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范文一：圆石金融-德国大陆集团的案例：跨部门协作改善营运资金管理
——后金融危机时代，供应链上企业资金被占用的情况益发严峻，而流动性趋紧推高资金成本，令精益化营运资金管理变得更为重要。在这种背景下，企业营运资金管理的优化需要渗
透到涵盖生产、制造、库存管理和销售的全流程，通过梳理内部流程并引入外部银行的支持，
达到稳定供应链同时缩减帐期的目标。
全球金融危机之后，虽然中国经济迅速反弹，汽车市场也迅速回暖，但是伴随金融危机而来的流动性紧缩却给汽车供应链带来了巨大压力。汽车供应链的链条很长，从前端的4S店到整车厂，再到零部件企业并一直延伸到他们的上游，其中的某个环节如果占用资金量大，整个链条上的企业都会因压力传导效应而受影响。
德国大陆汽车集团Continental是一家全球领先的汽车零部件厂商(始建于1871年，全球总部位于德国汉诺威市)，从2009年开始就感受到供应链上传导而来的资金压力。举例而言，从2009年到2011年，大陆汽车所接受的银行承兑汇票比例从23%一路飙升到34%。按照大陆汽车亚太地区资金及信用管理总监冯海的说法，这些从整车厂传导过来的汇票很可能从他们下游经销商4S店渠道传递过来。如果贴现成本稳定，汇票的增加并不会给企业带来太大的压力，可是到了2011年，随着贴现率的大幅攀升，甚至一度到达两位数，由于汇票增加所带来的财务成本一下子凸显了出来。大陆汽车果断决定停止贴现，将汇票持有到期。然而这一决策也令当年占用的营运资金大幅上升。
资金成本增加只是供应链受压的一种表现，帐期则是另一方面，而大陆汽车这样零部件
厂商因为处在供应链的中间环节，在供应链金融收紧的时点，常常受到来自供应商和整车厂两方面的挤压。整车厂可能会比较强势，要求延展付款周期，或者增加付款中票据的比例。而这种压力又不能轻易就转嫁给上游供应商。一则从供应链整体管理的角度去看，任何因为付款纠纷而导致的供应链断裂都可能给企业的生产经营带来巨大影响。此外，一些中型供应商本身实力就很强，不会轻易在谈判中接受更为苛刻的要求。
面临巨大压力，大陆汽车开始把目光投向企业内部，希望从精益化营运资金管理入手，全面提升企业整体的资金效率，降低财务成本。
跨部门协作
大陆汽车2012年所开展的这一营运资金改善项目强调把整个供应链当作一个整体去看待，对从采购到销售端到端的全流程进行梳理，并由资金部牵头，将供应链链条上所涉及的包括采购、物流、库存、销售等各个部门全部召集起来协作沟通，找出营运资金改善的要点。
在考虑整个营运资金管理目标时，作为项目牵头人的冯海很清楚，必须得到公司高层的认可和支持。“你既要注重短期收益，又要中短期结合，有一些做法是中长期见效的，但有一些是需要短期看到成果的。”冯说。
帐期优化就属于短期见效的做法。因为公司产品线复杂，物流、提货方式各异，仅确认销售这一项，在库存、物流和销售三个部门可能都会产生不同的判断，而销售确认一旦发生纠纷，就可能影响帐期的计算。冯海的做法是立即着手对内部流程的梳理和调整，比如说充分了解客户固定的开票日等等，贴近客户需求，在不用改变合同的前提下就取得实际帐期的改善。
资金部也在通过加强与银行合作，提供供应链融资的产品，形成与供应商的共赢。“我们希望从银行的融资渠道，给我们供应商稳定比较有竞争力的融资结构，稳定供应链，换取账期的延长”，冯说。按照大陆汽车与一家外资银行的合作，在资金紧张的2011年仍然可以帮助重点供应商拿到基准利率小幅上浮的供应链融资方案，只是囿于银行本身额度的限制，方案无法大规模推广。
争取取得中长期成果的举措首先需要跨部门的沟通和管理，通过修改KPI影响供应链上各个环节的工作人员，改变他们的行为，而要做到这一切必须获得企业高管的支持。
照冯海的说法，针对项目的跨部门沟通就花了5个月。各方对于如何确立内部的衡量标准进行了深入讨论，对营运资金管理链条上从采购(AP)、销售(AR)到存货管理甚至商务谈判等的各个环节进行分析和梳理。讨论的议题包括:营运资金管理问题是出现在AR或AP环节还是内部流程出现了衔接的问题，或者是商务谈判环节中是追求价格最低还是帐期最优。
“在沟通环节，我们更强调采用‘头脑风暴’的方法，由物流、采购、销售部门分别提出建议，然后根据建议更好的改善项目的运营。”冯介绍说。
绩效考核指挥棒
沟通完成之后项目组明确了包括销售、采购、物流在内的各部门绩效指标，使绩效指标成为贯穿于营运资金管理项目的指挥棒。以销售为例，最根本的调整在于将营运资金效率提升的指标与销售奖金密切挂钩，比例从以前的5%提升30%。同时也对营运资金效率提升指标做了进一步细化，其中15%跟逾期帐款挂钩，10%跟银行承兑汇票比率挂钩，50%跟DSO挂钩
针对比较突出的银行承兑汇票占比攀升问题，大陆汽车管理层提出希望能够在三年内将占比从35%降到0。冯海也提出了相应解决的计划，分三年时间，要求销售人员与客户通过各种各样的沟通努力，来减少汇票一个收起比率，争取三年内汇票比例下降50%，同时要求采购团队能够把剩下50%的汇票通过向供应商转嫁的方式消化掉。
在构建营运资金管理体系的进程中，财务的影响力正在逐步加深，通过内部跨部门的沟通协作，梳理端到端的流程，大陆汽车的资金管理团队找到了资金管理优化的关键点，提升了财务流、信息流、发票流、物流四者之间的内部衔接。
范文二：德国大陆集团的案例：跨部门协作改善营运资金管理
德国大陆集团的案例:跨部门协作改善营运资金管理
——后金融危机时代，供应链上企业资金被占用的情况益发严峻，而流动性趋紧推高资金成本，令精益化营运资金管理变得更为重要。在这种背景下，企业营运资金管理的优化需要渗透到涵盖生产、制造、库存管理和销售的全流程，通过梳理内部流程并引入外部银行的支持，
达到稳定供应链同时缩减帐期的目标。
全球金融危机之后，虽然中国经济迅速反弹，汽车市场也迅速回暖，但是伴随金融危机而来的流动性紧缩却给汽车供应链带来了巨大压力。汽车供应链的链条很长，从前端的4S店到整车厂，再到零部件企业并一直延伸到他们的上游，其中的某个环节如果占用资金量大，整个链条上的企业都会因压力传导效应而受影响。
德国大陆汽车集团Continental是一家全球领先的汽车零部件厂商(始建于1871年，全球总部位于德国汉诺威市)，从2009年开始就感受到供应链上传导而来的资金压力。举例而言，从2009年到2011年，大陆汽车所接受的银行承兑汇票比例从23%一路飙升到34%。按照大陆汽车亚太地区资金及信用管理总监冯海的说法，这些从整车厂传导过来的汇票很可能从他们下游经销商4S店渠道传递过来。如果贴现成本稳定，汇票的增加并不会给企业带来太大的压力，可是到了2011年，随着贴现率的大幅攀升，甚至一度到达两位数，由于汇票增加所带来的财务成本一下子凸显了出来。大陆汽车果断决定停止贴现，将汇票持有到期。然而这一决策也令当年占用的营运资金大幅上升。
资金成本增加只是供应链受压的一种表现，帐期则是另一方面，而大陆汽车这样零部件厂商因为处在供应链的中间环节，在供应链金融收紧的时点，常常受到来自供应商和整车厂两方面的挤压。整车厂可能会比较强势，要求延展付款周期，或者增加付款中票据的比例。而这种压力又不能轻易就转嫁给上游供应商。一则从供应链整体管理的角度去看，任何因为付款纠纷而导致的供应链断裂都可能给企业的生产经营带来巨大影响。此外，一些中型供应商本身实力就很强，不会轻易在谈判中接受更为苛刻的要求。
面临巨大压力，大陆汽车开始把目光投向企业内部，希望从精益化营运资金管理入手，全面提升企业整体的资金效率，降低财务成本。
跨部门协作
大陆汽车2012年所开展的这一营运资金改善项目强调把整个供应链当作一个整体去看待，对从采购到销售端到端的全流程进行梳理，并由资金部牵头，将供应链链条上所涉及的包括采购、物流、库存、销售等各个部门全部召集起来协作沟通，找出营运资金改善的要点。
在考虑整个营运资金管理目标时，作为项目牵头人的冯海很清楚，必须得到公司高层的认可和支持。“你既要注重短期收益，又要中短期结合，有一些做法是中长期见效的，但有
一些是需要短期看到成果的。”冯说。
帐期优化就属于短期见效的做法。因为公司产品线复杂，物流、提货方式各异，仅确认销售这一项，在库存、物流和销售三个部门可能都会产生不同的判断，而销售确认一旦发生纠纷，就可能影响帐期的计算。冯海的做法是立即着手对内部流程的梳理和调整，比如说充分了解客户固定的开票日等等，贴近客户需求，在不用改变合同的前提下就取得实际帐期的改善。
资金部也在通过加强与银行合作，提供供应链融资的产品，形成与供应商的共赢。“我们希望从银行的融资渠道，给我们供应商稳定比较有竞争力的融资结构，稳定供应链，换取账期的延长”，冯说。按照大陆汽车与一家外资银行的合作，在资金紧张的2011年仍然可以帮助重点供应商拿到基准利率小幅上浮的供应链融资方案，只是囿于银行本身额度的限制，方案无法大规模推广。
争取取得中长期成果的举措首先需要跨部门的沟通和管理，通过修改KPI影响供应链上各个环节的工作人员，改变他们的行为，而要做到这一切必须获得企业高管的支持。
照冯海的说法，针对项目的跨部门沟通就花了5个月。各方对于如何确立内部的衡量标准进行了深入讨论，对营运资金管理链条上从采购(AP)、销售(AR)到存货管理甚至商务谈判等的各个环节进行分析和梳理。讨论的议题包括:营运资金管理问题是出现在AR或AP环节还是内部流程出现了衔接的问题，或者是商务谈判环节中是追求价格最低还是帐期最优。
“在沟通环节，我们更强调采用‘头脑风暴’的方法，由物流、采购、销售部门分别提出建议，然后根据建议更好的改善项目的运营。”冯介绍说。
绩效考核指挥棒
沟通完成之后项目组明确了包括销售、采购、物流在内的各部门绩效指标，使绩效指标成为贯穿于营运资金管理项目的指挥棒。以销售为例，最根本的调整在于将营运资金效率提升的指标与销售奖金密切挂钩，比例从以前的5%提升30%。同时也对营运资金效率提升指标做了进一步细化，其中15%跟逾期帐款挂钩，10%跟银行承兑汇票比率挂钩，50%跟DSO挂钩
针对比较突出的银行承兑汇票占比攀升问题，大陆汽车管理层提出希望能够在三年内将占比从35%降到0。冯海也提出了相应解决的计划，分三年时间，要求销售人员与客户通过各种各样的沟通努力，来减少汇票一个收起比率，争取三年内汇票比例下降50%，同时要求采购团队能够把剩下50%的汇票通过向供应商转嫁的方式消化掉。
在构建营运资金管理体系的进程中，财务的影响力正在逐步加深，通过内部跨部门的沟通协作，梳理端到端的流程，大陆汽车的资金管理团队找到了资金管理优化的关键点，提升
了财务流、信息流、发票流、物流四者之间的内部衔接。
范文三：改善跨部门产品开发团队运作管理
改善跨部门产品开发团队运作管理
产品开发由于涉及到公司多个部门和岗位，跨部门协作环节特别多，因跨部门协调不畅造成产品开发项目延期、效率降低的情况颇为普遍。为打破跨部门壁垒，加速产品开发，提高项目运作效率，优秀企业都采取跨部门团队的运作模式，理论界对跨部门团队也颇为推崇。近几年来，国内企业纷纷采取跨部门团队的运作机制，但在实际运作中碰到了很多问题，很多企业跨部门产品开发团队的运作效果不佳。
跨部门团队运作不良有多方面的原因，有文化方面的原因，有产品开发流程不完善的原因，有资源紧张的原因，有项目管理薄弱的原因，有绩效考核没有跟上的原因，等等。要运作好跨部门团队，需要各个方面的改进和提升，而首当其冲就是要做好项目计划的制定和落实工作。汉捷咨询认为，项目计划是将跨部门团队各成员联系在一起的纽带，是跨部门产品开发团队运作的基础，企业必须从以下几个方面加强项目计划管理的工作。
首先，项目计划必须是融合了各部门工作的项目计划，而不能是研发部门的工作计划，或者是各职能领域割裂的工作计划。很多时候，跨部门团队成员配合不好，并不是因为部门壁垒严重造成大家不愿意配合，而是因为缺乏一份完整的、包含各领域工作的项目计划来指导大家的工作，大家不知道该怎么配合，不知道在项目中应该做什么，什么时候做。解决这一问题，必须要建立一份统一的、跨部门的产品开发项目计划，在项目计划中明确各团队成员的工作任务和要求，并把大家的工作串起来，形成一个整体。遗憾的是，很多企业这方面的基础并不牢靠的，往往缺乏这方面的意识，也未建立起这种计划模式。由于项目经理大多来自研发部门，项目经理往往本能的将注意力放在研发人员承担的工作上，没有将来自其他部门的团队成员的工作任务充分包含进来。汉捷咨询在企业经常看到的项目计划往往都是产品设计、验证计划，而不是一份完整的产品开发计划，计划包含了方案设计、方案评审、样机制作、样机测试、样机评审等各项工程技术工作，但往往看不到成本估算、市场需求分析、试生产、对销售人员培训等工作。如果我们围绕这样的计划运作，非研发部门的人员自然认为没有什么事情要做，跨部门团队自然起不到什么作用。有时候，情况会稍好一些，产品设计、验证、物料采购、试生产、产品上市都有各自的计划，但在衔接上还是经常出问题，这时候需要做的就是将各个计划集成到一起，形成一个整体计划就好了。
其次，项目计划要足够细化。即使有了跨部门的计划，计划太粗也没有多少指导作用。跨部门团队运作出现的很多问题都是出在细节上，粗线条的项目计划容易遗漏一些跨部门的重要工作，粗线条的项目计划也不能很好的体现各职能领域工作之间的衔接，容易造成衔接出现问题。在一家电子企业，汉捷咨询发现:由于硬件开发工程师没有把提交物料清单(BOM)的工作细分为常规器件和长交期的器件，结果经常在长交期的器件采购上和采购人员扯皮，一些关键器件采购经常延期;由于项目计划粗线条，结果经常出现市场需求输入不充分，试生产前技术文档准备不全、在上市前未准备好技术服务手册、未对销售人员进行培训等工作。汉捷咨询也发现，很多企业的产品开发项目计划在很多方面是粗线条的，如产品策划、产品测试、试生产准备、上市准备等，在项目计划中只体现为一个节点，未再进一步细化，如产品策划具体需要做哪些工作?是否包含需求分析?谁来做需求分析?是否需要由市场人员提供市场需求输入?是否需要财务人员参与成本估算、盈亏分
析?每个成员该从谁那里得到输入?工作完成后将成果输出给谁?等等细节都没有交待清楚。这种粗放的项目计划无法很好的指导跨部门团队工作，团队成员分工缺乏依据，团队运作也是混乱、低效的。所以，项目计划一定要足够细化，给跨部门团队各成员足够详细的指导。
在项目一开始就把项目计划做得很详细是很困难。我们可以采取分层分级和滚动的项目计划制定技术。对于周期长、团队规模大的项目，我们可以对计划分层分级，将项目计划由粗到细分为1级、2级、3级、4级计划、周工作计划，并将项目总体计划和各职能领域工作计划相结合，也可以实施项目总体计划(/里程碑计划)、阶段详细计划、周工作计划相结合的方式。在项目初期制定项目总体计划和最近阶段的详细计划，在阶段结束时再制定下一阶段的工作计划。团队各成员在制定阶段详细计划时进行充分沟通协调，做好项目细化和衔接。至于具体采用何种计划形式?各种计划具体包括哪些内容?各种计划之间如何划分?等等问题，本文不再展开论述，请参加汉捷其他项目管理方面的文章。
第三，要做好项目计划与职能部门计划的衔接。产品开发工作是无法独立于各职能部门工作的，很多工作都需要落实到职能部门的工作中去，如物料采购、试生产等。项目计划与职能部门工作计划没有衔接好，也是造成跨部门团队运作出现问题的主要原因之一。在一家特种灯具生产企业，汉捷咨询发现，由于团队中测试工程师未将项目测试部分计划纳入测试部门的整体工作计划，临到测试时测试设备被占用而无法按时测试，项目因此经常延期;试生产更是常常因与生产计划未衔接好而经常被推迟。为避免项目工作与职能部门工作脱节，必须将项目计划中需要各职能部门配合的工作纳入到职能部门工作计划中去，各团队成员应该在这方面起到应有的作用，如产品开发团队中来自生产部门的成员，应该将项目计划中的试产计划纳入整体的生产计划，并在生产部门与项目之间协调好计划。
第四，项目计划必须让团队成员充分参与，并发挥各成员的能动性。不管是要形成融合各部门工作的项目计划，还是要形成足够细化的项目计划，或者要做好项目计划与职能部门计划的衔接，跨部门团队各成员都必须充分参与。很多时候，项目计划都是项目经理单方面制定的，没有让每个团队成员真正参与进来，团队成员只是被动的了解和接受项目计划。项目成员的积极性没有充分调动起来，该补充的未补充，该细化的没有细化，该去职能部门协调的未去协调，团队成员也不认为项目计划是自己的工作计划，甚至不认为项目计划是自己应该想方设法去完成的，这样的跨部门团队实质上并不能真正的称为团队，其运作效果自然不佳。项目经理一定要注意与各项目成员的充分沟通，并充分考虑团队成员的意见，只有这样，才能得到团队成员的承诺，项目计划才能成为团队成员共同的计划。
最后，当然是要花力气去落实计划。这里有很多工作要去做，包括:定期报告、定期会议等，其中又要特别关注跨领域工作衔接的地方，这是容易出问题的地方，我们要尽早发现问题，及时解决问题。
做好跨部门项目计划管理，我们需要提高项目经理及团队各成员的计划意识和能力，加强对项目经理及团队成员的培训。同时，要真正重视项目计划，在计划制定上投入更多的时间。
范文四：改善跨部门产品开发团队运作管理
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改善跨部门产品开发团队运作管理
产品开发由于涉及到公司多个部门和岗位，跨部门协作环节特别多，因跨部门协调不畅造成产品开发项目延期、效率降低的情况颇为普遍。为打破跨部门壁垒，加速产品开发，提高项目运作效率，优秀企业都采取跨部门团队的运作模式，理论界对跨部门团队也颇为推崇。近几年来，国内企业纷纷采取跨部门团队的运作机制，但在实际运作中碰到了很多问题，很多企业跨部门产品开发团队的运作效果不佳。
跨部门团队运作不良有多方面的原因，有文化方面的原因，有产品开发流程不完善的原因，有资源紧张的原因，有项目管理薄弱的原因，有绩效考核没有跟上的原因，等等。要运作好跨部门团队，需要各个方面的改进和提升，而首当其冲就是要做好项目计划的制定和落实工作。汉捷咨询认为，项目计划是将跨部门团队各成员联系在一起的纽带，是跨部门产品开发团队运作的基础，企业必须从以下几个方面加强项目计划管理的工作。
首先，项目计划必须是融合了各部门工作的项目计划，而不能是研发部门的工作计划，或者是各职能领域割裂的工作计划。很多时候，跨部门团队成员配合不好，并不是因为部门壁垒严重造成大家不愿意配合，而是因为缺乏一份完整的、包含各领域工作的项目计划来指导大家的工作，大家不知道该怎么配合，不知道在项目中应该做什么，什么时候做。解决这一问题，必须要建立一份统一的、跨部门的产品开发项目计划，在项目计划中明确各团队成员的工作任务和要求，并把大家的工作串起来，形成一个整体。遗憾的是，很多企业这方面的基础并不牢靠的，往往缺乏这方面的意识，也未建立起这种计划模式。由于项目经理大多来自研发部门，项目经理往往本能的将注意力放在研发人员承担的工作上，没有将来自其他部门的团队成员的工作任务充分包含进来。汉捷咨询在企业经常看到的项目计划往往都是产品设计、验证计划，而不是一份完整的产品开发计划，计划包含了方案设计、方案评审、样机制作、样机测试、样机评审等各项工程技术工作，但往往看不到成本估算、市场需求分析、试生产、对销售人员培训等工作。如果我们围绕这样的计划运作，非研发部门的人员自然认为没有什么事情要做，跨部门团队自然起不到什么作用。有时候，情况会稍好一些，产品设计、验证、物料采购、试生产、产品上市都有各自的计划，但在衔接上还是经常出问题，这时候需要做的就是将各个计划集成到一起，形成一个整体计划就好了。
其次，项目计划要足够细化。即使有了跨部门的计划，计划太粗也没有多少指导作用。跨部门团队运作出现的很多问题都是出在细节上，粗线条的项目计划容易遗漏一些跨部门的重要工作，粗线条的项目计划也不能很好的体现各职能领域工作之间的衔接，容易造成衔接出现问题。在一家电子企业，汉捷咨询发现:由于硬件开发工程师没有把提交物料清单(BOM)的工作细分为常规器件和长交期的器件，结果经常在长交期的器件采购上和采购人员扯皮，一些关键器件采购经常延期;由于项目计划粗线条，结果经常出现市场需求输入不充分，试生产前技术文档准备不全、在上市前未准备好技术服务手册、未对销售人员进行培训等工作。汉捷咨询也发现，很多企业的产品开发项目计划在很多方面是粗线条的，如产品策划、产品测试、试生产准备、上市准备等，在项目计划中只体现为一个节点，未再进一步细化，如产品策划具体需要做哪些工作?是否包含需求分析?谁来做需求分析?是否需要由市场人员提供市场需求输入?是否需要财务人员参与成本估算、盈亏分
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析?每个成员该从谁那里得到输入?工作完成后将成果输出给谁?等等细节都没有交待清楚。这种粗放的项目计划无法很好的指导跨部门团队工作，团队成员分工缺乏依据，团队运作也是混乱、低效的。所以，项目计划一定要足够细化，给跨部门团队各成员足够详细的指导。
在项目一开始就把项目计划做得很详细是很困难。我们可以采取分层分级和滚动的项目计划制定技术。对于周期长、团队规模大的项目，我们可以对计划分层分级，将项目计划由粗到细分为1级、2级、3级、4级计划、周工作计划，并将项目总体计划和各职能领域工作计划相结合，也可以实施项目总体计划(/里程碑计划)、阶段详细计划、周工作计划相结合的方式。在项目初期制定项目总体计划和最近阶段的详细计划，在阶段结束时再制定下一阶段的工作计划。团队各成员在制定阶段详细计划时进行充分沟通协调，做好项目细化和衔接。至于具体采用何种计划形式?各种计划具体包括哪些内容?各种计划之间如何划分?等等问题，本文不再展开论述，请参加汉捷其他项目管理方面的文章。
第三，要做好项目计划与职能部门计划的衔接。产品开发工作是无法独立于各职能部门工作的，很多工作都需要落实到职能部门的工作中去，如物料采购、试生产等。项目计划与职能部门工作计划没有衔接好，也是造成跨部门团队运作出现问题的主要原因之一。在一家特种灯具生产企业，汉捷咨询发现，由于团队中测试工程师未将项目测试部分计划纳入测试部门的整体工作计划，临到测试时测试设备被占用而无法按时测试，项目因此经常延期;试生产更是常常因与生产计划未衔接好而经常被推迟。为避免项目工作与职能部门工作脱节，必须将项目计划中需要各职能部门配合的工作纳入到职能部门工作计划中去，各团队成员应该在这方面起到应有的作用，如产品开发团队中来自生产部门的成员，应该将项目计划中的试产计划纳入整体的生产计划，并在生产部门与项目之间协调好计划。
第四，项目计划必须让团队成员充分参与，并发挥各成员的能动性。不管是要形成融合各部门工作的项目计划，还是要形成足够细化的项目计划，或者要做好项目计划与职能部门计划的衔接，跨部门团队各成员都必须充分参与。很多时候，项目计划都是项目经理单方面制定的，没有让每个团队成员真正参与进来，团队成员只是被动的了解和接受项目计划。项目成员的积极性没有充分调动起来，该补充的未补充，该细化的没有细化，该去职能部门协调的未去协调，团队成员也不认为项目计划是自己的工作计划，甚至不认为项目计划是自己应该想方设法去完成的，这样的跨部门团队实质上并不能真正的称为团队，其运作效果自然不佳。项目经理一定要注意与各项目成员的充分沟通，并充分考虑团队成员的意见，只有这样，才能得到团队成员的承诺，项目计划才能成为团队成员共同的计划。
最后，当然是要花力气去落实计划。这里有很多工作要去做，包括:定期报告、定期会议等，其中又要特别关注跨领域工作衔接的地方，这是容易出问题的地方，我们要尽早发现问题，及时解决问题。
做好跨部门项目计划管理，我们需要提高项目经理及团队各成员的计划意识和能力，加强对项目经理及团队成员的培训。同时，要真正重视项目计划，在计划制定上投入更多的时间。
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范文五：跨部门协作改善营运资金管理案例分析
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德国大陆集团的案例:跨部门协作改善营运资金管理
——后金融危机时代，供应链上企业资金被占用的情况益发严峻，而流动性趋紧推高资金成本，令精益化营运资金管理变得更为重要。在这种背景下，企业营运资金管理的优化需要渗透到涵盖生产、制造、库存管理和销售的全流程，通过梳理内部流程并引入外部银行的支持，
达到稳定供应链同时缩减帐期的目标。
全球金融危机之后，虽然中国经济迅速反弹，汽车市场也迅速回暖，但是伴随金融危机而来的流动性紧缩却给汽车供应链带来了巨大压力。汽车供应链的链条很长，从前端的4S店到整车厂，再到零部件企业并一直延伸到他们的上游，其中的某个环节如果占用资金量大，整个链条上的企业都会因压力传导效应而受影响。
德国大陆汽车集团Continental是一家全球领先的汽车零部件厂商(始建于1871年，全球总部位于德国汉诺威市)，从2009年开始就感受到供应链上传导而来的资金压力。举例而言，从2009年到2011年，大陆汽车所接受的银行承兑汇票比例从23%一路飙升到34%。按照大陆汽车亚太地区资金及信用管理总监冯海的说法，这些从整车厂传导过来的汇票很可能从他们下游经销商4S店渠道传递过来。如果贴现成本稳定，汇票的增加并不会给企业带来太大的压力，可是到了2011年，随着贴现率的大幅攀升，甚至一度到达两位数，由于汇票增加所带来的财务成本一下子凸显了出来。大陆汽车果断决定停止贴现，将汇票持有到期。然而这一决策也令当年占用的营运资金大幅上升。
资金成本增加只是供应链受压的一种表现，帐期则是另一方面，而大陆汽车这样零部件厂商因为处在供应链的中间环节，在供应链金融收紧的时点，常常受到来自供应商和整车厂两方面的挤压。整车厂可能会比较强势，要求延展付款周期，或者增加付款中票据的比例。而这种压力又不能轻易就转嫁给上游供应商。一则从供应链整体管理的角度去看，任何因为付款纠纷而导致的供应链断裂都可能给企业的生产经营带来巨大影响。此外，一些中型供应商本身实力就很强，不会轻易在谈判中接受更为苛刻的要求。
面临巨大压力，大陆汽车开始把目光投向企业内部，希望从精益化营运资金管理入手，全面提升企业整体的资金效率，降低财务成本。
跨部门协作
大陆汽车2012年所开展的这一营运资金改善项目强调把整个供应链当作一个整体去看待，对从采购到销售端到端的全流程进行梳理，并由资金部牵头，将供应链链条上所涉及的包括采购、物流、库存、销售等各个部门全部召集起来协作沟通，找出营运资金改善的要点。
在考虑整个营运资金管理目标时，作为项目牵头人的冯海很清楚，必须得到公司高层的认可和支持。“你既要注重短期收益，又要中短期结合，有一些做法是中长期见效的，但有
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帐期优化就属于短期见效的做法。因为公司产品线复杂，物流、提货方式各异，仅确认销售这一项，在库存、物流和销售三个部门可能都会产生不同的判断，而销售确认一旦发生纠纷，就可能影响帐期的计算。冯海的做法是立即着手对内部流程的梳理和调整，比如说充分了解客户固定的开票日等等，贴近客户需求，在不用改变合同的前提下就取得实际帐期的改善。
资金部也在通过加强与银行合作，提供供应链融资的产品，形成与供应商的共赢。“我们希望从银行的融资渠道，给我们供应商稳定比较有竞争力的融资结构，稳定供应链，换取账期的延长”，冯说。按照大陆汽车与一家外资银行的合作，在资金紧张的2011年仍然可以帮助重点供应商拿到基准利率小幅上浮的供应链融资方案，只是囿于银行本身额度的限制，方案无法大规模推广。
争取取得中长期成果的举措首先需要跨部门的沟通和管理，通过修改KPI影响供应链上各个环节的工作人员，改变他们的行为，而要做到这一切必须获得企业高管的支持。
照冯海的说法，针对项目的跨部门沟通就花了5个月。各方对于如何确立内部的衡量标准进行了深入讨论，对营运资金管理链条上从采购(AP)、销售(AR)到存货管理甚至商务谈判等的各个环节进行分析和梳理。讨论的议题包括:营运资金管理问题是出现在AR或AP环节还是内部流程出现了衔接的问题，或者是商务谈判环节中是追求价格最低还是帐期最优。
“在沟通环节，我们更强调采用‘头脑风暴’的方法，由物流、采购、销售部门分别提出建议，然后根据建议更好的改善项目的运营。”冯介绍说。
绩效考核指挥棒
沟通完成之后项目组明确了包括销售、采购、物流在内的各部门绩效指标，使绩效指标成为贯穿于营运资金管理项目的指挥棒。以销售为例，最根本的调整在于将营运资金效率提升的指标与销售奖金密切挂钩，比例从以前的5%提升30%。同时也对营运资金效率提升指标做了进一步细化，其中15%跟逾期帐款挂钩，10%跟银行承兑汇票比率挂钩，50%跟DSO挂钩
针对比较突出的银行承兑汇票占比攀升问题，大陆汽车管理层提出希望能够在三年内将占比从35%降到0。冯海也提出了相应解决的计划，分三年时间，要求销售人员与客户通过各种各样的沟通努力，来减少汇票一个收起比率，争取三年内汇票比例下降50%，同时要求采购团队能够把剩下50%的汇票通过向供应商转嫁的方式消化掉。
在构建营运资金管理体系的进程中，财务的影响力正在逐步加深，通过内部跨部门的沟通协作，梳理端到端的流程，大陆汽车的资金管理团队找到了资金管理优化的关键点，提升
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