向对下属知觉变革型领导具有极其显著的预测力,而三种特质目标定向中,具有学习目标定向可以有效地预测下属将管理者知觉为变革型领导,回避目标定向和证实目标定向则对下属知觉变革型领导无预测力。
4理论的缺陷
然变革型领导理论有许多值得称道的地方,但是在它继续发展的过程中,也遇到了一些困惑和不足,这也是这个理论在今后所需解决的和完善的地方。
1.国内外关于变革型领导的研究仍然不是很多,尽管在实践中可能很多人会用到这种理论,但投入的实证研究仍然不够,在我国也是少数几个人从事实证研究。因为这个理论本身是非常重视管理中“人”的因素,领导者还有员工,他们都是复杂的人,影响人的因素有方方面面,这就意味着还有许许多多的东西值得我们深入去研究。尽管也有实证研究证明它很有效,能提高员工满意度和工作绩效,但这种领导能不能复制,有没有方法使它更具有操作性,这些问题仍然没有解决,所以使这个理论系统化是今后要努力的方向。
2.变革型领导理论主要来自于西方大型企业高层领导者的研究,变革型领导是否适用于和如何适用于低层领导者,以及它对不同文化环境的适用性等还有待于更多的实证研究。而且,在这些实证研究中很少取样是来自政府或事业部门,这种领导理论是否适合政府和事业单位呢,至今也无人能回答。
3.在我国,有很多企业或工厂的员工文化素质并不是很高,这就势必会影响变革型领导的发挥,那么很可能会出现两种极端,有的公司会照搬套用变革型领导理论,有的会认为我们的员工没有那种素质,不能用这种理论,还是用交易型领导好。这个问题就引发了一个新的思考,我们对哪种领导更好应该不能有绝对的答案,变革型领导有它适用的条件,交易型领导也有它发挥的舞台,所以,我们应该权变地看问题,究竟哪种领导类型好还要看具体的情形。也就是说,变革型领导理论还要加强适用条件的研究,否则会出现误导。
5理论的评价
从变革型领导的定义可以看出,这种领导理论之所以成为目前领导学研究的热点,在于它迎合了时代发展的需求。自从马斯洛提出他的需要层次理论以后,对整个社会的许多领域都产生了深远的影响,大家更看重每个个体的高层次的需要和自我实现,更能看到人作为社会人而存在,那种把人当做动物人或经济人的看法已经很不合时宜。变革型领导理论非常重视员工自身的价值实现,把他们当做能动的人看待,鼓励他们自我实现,相信他们有无限的潜能。我们应该能够看到,在目前的一些知识型的企业里,员工的文化素质都比较高,如果领导者把他们当做机械的人看待,通常以命令的方式领导他们,效果一定不会好,所以说,变革型领导在这种经济比较发达的社会环境下,在人口文化素质比较高的情形下,是很有它诞生的意义和应用价值的。
变革型领导还有一个很好的理念,在于它对领导者本身的内涵的理解。领导者的影响力包括职权影响力和个性影响力。我们都知道职权影响力不能有持久的影响作用,也不能对人的心灵深处产生深远影响,而个性影响力恰能弥补这个不足。变革型领导就是这样一种把二者结合起来并对个性影响力更倚重的理论,它强调领导对下属的模范作用,首先领导者注意自身的操行,勇于承担责任和风险,给下属做好模范带头作用,在不确定的环境里有效地指引下属们团结一心共渡难关。同时又以员工的需求为中心,充分了解下属的个性化需求,向下属提供富有挑战性的工作和智力激励,通过这些过程,领导者和下属的需求统一到团队的目标里,领导者和下级的目标合二为一,团队上下群策群力,为实现共同的目标而奋斗。
变革型领导理论并没有很长的发展历史,但Burns和Bass所提出的基础理论还是能够为大家所理解,并且其中一个重要的贡献是他们给变革型领导划分了几个维度,并且编制了能够用以测量之用的《变革型领导问卷》,而且,这几个维度以及这个测量问卷在不同的国家中得到了论证,尽管有些许的差别,但总的来说各个国家还是具有共通性的。这就为变革型领导理论的发展打下了坚实的基础,在今后的研究中自然会沿着这个框架继续深入,所以,变革型领导理论将会非常有生命力。
变革型领导理论关注人的发展,这是个巨大的进步,在现代社会被广泛地学习和应用,但同时它还不是一个非常成熟、系统的理论,这就需要我们在理论研究和实践应用中去发展它。这个领导理论已经在招聘、甄选、晋升以及培训与发展中发挥了一些作用,同时它也可适用于改善团队发展、制定决策、质量创新和机构重组等,今后很长一段时间它都将在领导学领域起着举足轻重的作用。
变革型领导的特征
(1)它超越了交换的诱因,通过对员工的开发、智力激励来鼓励员工为群体的目标、任务和发展前景而超越自我的利益,实惠预期的绩效目标;(2)集中关注较为长期的目标,强调以发展的眼光,鼓励员工发挥创新能力,并改变和调整整个组织系统,为实现预期目标创造良好的氛围;(3)引导员工不仅为了他人的发展,也为了自身的发展承担更多的责任。(4)变革型领导能在组织中制造兴奋点,产生强大的影响力和冲击力。也能帮助个人发现工作与生活的价值与兴奋点。但如果其目标和价值体系与文明社会基本准则相反,则会对社会构成极大威胁。
范文三:GE的变革型领导
定义:
“
作为一种重要的领导理论是从政治社会学家伯恩斯(Burns)的经典著作《Leadership》开始的。在他的著作中,伯恩斯将领导者描述为能够激发追随者的积极性从而更好地实现领导者和追随者目标的个体,进而将变革型领导定义为领导者通过让员工意识到所承担任务的重要意义和责任,激发下属的高层次需要或扩展下属的需要和愿望,使下属为团队、组织和更大的政治利益超越个人利益。 变革性领导的行为特点:
1、理想化影响力
(idealized influence) 理想化影响力是指能使他人产生信任、崇拜和跟随的一些行为。它包括领导者成为下属行为的典范,得到下属的认同、尊重和信任。这些领导者一般具有公认较高的伦理道德标准和很强的个人魅力,深受下属的爱戴和信任。大家认同和支持他所倡导的愿景规划,并对其成就一番事业寄予厚望。
2、鼓舞性激励
(inspirational motivation) 领导者向下属表达对他们的高期望值,激励他们加入团队,并成为团队中共享梦想的一分子。在实践中,领导者往往运用团队精神和情感诉求来凝聚下属的努力以实现团队目标。从而使所获得的工作绩效远高于员工为自我利益奋斗时所产生的绩效。
3、智力激发
(intellectual stimulation) 是指鼓励下属创新,挑战自我,包括向下属灌输新观念,启发下属发表新见解和鼓励下属用新手段、新方法解决工作中遇到的问题。通过智力激发领导者可以使下属在意识、信念以及价值观的形成上产生激发作用并使之发生变化。
4、个性化关怀
(individualized consideration) 个性化关怀是指关心每一个下属,重视个人需要、能力和愿望,耐心细致的倾听,以及根据每一个下属的不同情况和需要区别性地培养和指导每一个下属。这时变革型领导者就象教练和顾问,帮助员工在应付挑战的过程中成长。 特征:
(1)通过对员工的开发、智力激励来鼓励员工为群体的目标、任务和发展前景而超越自我的利益,实惠预期的绩效目标;
(2)集中关注较为长期的目标,强调以发展的眼光,鼓励员工发挥创新能力,并改变和调整整个组织系统,为实现预期目标创造良好的氛围;
(3)引导员工不仅为了他人的发展,也为了自身的发展承担更多的责任。
(4)变革型领导能在组织中制造兴奋点,产生强大的影响力和冲击力。
GE领导力模型
杰克·韦尔奇认为:领导人应该具备的关键素质可以用“4E+P”来概括,也即是“GE领导力模型”的主要内容。
Energy——活力
活力是指巨大的个人能量,对于行动有强烈的偏爱,干劲十足。
Energize——鼓动力
激励力是指激励和激发他人的能力,能够活跃周围的人,善于表达和沟通自己的构想与主意。
Edge——决断力
决断力即竞争精神、自发的驱动力、坚定的信念和勇敢的主张,也即对问题做出决定的勇气。
Execute——执行力
执行力即提交结果,能够将构想与结果联系起来。将构想变成切实可行的行动计划并能够直接参与和领导计划的实施。
GE领导课程设计方法—6D法:
定义企业获益 (DEFINE)
第一个原则,可能是最重要的、决定性的是——清晰地定义企业从每个学习举措中获益什么。 这个指的不是学习结果或学习目标,绝大多数项目已经非常准确地定义了学习目标,并预测参加者将从中学到什么,项目结束时又能够做什么。
设计完整的学习体验(Design)
将学习转换为企业效益是一个过程,而不是一次性的事件。学习型组织应该更加清楚地考虑学习转换为效益的过程,不应该因循守旧。
交付应用(Deliver for Application)
高影响力的学习项目是那些推动应用的项目。这些项目的教学设计者,从头至尾都在考虑,学员将会怎样做,有什么不同?是否更好?然后选择学习策略,帮助学员度过学习和工作堑壕。
推动学习转换(Drive Learning Transfer )
因为公司投资于学习是为了企业的需求和机会,学习目标其实是企业目标。应该这样看。有效管理的公司,制度完备,测评准确,监控和企业目标实现的奖酬兑现。
提供业绩支持(Deploy Performance Support)
认真看待学习和发展投资回报的公司明白,新知识和技能没有在应用中改进工作业绩,工作没有完成
制度化成果(Document Results)
制度化文件中,对企业的重要成果的必不可少的——不仅是行动(培训了多少人,课程完毕),学习满意程度如何。制度化成果是不断学习、创新、适用和改进循环的重要一环。
范文四:变革型领导
EDUCATION
方略慧眼
新的“变革型领导理论”则更能有效地激励员工,把员工从“要我干”提升到“我要干”的境界。
变革型领导
■唐 筱
下属心悦诚服的行为,使下属认同并支持他所倡导的愿景规划。
心灵鼓舞 变革型领导善于激发员工的工作动机。领导者通过对下属寄予高期望,为下属提供有意义且富于挑战
导者作为一个企业的掌舵者,采取什么样的领导方
性的工作,充分调动员工的工作积极性,使其产生强烈的向心力和团队精神,从而使其创造出远高于为自我利益奋斗时所产生的绩效。
才智激发 向下属灌输新观念,启发下属发表见解,鼓励下属用新手段、新方法解决工作中遇到的问题。通过智力激发,领导者可使下属的意识、信念及价值观发生变化。
个性化关怀 关心每一个下属,重视个人需要、能力和愿望。倾听下属的个别需求,根据下属的不同情况给以区别对待,提供培训和指导,赋予他们责任,使其觉得深受重视而倍加努力。
在中国特殊文化背景下,变革型领导是一个四因素结构,包括领导魅力、愿景激励、德行垂范和个性化关怀。这与Bass提出的四维结构有一定的联系和区别。首先,领导魅力和愿景激励与Bass理论基本内涵一致。其次,个性化关怀比Bass理论具更广内涵。在我国,管理者不仅关心员工的工作和个人发展,还关心员工的家庭和生活。德行垂范是中国变革型领导独特的维度。从组织方面说,领导者应以身作则为员工树立榜样,通过潜移默化影响下属,使下属能为实现组织目标和使命而努力。
空,能产生聚沙成塔、万众一心的力量,能激励组织成员为实现目标而前进。在我国许多企业中,领导者往往忽视共同愿景的塑造,意识不到共同愿景将给企业带来的巨大效益。一个深入人心的共同愿景,能使员工为企业利益而超越原来自身的努力程度,去实现更大目标。但共同愿景并不是领导者拍拍脑袋就能想出来的,它的建立需要每个员工的共同参与,这涉及到不同世界观、价值观的整合。经每个员工共同参与建立起来的愿景代表了所有员工的希望和抱负,具有极大的感召力。
修炼美德 如果一个领导者能以身作则,用美德来领导,他的行为就容易获得下属的认可和赞赏,进而潜移默化地影响下属的行为。因此,要想成为一个优秀的领导者,就应不断进行自我修炼,提升道德标准和人格魅力。
塑造学习型组织 知识经济时代,每个人只有持续学习才能跟上时代的步伐而不至于被淘汰。心理学家认为,每个人都有学习的愿望,在学习型组织中,这种愿望将得到实现。随着员工知识水平的不断提高,他们分析问题、解决问题的能力也会不断提高,从而促进工作绩效的提高。这是变革型领导“才智激发”的一种重要手段。
有效激励 世界上没有完全相同的两个人,组织可通过推行弹性福利制以满足每个人的不同需求;通过为每个人量身定做职业发展规划,使每个人的潜力得到充分发挥;通过培训和教育,使每个人成长为“完备的人”。此外,员工持股计划、轮岗等都不失为有效的激励措施。在实施激励措施的过程中,领导者还要善于授权,倾听员工的心声,包容员工的不同意见和观点等,这样就会在组织内形成一种融洽的氛围。(摘自《中外企业文化》2009年8月)
领
式才能使企业绩效最大化,使员工“心甘情愿”地效力,提升员工满意度?众多学者和企业家一直在寻找答案。传统的以交易为基础的领导理论,对企业绩效及员工满意度等的作用是有限的,而最新的“变革型领导理论”则更能有效地激励员工,把员工从“要我干”提升到“我要干”的境界。
变革型领导理论
1978年,美国政治领导学研究的先驱Burns在对政治型领导人进行定性分类研究的基础上提出,领导过程应包含交易型和变革型两种领导行为,这一分类为领导行为的研究开辟了新的思路。他认为,前者的特征是强调交换,后者的特征是强调改变。随后,美国学者Bass在Burns研究的基础上提出了“交换型领导理论”和“变革型领导理论”。变革型领导理论关注领导者激励追随者完成目标远景的过程,领导者通过改变下属的价值观与信念,提升其需求层次,使下属能意识到工作目标的意义与价值,通过清晰地表达组织的愿景以激励下属,进而使下属愿意超越自己原来的努力程度去实现更高目标。1994年,Bass等人提出变革型领导行为应包含以下维度。
理想化影响 理想化影响是指能使他人产生信任、崇拜和跟随的行为。包括领导者成为下属行为的典范,得到下属的认同、尊重和信任。领导者一般具有较高的道德标准和个人魅力,具有令
变革渠道
建立共同愿景 优秀领导者要善于为企业建立共同愿景。共同愿景是发自组织成员内心深处的真实愿望和远大景象,包括组织存在价值、使命和目标等。共同愿景好比企业的旗帜和灵魂,像空气一样无处不在,笼罩在组织上
2010年2月?下
范文五:变革型领导简论
变革型领导简论
20世纪80年代以来,随着全球化的进程,企业组织和公共组织都面临全球化和知识经济的新情境,组织需要快速的发展,而组织间的竞争也日趋激烈。在这种急剧变革的组织环境中,原有的领导方式也面临挑战。如何领导组织变革,成为领导研究中的一个重要课题。 交易型领导与变革型领导,是领导学研究者针对领导方式的变革需要所提出的区分。所谓“交易型领导”,强调的是领导与下属之间的交换关系。交易型的领导者通过明确角色和任务要求来指导或激励下属向着既定的目标活动,把为下属提供资源和报酬作为对下属积极性、生产效率和工作成就的交换。这种交换可能是经济上的、政治上的或心理上的。交易型领导的一个重要特征在于它总是短时性的,一旦交易完成,便不再有继续将双方联系在一起的要求。“变革型领导”则是通过诉诸追随者的价值和他们对更高目标的感觉来改变现存状态。变革型领导者对现存制度提出问题,并提出关于新社会或新组织的有吸引力的愿景,这种愿景与追随者的价值都紧密地联系在一起,将追随者的需要和价值目标提升到一个更高的层次。交易型领导相当有效率,但它却不能导致组织或社会的变革,反而趋向于使现存状态得以保存和合法化,保证组织内部的健康运行。而变革型领导关注组织对外部的适应性,随之改变组织的文化、结构、组织方式和行为方式。
变革型领导的行为方式可以概括为四个方面。一是理想化的影响。为了获得理想化的影响,变革型领导者通常把追随者的需要与兴趣置于自己个人的需要之上。这样的领导者展现出了较高的伦理观念和道德操行,值得追随者依赖和信任,这时,追随者会把领导者管理组织的方式看作是理想的。二是动机激发。领导者勾画出能够促进共识的、富有感召力的愿景,并展示出巨大的热情与乐观情绪,对未来愿景作出承诺,通过为追随者提供意义感与挑战来指导他们的行为。三是智力上的激励。变革型的领导者鼓励追随者对原先所持的假设提出质疑,从追随者那里积极地寻求新的观点和富有创造力的解决办法,激发追随者的革新精神和创造力。四是个人化的关心。领导者特别注意满足每一个追随者的成就与成长的需要,追随者的个体差异得到理解,他们在绩效上的提高得到回报,这强化了它们的创造力与革新意识。 下面的案例就是典型的第三种行为方式——智力上的激励。
华信惠悦咨询公司专注于组织变革及全方位战略执行,总部设在美国华盛顿,2000年在纽约证券交易所上市。1984年进入中国市场,是中国内地的首家全外资管理咨询公司,主要客户有中国移动、TCL集团、欧莱雅(中国)等。约翰·海勒二十几年前开始为华信惠悦工作时,只是一个普通的精算师。1998年,他成为这家公司的全球CEO。然后,他将一个“当时连生存都有问题”的公司带领成了在全球具有领导地位的咨询公司。回头看自己的职业生涯和管理方式时,他说,在当上CEO后,他靠清除“异己”、明确战略和不断沟通把公司带出了困境。
当约翰·海勒管理华盛顿分公司和退休金业务时,有些事情是他想做到的,但当时有一些人根本不同意他的理念。约翰·海勒试图获得他们的合作,让他们跟自己向同一个方向努力。约翰·海勒花了长达一年的时间,跟他们沟通,想说服他们,但是最后还是没有做到这一点,所以一年以后约翰·海勒还是把他们开除了。但是到那时已经付出了太大的代价。约翰·海勒自认这是他的一个教训。因此当约翰·海勒成为CEO,身边又出现这样的人的时候,约翰·海勒第一件事情就是把他开除。这可以使约翰·海勒做事情的效率更高,并且使经营理念的实施也更容易。
鉴于这样做可能会带来负面效果,大家不敢表达不同意见,因为担心被开除。所以作为领导者要学会区别员工是与你在经营理念上有本质的不同,还是只是在部分实施细节上有所出入。约翰·海勒认为,那些认同你的经营理念,同时又经常给你一些好消息的人,是你最好的朋友;而那些能够分享你的管理理念和目标,但是经常给你一些坏消息的人,也是你应
该团结的对象。作为一个CEO来说,约翰·海勒会鼓励员工给他一些坏的消息或者负面看法。员工不会因为自己的观点可能会与领导者的观点有所不同而受到批评,他们不用害怕要求领导者重新审视自己看问题的角度与假设,领导者对他们的错误具有较高的容忍力,乐意见到员工的革新与创造。
变革型领导者面临的任务,通常是要使组织业绩由低水平提高到可接受的水平,或由可接受的水平提高到更高的水平,或是将组织从危机状态带入到安全地带。要完成这些重大的目标,就要进行组织变革,对组织文化或亚文化进行彻底的改变。达布林总结了变革型领导者促进变革发生和成功的六种方式:一、提高人们的意识,促使组织成员意识到某种奖励的重要性和价值,以及获得这种奖赏的途径;二、帮助人们草约自我利益的眼界,帮助组织成员从组织发展的大局出发去考虑问题;三、帮助人们寻求自我实现,帮助组织成员超越对较小满足的关注;四、帮助人们理解变革的需要,以公开的方式处理变革带来的人员的变动和不适应的问题;五、使管理者具有紧迫感,凝聚并统一管理者的意愿,接受领导者提出的愿景;六、宣传变革的重大意义,提高组织成员的精神境界,加强与社会的联系,促进他们的主人翁和参与的感觉。