老马走丢了
范文一：属地化管理
道里区实施社区卫生和基本公共卫生
属地化管理新机制
本报讯（赵琪、李琳爱）10月15日，记者从“道里区社区卫生服务工作现场会”上获悉，道里区作为全省公立医院改革试点区将改变过去社区卫生由卫生部门纵向管理为主的局面，实施社区卫生和基本公共卫生属地化管理新机制。各街道办事处作为基本公共卫生服务第一责任人将承担为社区卫生服务机构提供所需的业务房舍等11项属地责任。 据了解，道里区将从即日起实施以街道为主导，卫生行政部门监督指导，“条块结合，以块为主”的社区卫生和基本公共卫生属地化管理机制，按照“街道实施项目管理——辖区卫生医疗卫生机构提供服务——建立科学奖惩激励机制——居民免费享受”的工作思路，通过项目管理方式，将社区卫生和基本公共卫生服务纳入各街道办事处管理范畴，由街道办事处负责本辖区内，社区卫生服务和公共卫生服务属地化工作的组织实施，落实各项任务和措施，积极抓好疾病预防控制、卫生监督、社区卫生、健康教育、妇幼保健、精神病防治等基本公共卫生服务工作。根据《道里区关于加强社区卫生服务工作对相关部门的考核奖励办法》的规定各街道办事处作为基本公共卫生服务第一责任人将承担为社区卫生服务机构提供所需的业务房舍等11项属地责任。对
于在社区卫生服务中心、站基础设施标准化建设中，相关工作落实不到位的单位和部门领导，将被通报批评，并做为一票否决的内容，取消年终的评优资格。
据介绍，通过新机制的实施，道里区将大力推进社区标准化建设，在2010年底前，新建国家级标准的社区卫生服务中心8个，在2011年以前实现社区服务中心全部达标。
范文二：属地化管理原则
属地化管理原则
学府路街景综合整治工程经过指挥部全体成员和相关部门的共同努力及配合，一条清新靓丽，宜商、宜居、宜景的学府大道顺利竣工。城市“三分建，七分管”，为了全面巩固整治成果，推动学府路管理常态化，进一步理顺管理体制，做到责任明确，监管到位，我区形成了一套管理和督查、协调和联动的高效顺畅长效管理体制。
一是属地化原则，理顺机制。本着建管统一，上下一盘棋的原则，立足于形成抓巩固、抓反弹、抓常态、抓长效的落实机制，我区采取属地化管理原则，管理重心下移，夯实街道和社区城管工作基础，推进涉管部门充分履职，建立起高速、高效的运作和反应机制以及高度集中的指挥调度体系，推动学府大道长效管理水平的不断提升。
二是专业化队伍，科学配置。为了将学府路打造成镇江东部门户的样板和亮点，经研究决定，分别从正东路街道、象山街道抽调7人组成学府路执法中队，并配备了相应的执法装备，负责学府路的日常管理，为长效管理体制的落实提供了有力保障。
三是标准化管理，立体考评。学府路街景综合整治严格按照省级示范路的标准建设施工，全力打造精品工程、示范工程，后期管理采用标准化管理手段，以标准化提升管理效能，做到职责标准化、程序标准化、考核标准化、兑现标准
化。同时，将学府路纳入大城管考核范畴及个人年度考核，激发体制活力。指挥部近期将出台一套完整的管理方案，进一步明确队长职责、队员职责及考核办法等相关内容。
范文三：属地化管理办法
附件
宝钢集团八钢公司属地安全管理实施办法(试行)
1目的和范围
1.1为落实“以人为本”的安全理念,明确“区域谁主管,安全谁负责”～降低建设工地、生产现场的外包作业、跨区域,跨单位,协作作业、立体交叉作业的安全风险～形成属地安全管理上的相互监督、相互约束机制～确保第一时间处理现场安全隐患～提升公司对作业现场的安全管控能力～特制定本办法。
1.2本办法适用于公司各单位的属地安全管理～包括外包作业、委托作业、协作作业、交叉作业、临时进入属地外来人员的安全管理。 2引用文件及术语
2.1八钢公司《安全生产绩效管理办法》
2.2八钢公司《安全生产举报管理办法》
2.3八钢公司《安全教育管理程序》
2.4八钢公司《安全检查管理程序》
2.5八钢公司《对外来相关方施加影响安全管理程序》
2.6八钢公司《建设项目安全管理办法》
2.7八钢公司《特种设备管理办法》
2.8八钢公司《检修及自力项目安全挂牌管理标准》
2.9八钢公司《设备检修协力供应商违约记分及考核管理办法》 2.10八钢公司《职工健康监护管理程序》
2.11八钢公司《安全违章记分管理办法》
1
2.12八钢公司《安全管理问责实施办法,试行,》
2.13属地管理含义
2.13.1属地可以是工作区域～也可以是权限和责任范围～既包括实物资产～也包括工作项目。
2.13.2属地管理即对属地内的管理对象,人、事、物等,按标准和要求进行组织、协调、领导和控制～也对进入属地的各类人员,施工人员、配合作业人员、参观人员、服务人员等,实施管理～为其安全负责。 2.14属地主管定义
2.14.1属地主管体现安全上的直线责任～即属地的直接负责人或各级安全管理的第一责任人或某项工作任务/项目负责人或承包商及外来人员引入的负责人。
2.14.2对应属地划分方式～属地主管可以是分公司经理,中心主任,、分厂厂长,部长,、作业长～可以是执行某项任务的普通员工、班组长～可以是负责某一具体项目的专业技术人员～也可以是外协单位指派的现场监督、管理人员。
2.14.3各子、分公司,中心、厂,主要领导、分厂主要领导、作业区主要负责人是各自地域属地的第一责任人。
2.15属地管理划分原则
2.15.1地域划分法:主要针对不同生产单元之间的安全界定。公司各单位的区域属地划分执行以往既定划分原则～同时包括施工或者检修需要而临时划定的责任区域。各单位按照子、分公司,中心、厂,、分厂、作业区进行三级地域划分～明确区域的属地主管～对所有内部人员和外来人员的安全负责～实现“地域有承包、事事有人管”～不留安全空白～不留隐患死角。
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2.15.2主雇关系划分法:主要针对建设工地和外包、外委施工项目。各工程组成员和生产单元的属地主管～对外单位进入其属地内作业的人员依照公司文件和本单位规定进行管理～对其作业内容、安全措施、行为规范等进行过程监督～做到每一项作业、每一个人员在作业过程中均受控。 2.15.3责任划分法:主要针对多方配合作业的工作项目。参与项目的相关各方各自将所有作业活动按照项目管理～将任务细化具体工作人员～做到事事有人管～管理不缺位、不错位。包括生产协力与生产单位之间、后勤协力与生产单位之间、检修单位与生产单位、检修单位与检修单位之间等。
2.16高危作业:是指特殊动火和一级动火作业,拆除、爆破工程,模板工程,土方开挖/穿管工程,起重吊装工程,基坑支护与降水工程,脚手架安装、拆除工程,高处作业,高温区域作业,危险化学品区域作业,有限空间作业,无负荷调试作业等。
2.17停止作业卡:是指标明3类、5种、23条违章作业项目的卡片,见附件1,。
3、安全职责
3.1属地主管单位
属地主管,包括地域、主顾关系、责任三种,对属地内设备设施的使用、维护、检修出现的安全问题全权负责～对进入属地的所有人员及作业活动的安全问题全权负责～有义务为外来人员及其作业活动创造安全的条件。 3.1.1对所有进入属地的外来人员和协作人员～履行安全告知和安全教育义务～使其了解需要遵守的本单位的规章制度和管理要求～并签字确认。 3.1.2审核区域内自力项目和协作项目的作业方案～必要时到现场进行观察确认～签发工作许可证或任务计划单,书,并进行安全交底。
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3.1.3监督、检查相关方执行作业方案和安全管控要求的情况～发现安全隐患～立即提出整改意见。相关方未按期整改完成的～依照相关文件提出考核建议。
3.1.4对承包商员工进行风险告知和现场监管～实施全过程监督或委托授权人进行监护。
3.1.5对承包商日常工作中的安全管理及总体表现提出整改要求～并进行评价。
3.1.6对作业对象和装置～进行安全处置、确认～对危害源实施消除、隔离或封闭,不能消除的～要有专项控制和防范措施及事故应急方案。 3.1.7对高危作业项目必须制定专项方案～办理专项票据～经相关人员审核～项目负责人确认～特种作业防护人员现场检测合格后～方可进行。 3.1.8对现场进行安全检查～对管辖区域的设备设施和人员进行巡检,发现异常情况～及时进行应对处理并报告直属主管～主动进行调查及整改。 3.2进入属地的承包商及外来人员
任何施工人员、检修人员、生产协力、后勤协力和参观人员等外来人员进入属地必须接受属地的安全管理。
3.2.1负责对本单位进入其他单位属地的人员进行与所从事作业相关的安全培训、教育。
3.2.2主动了解并执行属地方的安全规章制度和安全管理要求～按照属地方的要求～做好本单位人员的属地安全意识和属地安全知识教育。 3.2.3对本单位员工执行作业方案和安全管控要求的情况进行自查～发现安全隐患～立即采取消除措施。
3.2.4对高危作业项目必须制定专项方案～办理专项票据～派专人负责现场监护和检查。
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3.2.5接受属地主管的检查～对提出的安全整改建议～制定措施～明确责任人和时间节点～按要求及时完成整改。
3.2.6制定和完善本单位安全管控措施～优化本单位协作作业流程和操作办法～最大限度的降低协作作业的潜在安全风险。
4管理要求
4.1各单位制作属地安全管理标识牌～对属地责任人和属地主要安全风险进行公示。
4.1.1各生产单元以电子文档和现场展示牌,模板见附件2,的形式对子、分公司,中心、厂、部,、分厂、作业区分三级地域进行公示。 4.1.2各属地管理标识牌要明确标识出属地负责人～现场的主要危险源和作业风险～提出相对应的控制措施和应急措施。
4.2公司任何一名员工在其属地范围内观察到不安全作业违章行为的～均可出示停止作业卡～要求作业者停止作业活动。
4.2.1停止作业卡将常见违章行为分为“人员资质”、“个人防护用品”、“工器具”、“作业过程”、“作业环境”3类5种23条～每种又分为A、B、C三类～印刷在一张卡片上,150mm×100mm,。
4.2.2A类违章为“立即停止项”、B类违章为“纠正项”、C类违章为“提示项”。
4.2.3公司所有员工在其属地内发现不安全行为/状态～均可使用此卡。发现A类由项目负责人、值班长审核和作业长签字确认,发现B类由项目负责人、值班长签字确认,发现C类无需以上人员确认～可直接出示。 4.3属地安全管理的实施
4.3.1各单位对照本办法～自查本单位与外包、外委、协作作业等相关方的合同协议～在安全管理方面是否完善和便于现场实际操作。对于制度不
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完善、责任不明确～执行有困难～实际操作不方便的～各单位应主动与区域内协作单位进行充分沟通～完善合同协议或者就实施本办法拟定明细措施或单项推进方案。
4.3.2对于具体管理中的安全问题～凡专项文件有明确支撑的～执行专项文件的最新规定～专项文件没有明确规定的～执行公司《安全生产绩效管理办法》的细则要求。
4.3.3各单位每月底应及时向相关方通报属地安全管理检查、执行结果。 4.4分级检查
4.4.1公司安全监督部负责对各单位属地安全管理落实情况进行检查。 4.4.2各单位负责对下属分厂、作业区的属地管理安全落实情况进行检查。
4.4.3作业区负责对属地内的静态装置、动态设备和所有的作业活动及人员行为进行检查。
4.4.4各属地单位,项目配合单位,之间亦有权参照本办法～依据公司《安全生产绩效管理办法》以及其他安全专项文件～对相关方进行检查。 5考核
5.1依据属地划分原则～属地内各方负责人～均有权依照本办法对相关方“人的不安全行为、物的不安全状态、作业环境的缺陷”提出整改与考核建议。
5.2事故前的预防检查与考核:各单位在协作作业时～属地方和协作方发生安全争议问题和检查到对方安全缺失～双方均可按照各自属地责任划分～参照《八钢公司安全生产绩效管理办法》实施细则和其他专项文件执行对相关方的属地安全责任考核建议～报上级组织裁决和批准。 5.3对于属地上一级组织检查出的问题～未按期完成整改的～属地主管承
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担至少10%的连带责任。
5.4事故后的责任追究:由于属地单位内部原因造成的责任事故～属地主管按照本单位和公司规定处理,由于外协单位造成属地设备、设施损坏或人员受到伤害～属地主管须按照正常的工作程序进行处置～尽可能的减少事故造成的损失～并要主动从内部查找和分析原因～防范类似事故的发生。 5.5属地内发生任何责任事故～属地主管承担至少20%的连带责任。 5.6八钢公司各二级单位之间对属地安全责任考核有异议的～报公司安全监督部审核。
5.7公司安全监督部有权对各单位多次重复性发生的重大安全隐患和未遂事故启动问责机制。
5.8公司鼓励普通员工和基层单位自主管理～履行属地管理安全责任～自下而上～主动查找安全隐患。各单位可以就本单位属地安全管理工作进行绩效评价。
6.附则
6.1本办法由宝钢集团八钢公司安全监督部负责解释。
6.2本办法自发布之日起实施。
附件:
1、八钢公司停止作业卡
2、八钢公司属地管理现场标识牌模板
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蒋rong超
男 | 已婚 | 1988 年9月生 | 户口:湖南永州 | 现居住于广东深圳-宝安区
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喜欢营销管理类工作，喜欢有挑战的工作，大学四年一直在挑战自己，挑战自己的极限，一直在做营销的兼职，坚信“也精于勤而荒于嬉”一直严于律己，在各方面都要从严要求自己。相信自己总有一天会成功的～只有自己不敢做的，没有做不成的，做销售10分靠天，九分靠人做，市场是人做出来的。
工作经历
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电脑专卖店 | 市场主管
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在各工业区和住宅小区做广告宣传为店铺销售做铺垫，并且为各用户提供售后维护工作。
2011/06 -- 2012/11
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| 销售主管
行业类别:教育/培训/院校 | 企业性质:民营 | 规模:20-99人 | 职位月薪:2001-4000元/月 工作描述:
为学校制定招生计划，带领招生专员在各社区以及学校周围做广告(包括粘贴墙体广告，入户拜访宣传)开展招生工作，定期到中小学校门口驻点宣传，联系各学校任课老师开展招生工作。
教育经历
2007/09 --2011/06
湖南大学 | 市场营销 | 本科
在校学习情况
曾获
院校级三等奖
在校实践经验
2008/03 -- 2010/10
大学生英语周刊衡阳市推销员到衡阳市区域经理
*2008年推销员，在学校新生开学期间向学生和家长推销《学生英语报》
*2009-2010年《学生英语报》衡阳地区区域经理，负责在衡阳各高校组建团队销售《学生英语报》，团队培训，团队维护，最后指导团队销售。
*2009-2010年。衡阳行动者文化传播有限公司 招生代理
负责公司在衡阳地区的自考、成人高考、家教培训的招生工作，制订季度招生计划，实行电话营销，接待客户的来访、洽谈工作。到各医院和各事业单位接触式发放传单并且交谈留下有意向人的电话以后回访。并且做出了良好的业绩。
语言能力
英语:读写能力良好 | 听说能力良好
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范文四：属地化管理课题
第一讲 电力设施保护属地化管理措施
背景(以辽宁为例):电力体制改革后，现行电力设施的运行管理分为四大阵营:省公司直管(500千伏线路专业化管理)、市级公司直管(220千伏线路专业化管理)、县级公司直管(66千伏线路专业管理)、供电所直管(10千伏以下线路)。其特点是:专业化管理线路半径大，跨越区域多，专业巡视人员少、巡视周期长等。难点是:发现问题不及时、异地处理问题难等。
一、电力设施属地化管理的定义
广义:不以电力设施产权和管理归属所限，凡隶属于本行政区内一切可以直接或间接用于电力运行的设施、设备等实体，均列为本行政区内的巡视管理工作内容的举措。
狭义:是指下属单位对所辖行政区内的不属于自己管辖的上级公司所属的电力设施行使一定的管理职能和履行巡视、报告义务的举措。
二、落实属地化管理措施的意义
(一)利用当地资源和就近优势，有利于解决异地办事难的问题。
(二)发挥当地供电职工的专业优势，有利于填补巡视空间及时发现和报告问题。
(三)有利于增强大局意识，培育团结互助
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的良好作风，增进系统内的友谊。
(四)有利于安全隐患和设备缺陷的及时处理
(五)有利于保护系统电网的安全运行。
三、属地化管理的原则
统一协调、分级管理，条块结合、以线为主。
(一)统一协调:省公司安监部保卫处归口管理。
(二)分级管理:市、县、乡三级负责
(三)条块结合:线路和管辖区结合。实行县级领导分片包线、供电所包片
(四)以线为主:职工包线路杆塔
四、属地化管理工作内容
(一)线路巡视
利用工作之余或工作之机，掌握专业巡视空间和天气变化，对属地的线路进行下列巡视。
1、线路周边和通道情况:
(1)修建建筑、构筑物，种植树木;
(2)存放易燃易爆物品或其他堆积物，杆(塔)周围取土;
(3)电力线路、通信线路(包括广播、电视)、架空索道、管道和电缆等交叉跨越，异物悬挂等;
(4)农田基本建设、建筑施工，铁路、道路
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施工，大型车辆机械和可移动的工程设施等;
(5)爆破工地、鱼塘;
(6)其他危及电力线路安全的行为等。
2、线路设备情况
(1)导线、地线有无明显断裂;
(2)杆(塔)是否明显倾斜;
(3)杆(塔)部件是否丢失、明显变形，拉线是否有断裂，防盗帽是否齐全;
(4)钢筋土杆是否有明显裂纹，爬梯是否丢失、缺少;
(5)接地装置埋入地下部分是否外露，接地螺栓与杆(塔)连接是否良好;
(6)绝缘子是否有脱落、掉片，表面是否有明显破碎;
(7)相位、警告、指示及防护等标志有无缺损、丢失等。
(二)信息反馈
1、及时了解和掌握政府基本建设规划情况、春季植树情况;
2、发现安全隐患、设备隐患或外力破坏情况;
对于上述信息，按信息报告程序和时限上报。
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(三)业务联系
当地电力主管部门，公安机关以及政府(县乡)相关部门等
(四)协调处理问题
充分利用当地各种资源优势，运用各种手段，与地方政府、企事业单位、团体和居民用户进行沟通，协调解决所属行政区内的电力设施存在的问题，实现专业工区与属地管理的有机结合。
(五)宣传教育
五、属地化管理具体保证措施
属地化管理可分为义务管理和责任管理两种。
义务管理主要指:体现大局意识，协助没有直接隶属关系的兄弟单位处理线路问题，主要是尽义务，不存在责任问题。义务管理以一般通知的形式即可确定。
如:关于落实500千伏线路属地化防护措施的通知
公司各有关单位:
省内500千伏线路现已划归省公司管理，为加强系统单位之间的协作关系，发扬团结互助精神，预防过境500千伏线路外力破坏事故的发生，确保辽宁电网安全稳定运行，按公司领导指示，特提出如下要求:
一、各有关单位要将本辖区内的500千伏线路的安全保护视同本单位工作，纳入本单位管理之中，及时同运行单位取得联系，并协助做好相关工作。
二、各供电分公司要发挥属地管理和供电所职工一岗双责作用，加强对线路的宣传和巡视，发现问题及时反映给运行单位，并协调运行单位处理好与地方政府和群众的关系。
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三、客服中心、各供电分公司在报装接电现场勘察时，发现因施工作业可能影响500千伏线路安全时，要立即通知运行单位，经运行单位确认现场施工条件、安全措施符合要求，方可进行方案批复和供电。
运行单位(锦州超高压局输电运检中心)联系电话:
田 军(主 任):13904216321/621631
张跃恩(副主任):13942108988/622635
金玉林(总务员):13842198266/617295
朝阳供电公司
二O一一年五月五日
责任管理主要指:承担上级指派的工作任务责任，行使一定的管理职能。必须以公司正式文件予以确定，同时为保证属地化管理措施的有效运行应制定相应的管理制度。如:考核奖励办法，信息汇报制度、属地化管理职责、管护协议、包保责任书等。
(一)考核奖励办法:
如:我公司在《公司电力设施保护总体工作方案》第八章“奖励与惩罚”中规定:
第四十条 电力设施保护工作纳入公司同业对标和综合业绩考核。
第四十一条 对没有按规定程序执行，造成隐患形成的或上报不及时延误了处理隐患的时机的，按“谁主管、谁负责，谁签字、谁负责”的原则，对单位和主要领导按综合业绩考核办法进行严格考核，对责任人由所在单位进行考核处理。
第四十二条 对非不可抗力因素(由生产技术部、保卫部共同确定)而导致的外力破坏事故的，纳入公司综合业绩考核，其考核标准为:
1、220千伏及以上电力线路每发生一起扣2分;
2、66千伏电力线路每发生一起扣1分;
3、10千伏电力线路每发生一起扣0.5分。
对假报、隐瞒不报或私自处理的，经查实按同等标准加倍扣分。
第四十三条 凡发生66千伏及以上电力线路、电力电缆外力破坏电力设施案(事)件的，设备管理单位负责人或分管领导需在公司月度安全生产例会上说明原因。
第四十四条 由于保护和协调不力或属地分公司提供电源，引起过境线路故障或异常，在考核设备管理单位的同时，同等考核属地供电分公司。
第四十五条 对义务护线员发现一般线路安全隐患每处奖励100元;发现重大线路安全隐患每
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处奖励200元;发现并报告外力破坏事件、案件的，按《朝阳供电公司电力设施保护奖励办法》进行奖励。
第四十六条 电力设施保护人人有责，公司鼓励社会群众举报，并通过媒体向社会公布举报奖励办法。一般案(事)件举报奖励由基层单位查实后，从年度电力设施保护费用中列支，重大以上案(事)件举报奖励要提出申请，报公司保卫部核准后，经公司领导审批兑现。
(二)信息汇报制度:报告的内容、时限、程序等。各公司可根据实际情况制定。
(三)属地化管理职责:履行通用职责。
如:关于明确电力设施属地化防护包片
领导职责范围的通知
各供电分公司:
为加强电力设施保护，明确电力设施属地化防护包片领导职责范围，及时、妥善和协调处理好有关电力设施保护工作问题，根据《公司电力设施保护总体工作方案》属地化管理规定和省公司有关文件要求，结合公司线路分布实际情况，特规定如下:
一、各供电分公司党政一把手全面负责属地电力设施防护管理工作。是保护电力设施安全的第一责任人，组织、指挥所辖区域的电力设施防护工作，协调县级政府主要领导、分管领导，处理特大电力设施安全隐患和有重大影响的电力设施案件、事件。
二、各供电分公司生产副经理负责66千伏及以上线路的属地电力设施防护管理工作，是保护电力设施安全的主要责任人，组织、指挥66千伏及以上线路的防护管理工作，协调政府有关部门和乡级政府主要领导、分管领导，处理重大电力设施安全隐患和有较大影响的电力设施案件、事件。
三、各供电分公司营业副经理负责用户电力设施的防护和报装接电管理工作，组织、指挥用户设施的监督、管理和报装接电现场勘察的源头控制，协调用户加强设施管理，防止因用户设施的损坏，造成系统跳闸事件的发生。
四、各供电分公司多经副经理或施工负责人(双塔、龙城分公司)负责电网建设期间电力设施保护区内施工作业、交叉跨越现场控制。组织、指挥现场作业，落实现场安全防护措施，统计上报电力设施保护区内施工作业、交叉跨越情况。
五、基层领导分片包干明细
序号 包片领导 包管线路
1 经理、书记 过境500千伏、220千伏线路 2 生产副经理、工会主席 过境66千伏线路 3 营业副经理、纪检书记 过境10千伏线路、用户设施 4 多经副经理、施工负责人(双塔、龙城分公司) 施工和交叉跨越现场
六、具体要求
(一)各分片包干领导对所包管线路，要加强监督和指导，积极参与线路巡视和检查工作，主动协助运行单位协调当地政府、有关部门和单位解决线路安全问题，及时上报相关信息。
(二)要做到分工不分家，相互之间要紧密协助，责任共担，成果共享，共同做好电力设施保护工作，确保电网安全运行。
朝阳供电公司
二O一一年五月十日
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(四)管护协议:对分公司签订。如:
电力设施属地管护协议
朝阳供电公司保卫部(以下简称甲方)，为了做好过境电力设施的安全保卫工作，使电力设施免遭外力破坏，确保电力设施的安全运行，现将:
的线路管护承包给 供电分公司(以下简称乙方)。经双方商定达成如下协议:
一、乙方应认真做好管护路段的巡查保护工作，发现破坏或拆盗电力设施的行为要立即制止并及时报告给甲方或当地公安机关，对所承包线路要达到下列标准:
(一)线路保护区内无易燃，易爆物品和柴草堆放，无爆破施工，杆塔、拉线、基础规定的范围
內无挖坑、取土。
(二)线路保护区内无建房、植树等。发现线路保护区内种植高棵树木危机线路安全的应立即通知修剪或砍伐。
(三)电力器材无丢失和损坏，如:拉线、角铁、镙丝、角钉、爬梯、导线、地线、UT形线夹等。发现丢失和损坏要及时报告给甲方。
(四)乙方每月要对所承包线路进行两次巡查，特殊情况(如大风、大雨、大雪)要增加一次巡查，发现情况要及时报告给甲方。同时要认真做好记录。
二、乙方所承包线路每发生一起一般线路案件，甲方扣乙方承包费的20,，发生一起重大案件扣50%，发生一起特大案件扣100%。
三、乙方对线路存在的问题，因发现、汇报按规定的时限延误，形成一般隐患的每处扣500元，形成重大隐患的每处扣2000元。
四、乙方为甲方提供破案线索使案件侦破的，甲方根据实际情况给予奖励(按照朝阳供电公司电力设施保护奖励办法执行)。
五、乙方完成管护任务，经甲方验收达到标准的，甲方付给乙方承包费3万元，未达到标准的按第二款規定扣除相应的承包费。
六、甲乙双方不得单方终止协议，如不到期终止协议或实际上未履行义务的甲方扣除乙方全部承包费。
七、以承包费为准，承包费全部扣除的不在另行扣罚其他款项。剩余承包费年底验收合格后一次付清。该款项属生产成本费用，只能用于电力设施保护项目开支，不得挪用。
此协议自签字之日起生效，有效期一年。
甲方:朝阳供电公司保卫部
乙方: 分公司
签定日期 年 月 日
(五)包保责任书:对基层供电所签订
输电线路属地化管理责任书
为加强输电线路管理，确保输电线路安全运行，按照朝阳供电公司属地化管理要求，全面落实
7
属地化管理责任，特制定本责任书:
1、各供电所在定期巡视10KV及0.4KV线路时，将辖区过往66KV及以上输电线路列入巡视之中。
2、加强对输电线路安全运行的检查，随时做好输电线路保护宣传、教育工作。
3、发现隐患及时向分公司办公室或公司保卫部汇报情况，做好信息传递的同时，也要做好现场监督和看护等工作。
4、与地方政府和村民委员会建立常态联络机制，随时掌握本区域大型施工、外埠施工及城乡规划情况，及时向有关部门汇报。
5、发现隐患或外力破坏情况及时上报的按朝阳供电公司电力设施奖励办法执行。
6、发现、汇报不及时，严重影响线路安全运行的给予通报批评，同时取消当年奖励。
朝阳县供电分公司
责任单位: 责任人:
二?一一年五月十日
朝阳供电公司供电所职工属地化防护职责
一、熟悉和掌握自己所分管的线路杆塔和周围情况及电力设施保护基本常识，负责管区线路段的检查和巡视工作，每月不少于一次。遇有大风、雷雨、洪水等特殊天气，要随时进行重点检查。巡视检查的内容如下:
1、杆塔接地带是否被拆卸或露出地面，各连接处是否牢固;
2、杆塔有无被机械和车辆撞坏，塔材、螺丝、脚钉、拉线、爬梯等有无丢失和损坏;
3、电力设施保护区内有无新建建筑物(含大棚)构筑物、树木、挖沙取土、采石爆破、施工作业、烧荒、堆积易燃易爆物等情况;
4、线路有无异音、异光和冒火情况;
5、有无倒杆、倒塔、断线情况。
二、发现有上述情况要立即报告包片分管领导、朝阳供电公司保卫部和管区专职巡视人员。
三、发现有盗窃、破坏电力设施情况，要立即报告朝阳供电公司保卫部和当地公安机关，并保护好现场。
四、发现其他危害电力设施安全的行为(如:线路附近放风筝、打靶、射击等)，能够劝阻和制止的要及时进行劝阻和制止，不能制止和劝阻的要及时报管区专职巡视人员。
五、协助管区专职巡视人员做好电力设施保护宣传工作和有关宣传设施的管护工作。
二O一一年四月二十六日
六、业务流程
(一)电力设施保护属地化管理区域的形成
1、数据收集汇总。运行单位将线路的名称、电压等级、线路通过的乡村、杆塔号等线路相关详细资料报市公司保卫部，实行统一管理。制定管理办法，下发通知。以文件的形式予以确定。
2、任务下达。市公司保卫部将线路资料按县级行政区域整理
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后(划定线路路径分界点)，发至县级公司，实行基层领导包线。
3、责任划分。县级公司按乡镇行政区域划分后(划定线路路径分界点)发至供电所，实行所包片。
4、任务落实。各供电所将所辖区域的线路，按线路杆塔号责成供电所职工巡视管理，实行包杆到人。
朝阳县属地化防护人员名单及管护范围
序号 姓名 年龄 单位 电话 管辖线路及杆塔号 备注 1 张耀德 大庙供电所 13842135282 66KV朝大线31,—42, 2 金瑞广 台子供电所 15042859811 馒头营子区域66KV朝大线(无杆塔号) 长15KM 3 张恩广 台子供电所 13190253302 台子区域66KV朝大线(无杆塔号) 长10KM 4 高金坤 十二台供电所 15040856404 500KV青北线1号线324号--340号
500KV青北线2号线333号--349号 5 叶守齐 十二台供电所 13704219496 500KV青北线1号线341号--356号
500KV青北线2号线350号--365号 6 李满良 十二台供电所 13188170011 220KV柳南线031号--045号
500KV柳州线029号--036号 7 佟建华 十二台供电所 13516016962 220KV柳南线046号--069号 8 黄景利 十二台供电所 15842148389 500千伏燕董一线024号--032号
500千伏燕董二线024号--033号 9 王树军 贾家店供电所 15184211238 500千伏青北一线235号--265号 10 宋乃武 贾家店供电所 15084215099 500千伏青北二线247号--278号 11 黄井田 贾家店供电所 13194211353 500千伏青燕一线234号--265号 12 娄志明 贾家店供电所 13234225501 500千伏青燕二线285号--320号 13 赵洪亮 贾家店供电所 13634929922 220KV朝奎线60号—80号 14 杨朝胜 贾家店供电所 13052646826 220KV燕建1号线64号--84号
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分解维护范围 整理输电资料
下发联防任务 下发维护范围
定期组织抽查 定期组织抽查
(二)工作程序
工作流程图
供电所职工 供电所 分公司(保卫) 公司(保卫) 市公司主管领导
开始
分解维护范围 整理线路资料 明确维护区段 分解维护范围 下发任务 下发维护范围 下发任务 开始日常巡视 定期组织抽查 定期组织抽查 到达工作地点
是否发现是否重大采取应急措施采取应急措施审批通过 Y Y 隐患 紧急隐患 并审核上报至并审核上报至
分公司 市公司
N N N
通报相关部门 填写巡视记录 N 消除缺陷 管理流程
Y 联系公安、生
技、安监人员迅
速到场
采以措施、收集
证据、保护现
场、下发通知并
视情况报警立
案侦查
消除重大隐患或
协助破案、协调
恢复电力供应
做好事件记录
并向领导汇报
结束
(三)签订责任书
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管理区域划分后，落实市县乡三级管理体系，实行一级对一级负责，并逐级签订责任书，市与县签订管护协议，县与所签订责任书。明确工作的任务、职责、管辖的区域范围和考核标准。
属地化管理的内控措施 七、
(一)营销供电方案和分公司临时供电源头控制。
1、施工方提供:规划图、机械定点位置，供暖、供水、供气、下水管路走向。大型车辆活动范围等
2、供电方:周边线路情况，地下电缆走向等。
(二)施工作业许可控制。
(三)系统内施工现场控制。
八、需要解决的事项
(一)属地化管理人员的培训问题。经费、资料、组织。
(二)通信联络方式的问题。电话费、电话本。
(三)必备的巡视工具配置的问题。相机、望远镜、劳保等。
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范文五：属地化管理
海外属地管理与成本分析
（题目黑体二号加粗）
学位类型：同等学力
论文作者：XXX
培养学院：国际经济贸易学院
专业名称：金融学
指导教师：王某 副教授
（以上宋体三号加粗）
（日期黑体三号加粗）
20XX年X月
Overseas territorial management and
cost analysis
学位论文原创性声明
本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文不含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本文所涉及的研究工作做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律责任由本人承担。
特此声明
学位论文作者签名： 年 月 日
学位论文版权使用授权书
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学位论文作者签名： 年 月 日 导师签名： 年 月 日
摘要
在经济全球化的浪潮下，全球市场竞争的层次提高到崭新的水平。跨国经营已成为企业发展必然面对的选择。越来越多的中国企业经营上走向国际化，参与全球市场竞争。中国企业的对外直接投资已日趋重要，海外企业逐步成为中国企业参与全球化经营中举足轻重的角色。中国政府审时度势，提出“走出去”政策，鼓励企业从单纯出口转变到对外投资促进贸易和企业发展。随着“一带一路”建设的逐步推进，越来越多的中国企业将走向国际舞台，由于海外项目的市场环境、技术环境、社会环境和商务环境越来越复杂，海外竞争格局也日益激烈，依靠国内资源进行海外项目管理的传统模式将难以应对国际工程的多样化挑战，充分利用工程所在地区或相近国家的资源成为一种新的思路。在上述背景下，建设、管理好海外企业，使之成为可以长期依靠的重要竞争优势，是中国企业应对全球化浪潮的重大战略抉择，对海外企业的管理逐渐成为中国企业走向全球化的重点问题。海外企业的管理与在国内的企业管理相比，具有与国内企业管理不同的特色。 属地化管理是海外企业管理的核心。所谓海外企业管理属地化，特指中国企业在跨国经营初期，按照国际规范和当地法规制度对海外企业进行改造，使其内部管理和外部经营规范化，巩固和提高在当地市场的竞争力，保证长远和健康的发展。属地化，既体现海外企业经营管理规范化的一种程度和性质，又是企业进行再造和改革以达到这种规范化的一个过程。属地化管理是一种国际通行做法，与公司总部的全球化战略在原则上是根本一致的，是更好地实现跨国经营战略的手段。属地化管理属于企业管理范畴，涵盖了海外企业管理的方方面面。
基于上述背景、转变发展方式迫在眉睫、中国企业走出国门走向世界、刊用当地和国际资源、与当地共同发展。属地化经营战略已经成为企业在海外谋求生存和发展的重要出路选择、成为优秀的海外企业是中国企业应对全球化浪潮的重大战略抉择、对海外企业的建设和管理逐渐成为中国企业全球化的重中之重。本文主要针对外经企业的跨国经营属地化管理的成本进行分析。
关键词:海外企业;海外项目；属地化管理;成本
Abstract
In the tide of economic globalization, increasing competition in the world market to a new level. International business has become the inevitable choice for corporate development. China business on more and more internationalized, to compete in the global market. Foreign direct investment Chinese enterprises have become increasingly more important, overseas enterprises gradually become Chinese enterprises to participate in an important role in global business. The Chinese government size up the situation, put forward "going out" policies to encourage enterprises to from simple to change the export to the foreign investment promotion trade and business development. With the "The Belt and Road construction step by step, more and more enterprises will China into the international arena, the overseas project market environment, technology environment, social environment and business environment has become increasingly complex, overseas competition has become increasingly fierce, relying on domestic resources to the traditional mode of overseas project management will be difficult to cope with the diverse challenges of international engineering the full use of the local area or similar national resources has become a new way of thinking. Under the above background, the establishment and management of overseas enterprises to become a significant competitive advantage can be to rely on long-term, is the significant strategic choice for Chinese enterprises to cope with the tide of globalization, the management of overseas enterprises has gradually become the key issue for Chinese enterprises moving into the globalization of. Compared with the overseas enterprise management enterprise management in China, and has different characteristics of enterprise management in china.
Local management is the core of overseas management. The so-called overseas enterprise management localization, refer in particular to Chinese enterprises at the beginning of the multinational business, in accordance with international standards and local regulations to overseas enterprises transformation, its internal management and external operating norms of, consolidate and improve the competitiveness in the local market, to ensure a long term and healthy development. Localization, embodies a degree and nature of the norms of overseas enterprise management, and enterprise reengineering and reform to achieve a standardized process of this. Territorial management is a kind of international practice, which is basically consistent with the global strategy of the corporate headquarters, and is a means to achieve the
transnational business strategy. Territorial management belongs to the category of enterprise management, which covers all aspects of the management of overseas enterprises.
Based on the above background, change the mode of development is imminent, Chinese enterprises go out of the country to the common development of the world, Kanyong local and international resources, and local. Localization strategy has become the enterprises in overseas to seek survival and development important way, become outstanding overseas enterprises is the significant strategic choice for Chinese enterprises to cope with the tide of globalization, to overseas enterprises construction and management has gradually become the top priority of the globalization of Chinese enterprises. This paper mainly analyzes the cost of the local management of the foreign enterprise.
key words: Overseas enterprises; Overseas projects; Territorial management; Cost.
目录
第一章 引言 ........................................................................................................................... 10
1.1背景分析 ....................................................................................................................... 10
1.2研究目的与意义 ........................................................................................................... 11
1.3 国内外研究综述 .......................................................................................................... 12
第二章 工程项目属地化与成本控制的基本理论 ............................................................... 14
2.1.项目和工程项目的定义 ............................................................................................... 14
2.2属地化管理 ................................................................................................................... 15
第三章 成本分析与问题 ................................................................................................... 17
3.1.成本分析 ....................................................................................................................... 17
3.2存在问题 ....................................................................................................................... 18
第4章海外企业项目成本控制体系 ..................................................................................... 19
4.1海外企业开发项目成本控制目标 ............................................................................... 19
4. 2海外企业项目成本控制体系建立的原则 .................................................................. 19
4. 3海外勘探开发项目成本控制体系的建立 .................................................................. 20
五、加强海外工程项目的成本管理的对策 ......................................................................... 26
5.1转变思路，正确认识成本管理。 ............................................................................... 26
5.2.完善培养用人机制，推行属地化管理。 ................................................................... 26
5.3.建立完善的国际采购网络和渠道。 ........................................................................... 26
5.4加强海外工程项目成本的风险管理。 ....................................................................... 27
5.5.建立管理经验交流机制与共享平台。 ....................................................................... 27
第一章 引言
1.1背景分析
中国企业的对外直接投资和海外企业建设是在世界经济全球化的背景下发展起来的。在经济全球化的浪潮下，全球市场竞争的层次提高到崭新的水平。跨国公司在全球范围内展开生产经营活动，其累积输出资本达35000亿美元，成为经济全球化的主体。跨国经营已成为企业发展必然面对的选择。
随着经济的发展，中国对国际市场的依存度越来越大。越来越多的中国企业经营上走向国际化，参与全球市场竞争。特别是以国有大型外贸、工贸企业为代表的大企业，通过十几年的摸索，在全球市场建立了初具规模的经营网络。中国企业的对外直接投资已日趋重要，海外企业逐步成为中国企业参与全球化经营中举足轻重的角色。中国政府审时度势，提出“走出去”政策，鼓励企业从单纯出口转变到对外投资促进贸易和企业发展。在上述形势下，对海外企业的管理逐渐 成为中国企业走向全球化的重点问题。
海外企业的管理与在国内的企业管理相比，由于处于相对更加复杂和市场的环境，更体现出专业化管理的重要性，具有与国内企业管理不同的特色。属地化管理是海外企业管理的核心。
金融危机后时代全球经济逐步进入弱复苏格局。中国国内经济形势保持平稳运行，对外投资不断扩大，对外直接投资金额屡破新高，在今后相当长的时期内对外投资还将保持快速增长的势头。随着全球经济复苏和中国经济快速发展，中国建筑企业走向国际工程市场的越来越多，在国际工程市场份额中占据着重要地位，但其属地化管理的整体水平与发达国家国际工程承包商相比，仍存在一定的差距。中国建筑企业属地化管理方式主要表现在以下几个方面。[1]
（1)属地化聘用方式与以往相比由以中国劳务输出为主，聘用少量当地员工为辅，逐步发展为向中方骨干管理和技术人员输出为主，主要向聘用当地员工的 方式转变。 （2)劳务聘用层次由逐步的单纯体力劳务逐步向中高级技术、管理人才和普通劳务并举的方式转变。（3)高层次属地化人才使用正在逐步积极探索。 高层次属地化人才使用理念和机制还需完善，存在地区差异和人才结构不平衡。这些因素导致国际高端人才使用的效率，制约了国际工程承包业务快速发展。（4)属地化的管理模式还不能适应当地的需求，激励约束机制还需不断完善。人员的选拔、培养和使用、待遇等政策或制度与所在国国情结合不足。（5)属地化的社会责任与当地政府经济发展的方向和目标之间联系研究不足。属地化应建立在以
促进当地经济发展，企业与当地社会共同进步的理念基础上，以履行社会责任和提高当地民众对企业的信赖度、认可度为己任，不宜片面追求经济效益。
1.2研究目的与意义
1.2.1研究目的
（1）应对国际工程多样化挑战
随着国际工程行业的快速发展，工程业开始遍布全球，尤其是各国际主要语言区。当前我们面临的市场环境、技术环境、社会环境和商务环境非常复杂，若单单依靠国内资源来面对国际工程的多样化挑战，显然是不够充分的。所以，需要依靠工程所在地区或相近国家的资源供我们使用。
（2）满足国际工程业的发展需求
近年来，金融危机已开始加剧世界各国对金融外汇、进出口签证的管理力度，强化了对本国劳动力就业的保护以及建设行业等的扶持力度，在一定程度上限制了大规模设备和劳务的输出，加大了工程项目的潜在风险。而实行国际工程的属地化管理是国内企业走向国际市场的重要途径，是实现工程所在地的管理、资本和技术相结合的双赢举措。
（3）提高国际工程管理水平
实行国际工程的属地化管理，不仅能够弥补我们的短处，还可以通过开放的交流平台，学习效仿业内的先进思想和管理技术。同时，积极推动总分包或联合承包的多种战略合作方式，可以快速提高我国国内企业的项目管理水平，也能为国际工程管理领域锻造出一批优秀人才。
1.2.2研究意义
中国作为发展中国家已经成为世界第二大经济体，大量的中国企业走出国门与国际企业同台竞争，中国企业国际竞争环境日趋激烈，实行属地化管理策略是走出去的企业应对全球竞争和资源配置的有效措施之一。国际业务快速发展必然要依靠一大批熟悉当地法律和国情、具有国际管理经验的国际优秀人才作为依托，而优秀国际人才的培养是一个长期的过程。走出国门的中国建筑企业若想快速发展，短时间依靠自身的培养难以满足国际工程承包快速发展的需要。进一步讲国际工程涉及国别较多，各国的政治、经济、国情、法律法规及风俗习惯等各不相同，即使是一个优秀的国际工程管理团队在不同的国别也会遇到新的问题。而实行属地化管理，能为快速解决人力资源的瓶颈和国际业务的快速发展提供人力资源保障。国际工程承包能否实现盈利，成本控制是核心。实行属地化管理，可以有效地控制各种资源的成本投入风险。由于中国经济的快速发展，国内的各项成本不断上升，特别是人力资源成本与相当一部分发展中国家相比已不具有明显的优势，属地化的人工、机械和设备成本已具备一定优势。国际承包商若要有
效控制工程成本，属地化管理已成为其必然选择。实施属地化管理可以有效解决市场准入的贸易壁垒和风险;而属地化管理人才，特别是高级人才熟悉本国国情、法律和风俗习惯，更能灵活处理各种较复杂的社会关系，其行为处事更符合当地国情，在属地国的市场开发和项目实施活动中可有效规避一些风险，为国际工程承包提供有力支持。纵观发达国家的跨国经营发展历程，实行属地化管理是其成功的必由之路。中国企业要想在国际工程中取得长久竞争优势，必须实行跨国经营，而实行跨国经营则必定实行属地化管理。[2]
1.3 国内外研究综述
1.3.1 国外研究综述
西方发达国家对宏观经济发展过程中的成本问题关注较早，对成本管理的研究主要经历了四个阶段。
第一阶段是指以事后分析利用成本信息为主的成本管理阶段，这一阶段的起源可以追溯到14世纪，是伴随工厂制度的出现而诞生的。国外学者开始工程项目成本管理研究的时间比较早，19世纪80年代到上个世纪初，企业开始意识到拥有一个良好的成本控制系统对企业的发展起着关键的作用。此后，陆续产生了一些非常有影响性的成本控制理论方法，如成本动因、目标成本、质量成本、作业成本、激励制度、产品寿命全程成本计算等[3]
20世纪初到40年代末，是成本控制发展的初级阶段。此阶段，以成本控制为特征，以工程驱动的标准成本为标志[4]。成本控制不再是被动式的事后核算，而是和成本核算结合起来，推进到生产过程中去。传统成本控制方法从此形成，即以标准成本制度为代表的过程成本控制。科学管理之父泰罗在1911年发表了《科学管理原理》一书中阐明了产品标准操作程序及操作时间的确定方法，建立了详细、准确的原材料和劳动力的使用标准，并以按科学方法确定的工作量为标准来支付工人的劳动报酬，同时，他还提出了新型的成本计量指标，如材料标准成本、人工标准成本等。
20世纪50年代初到80年代末，形成和发展了以预测决策为特征，以成本性态为标志的职能基础的成本控制阶段。由于所有成本相对于产量来说都可以被分为固定成本和变动成本，所以职能基础的成本控制理论把仅有产品产量或其他与产量高度相关的动因作为产品成本分配和成本控制的基础，如直接人工时间和机器工作时间。职能基础的成本控制阶段形成了以决策、预测、预算、控制、考核和评价为主要内容的成本控制理论的基本体系[5]，使得成本控制的内容进一步得到充实和丰满。50年代后期，成本控制发展有了历史性的突破，这是由于在新技术革命的推动下，成本控制过程扩展到了事前成本控制上来，代表的理论和方法是“价值工程”。60年代以后，美国国防部率先提出了项目全寿命周期成
本管理的思想，并诞生了项目成本控制最具代表性的管理方法:工作分解法和挣值分析法[5} 0 80年代到90年代，是以作业成本管理为特征，成本动因分析为标志的作业基础成本管理会计发展阶段[6]。
80年代以后，随着高新技术的迅猛发展和介入引用，成本控制的方法发生了翻天覆地的变化。由于生产制造过程中广泛应用各种新技术和新工艺，制造和管理系统也逐步转向以电子计算机为基础的信息系统，种种变化都使得生产成本中的直接材料、直接人工费用的比例越来越小，在这样的大环境下，职能基础成本会计和控制理论无法适应新的制造环境。20世纪80年代提出的全过程成本管理认为项目的成本控制应该渗透在项目从开始到结束的各个阶段的工作中。20世纪90年代以后，是战略成本管理会计的发展阶段，该阶段是以市场驱动的标准成本和环境适应性为特征的，企业根据市场允许的价格来确定产品可接受的成本范围，进而通过成本控制手段实现目标成本，所以这种方法也被称为价格引导的成本计算和控制方法，与成本引导定价法形成对立面[7]。国际全面成本管理促进会前主席R.K. Westiny借助“全面质量管理”的思想在1991年_5月发表了《九十年代项目的发展趋势》一文，给全面成本管理下定义[8]。1998年，美国哈佛大学的罗宾和罗伯特提出了作业成本计算法(ABC，Activity Based Costing)。
1.3.2国内研究综述
我国对成本管理的研究以1978年为分界点大致可划分为两个阶段，计划经济时期是以传统成本管理为主导，改革开放以后，我国吸收了大量国外有关成本管理的先进经验，步入了现代成本管理阶段[9]
传统成本管理阶段的研究:首先是20世纪_50年代至60年代，也就是建国之初，当时我国在学习前苏联成本管理体制的基础上颁布了如下有关成本管理方面的制度:
(1)国营工业企业制定了标准的成本计算规章制度。该规章制度一共有八章，内容涵盖了成本的明细分类账、人工成本、材料成本、折旧及其他生产费用、成本的分配与结转等林林总总的共有一百条[10]。
(2)企业大力简化成本制度，彻底下放成本制度的管理权限。财政部于1958年6月颁布了《关于改革企业会计制度办法的通知》，废弃使用早前规定过的6个成本计算制度，最终只保留了国营企业决算报告编送办法的成本计算制度。
(3)针对企业成本管理松懈和混乱等情况，国家财政部和计划委员会从19_59年3月开始等后续六个月的时间内依次颁布了《关于加强成本计划管理工作的几项规定》、《关于国营工业企业生产费用要素、产品成本项目和成本核算的几项规定》和《关于1960年国营企业若干费用划分的规定》。[11]
(4) 1965年7月在报经国务院同意后，财政部发出《企业会计工作改革纲要(试行草案)，这就是60年代的成本会计制度改革。20世纪70年代开始推行
内部经济核算制下的成本管理体制。1973年2月发布了《国营企业会计工作规则(试行草案)》和《国营工业企业成本核算办法》等3个附件，20世纪70年代末期，国家的中心战略转向以经济建设为中心，党和政府为了整顿经济秩序以迅速恢复国民经济建设，提出了推行全面经济核算的要求。
现代成本管理阶段的研究:党的十一届三中全会以来，改革开放的春风使得成本管理工作得到迅速发展。1980年9月我国成立的“中国成本研究会”专业学术团体，使得得到迅速发展。1980年9月我国成立的“中国成本研究会”专业学术团体，使得我国成本管理研究工作取得了大踏步的进步，不仅先后在全国各地组织了十余次的成本理论和实践研讨会，还多次出版《成本管理文集》。北京经济学院经济研究所陈今池教授编著的《国外财务会计文选》，文中介绍和引进了西方国家先进的成本管理方法，为我国会计理论和实务界注入了新鲜的血液
[12]。进入20世纪90年代以后，许多研究人员都西方成本管理方法、经验以及新动向给予重视和关注，取其精华，去其糟粕，结合我国的实际国情，有选择性的吸收、采纳、借鉴国外先进的成本管理研究成果和经验，从而提高我国企业的成本管理水平，缩短我国与先进发达国家成本管理方面的差距。
目前，大多数的工程项目成本管理的研究和著作都是针对工程项目泛泛而言的，虽说这样可以为石油勘探开发项目的成本控制研究提前做好相关的铺垫，但我们认识到和国外先进水平的差距，加大也要加快石油领域成本管理的理论和实践的研究步伐，和形成系统、全面、高效的研究体系。
第二章 工程项目属地化与成本控制的基本理论
2.1.项目和工程项目的定义
美国项目管理学会在其项目管理知识体系指南中对项目是这样下的定义:所谓项目，就是为了完成某项任务或服务所付出的一种临时性的努力《工程设计与施工项目管理》一书中是这样描述概括项目一词的:工程项目是一定时间和预算内为了达到预期的目的而进行的一项独一无二的过程。一个工程项目可以仅仅单纯就是设计，也可以只是施工，还可以是二者的结合。[13]
2.1.2成本和工程项目成本的定义
人们在从事生产经营活动为的是达到一定的目的，而为了完成目标、达到目的，就必须在过程中耗费一定的人力、物力和财力资源，这些所消耗资源的货币或者实物的表现形式称之为成本，当然，随着商品经济的快速发展，成本概念的内涵远不局限于此，而是处于不断地变化发展之中的。
工程项目成本是指工程项目本身凝结的在施工过程中所耗费的生产资料和劳动者必要劳动所产生价值的货币表现形式。它包括项目所使用的材料、配件的成本和摊销费用、施工机械租赁费或折旧费、生产工人的薪酬和福利、以及在施工现场进行施工所发生的管理费用等。[14]
工程项目成本由直接成本和间接成本两大块构成，在成本中占据比例较大的是直接成本中的人工费、材料费和和机械使用费。人工费用是以薪资和福利的形式支付并计入工程项目成本;材料费包括原材料、辅助材料以及其他材料等，则是根据市场材料的实际价格计入工程项目成本;机械和运输设备等劳动资料的价值，是以折旧的形式计入工程项目成本。具体如图2.1所示。
2.1.3工程项目成本控制的定义
项目的成本控制是指在项目实施过程中尽量使项目实际发生的成本控制在项目预算范围之内的一项项目管理工作。企业的成本控制主体会在其职权范围内，参照预先建立起来的成本管理目标，预防、控制、调节在生产制造和成本控制过程中可能发生的各种影响成本的因素，以保证成本管理目标最大化实现。 项目成本控制贯穿项目的始终，包括项目开始运作时对能够引起后期项目成本变化的因素的控制，即事前控制;项目实施过程的动态成本监控，即事中控制;还有对项目实际发生的成本偏差进行调整的事后控制。成本控制，最本质的任务就是将实际成本控制在事先制定好的成本标淮范围之内，同时也应从人、财、物、时间、项目运行进度和质量等多重方面来考虑和衡量各项成本支出是否符合以最小的支出取得最大的收益的原则，从而达到降本增利的目的。
2.2属地化管理
2.2.1属地化管理的定义
所谓属地化管理，是指中国企业在跨国经营初期，按照国际规范和东道国法规制度建设和改造海外企业，使其内部管理和外部经营规范化，巩固和提高在当地市场的竞争力，保证长远和健康的发展。属地化管理，具有双重属性。一方面体现海外企业经营管理规范化所达到的一种程度和性质，是海外企业适应国际竞争环境的管理标准:另一方面又是企业进行建设和改造以达到这种规范化的一个过程。
2.2.2 属地化管理的属性
属地化管理的实施也具有双重属性。一方面有绝对性，任何海外企业的生存和发展都不可避免地要适应东道国环境:另一方面有相对性，属地化管理的实施产生成本，实施效果也受到各方面因素的影响，并非所有的海外企业、所有的管理内容都要符合属地化管理的要求，而应根据具体的经营战略、地区环境有所取舍、有所侧重。在发达国家和法制健全的地区实行属地化管理有助于海外企业发展，降低管理风险和成本。但是在法制不健全的发展中国家和不发达国家，实行属地化管理就有局限。[15]
属地化管理的标志是生产要素、企业制度和管理方式的本土化，包括资金来源的当地化和国际化、人才来源的本地化和国际化、营销市场的本地化和国际化等。属地化是一种国际通行做法，与公司总部的全球化战略在原则上是根本一致的，是更好地实现跨国经营战略的手段。
2.2.3中国海外企业属地化管理的特殊性
中国海外企业属地化管理问题之所以特殊，需要专门加以研究，是由于中国企业所处的国情特殊、体制特殊，迥异于西方市场经济体制下的跨国公司，难以照搬跨国公司的做法。其特殊性主要体现在:
(1)资产国有，管理和经营受政府的管制，如人员派出、待遇标准、财务工作、利润分配、资产经营等。
(2)本身管理体制相对落后，尚处于由计划经济向市场经济体制改革转变阶段，海外企业往往要适应不同的市场体系和管理体制。
(3)与东道国存在经济、文化、种族等多方面差异，海外企业融入当地社会有很大阻力。
(4)海外企业实力有限，缺乏先进技术、管理经验、规模优势、资金优势等所有权优势，难以提供足够的资源保证属地化管理的落实。
(5)管理经营环境不同、收入待遇倒挂，使国内母公司对海外企业属地化管理改革有抵触情绪。
第三章 成本分析与问题
对于海外投资，由于地区和项目的不同，在成本上有其自身的侍征，本文对对外承包工程企业属地化管理进行成本分析，主要包活以下几个方面:
3.1.成本分析
3.1.1人工投入成本分析
属地化管理大量使用本地的员工，无论是高级管理人员还是普通员工都采用本地的人力资源，这样就使企业节省了在员工上的戎本支出。如果在海外项目上仍然采用中国员工，那么会导致企业在人工成本上多支出大量的资金，一般这种情况下企业对员工的成本支出包括基本的薪酬、培训支出、运动支出、机票支出、保险支出、交通和住宿支出、休假支出等，这比直接使用当地人员要多支出4-6倍的资金。这样就使人工成本变得十分昂贵。因此，采用属池化管理可以直接使用当地同等技术水平的人员，企业只需对这些当地人员进行适当的培训即可，直接省去了企业在机票、住宿等方面的支出，降低人工的成本支出。
3.1.2市场投入成本分析
由于外地企业对当地市场并不了解，没有能够信任的材料供应商，在供应链上也不能得到完善。但是通过属地化管理，可以通过长期属地化管理，不断了解市场，建立完善的供应链，保证企业产品的质量，并能够不断调整价格，最终使其更加合理。属地化管理可以通过对市场的了解直接采用本地的材料，避兔从外地进口材料导致企业在运输成本、税务支出、产品价格上的高额支出。企业只有对属地市场了解之后，才能把握市场运营的特点，进而采取合理的方案进行经营。比如，经过长期在属地市场的扎根了解，掌握了运输旺淡季及价格、市场需求的变化、生产和物流企业的规律等，这样才能保证企业自身所需原材料及时有效的进行供给，降低在运输、原材料等方面的运营成本，还可以使企业结合市场的需求，制定合理的销售方案，控制成本投入，增加企业的收益
3.1.3其他成本分析
属地化企业在经过长期的发展之后，对当地会产生一定的影响，包括上层和其他阶层。对上层的影响，主要可以使企业在项目申请和运营过程中获得更多的便利和更好的外部环境，如在项目申请标准、价格、税收等方面可以获得更好的便利，可以减少在项目申请和税收方面的成本投入。属地化管理通常要求企业在制定战略规划时结合属地的法律和商业习惯以及当地人民的习惯进行，合理配
置资源，适应当地人民的需求，避兔了由于规划不和理而必须重新进行规划和建设的情况，这不仅可以增加企业的收益还可以降低二次投入的成本。
综上所述，对于海外市场投资成本的控制关系到企业在海外市场的稳定性、投资项目的成败以及经济效益。然而我国海外事业起步晚，发展还不成熟，投资成本控制理论等体系发展还不够完善，所以我应国加紧对海外投资分析的研究深入探索，借鉴发达国家的经验寻找更加科学的方体系完善海外市场相应的法律法规以及一些政策，为海外投资的企业提供方便，提高投资效益、降低投资风险，实现海外市场经济持续健康发展。
3.2存在问题
3.2.1认识程度不够，管理机制得不到落实。
从目前我国企业承包的海外工程项目管理的情况来看，对于项目的成本管理的认识不足，其多层次的管理，使得项目成本控制无法统一。尤其是分项目经营管理中存在很大的随意性，缺乏管理制度的实施。部分海外工程项目即使有管理机制的约束，也形同虚设，没有将其落实到位。在海外工程项目的承包过程中，对于派遣的人员也缺乏科学合理的人力资源配置，以及无计划的工程材料、设备采购，造成资源的浪费。
3.2.2人才培养成本高，流失情况严重。
海外工程项目的实施、管理需要大量的专业项目管理及工程技术人员。项目的管理技术人员的素质直接决定着项目成本管理有效实施的成败。海外工程项目的管理技术人员除了要具备过硬的管理经验和能力之外，还必须具备外语沟通能力，综合素质要求极高。我国的海外工程承包企业由于海外工程经验较为缺乏，在海外工程复合型人才方面存在严重短板。目前对于海外工程管理及技术人才的输出，主要依靠毫无工作经验的新毕业大学生，或者国内工作多年但第一次出国的工程管理技术人员，人才队伍素质参差不齐。企业通常需要通过1-2个海外项目的积累，并付出大量的财力和精力损耗，才能完全培养出一批经验能力达标、专业素质过硬的海外复合型人才。而这些培养出的人才又由于企业用人机制及
海外项目的艰苦性而不断流失。致使企业不断重复着人才培养—流失—再培养—再流失的恶性循环，造成企业资源的极度浪费，也不利于企业在海外工程市场的发展壮大。[16]
3.2.3采购渠道单一，网络采购渠道缺乏。
海外项目的实施过程通常伴随着大量工程材料、施工设备与配件的采购，而目前我国项目工程单位所承包的海外工程项目主要集中于经济不发达的亚非拉等国家或地区，为了节约成本，大量采购需要从国外市场（主要是国内）进行。
那么，物资采购的渠道也进入了困境。目前国内的海外工程项目承包单位，其采购事项主要由海外办事处或总公司负责，但是其国际网络采购渠道不够完善，难以实现对所需物资的价格、质量等比较，不到到预期的成本控制效果。
3.2.4对海外工程项目的风险管理不够
与国内工程项目承包的风险相比，海外工程项目还承担着巨大的成本失控风险。但是在诸多海外工程项目中，初期的成本风险管理都没有被引起重视。在项目初期的风险管理中，包含技术风险和商务风险，主要表现在海外工程项目的工程承包合同上。首先在技术条款文本上，存在潜在的技术风险，需要进行前期的消化，进行风险控制。其次，在商务风险中，主要来自于商务合同文本中的货币汇率以及项目所在国家的财务税收政策，制定合理的汇率风险防范措施以及合理分配成本，规避税额风险是非常必要的。
3.2.5缺乏经验交流，致使成本管理水平不高。
在对海外工程项目的承包工作中，其承包项目的项目管理者一般都要求具有一定年限的工作经验，然而这些项目实施的经验可以来自于自身的亲自实践工作获取，但更少不了对其他工程人员管理经验的学习，因为自身亲身的经历机会是有限的。在目前的海外工程项目的成本管理问题中，缺乏承包单位内部及行业间的经验交流与共享平台，致使海外工程项目承包单位的成本管理水平低，难以通过有效的项目成本管理创造效益和实现利润。
第4章海外企业项目成本控制体系
4.1海外企业开发项目成本控制目标
海外企业开发项目的成本控制目标必须站在企业经营战略的角度，把控宏观的整体大局，体现在:以企业的可持续发展为前提，以降低成本为核心，通过对项目开始资源的投放以及施工过程中资源的使用进行监督和控制，使得项目预期的成本控制目标得以全面实现，从而提高企业的核心竞争力，培养企业的竞争优势。
4. 2海外企业项目成本控制体系建立的原则
（1）紧密结合企业战略的原则
企业战略是一个公司为实现目标而进行的总体、宏观的规划，会直接对企业的运营成本产生影响。反过来，一个健全优化的海外石油企业成本控制体系也是
企业战略的不可或缺的重要组成部分，对企业整体的宏观战略的良好实现也会起着促进的作用，。因此，我国海外企业应将企业整体战略与成本战略、全局目标和成本目标紧密联系起来，己达到互相促进的效果。[17]
(2)全面性和重点性相统一的原则
我国海外企业成本控制体系的建立，要兼顾全面和重点的原则。一方面要将影响成本水平的诸多因素化分为各个控制区域，方便系统控制。另外，找到影响成本高低的关键主导因素，重点管理。这样坚持成本控制中全面体统管理和关键因素重点突破的方式相结合，以到达事半功倍的效果。
(3)先进性和可操作性相结合的原则
由于国外公司在海外业务的拓展方面较我国要领先多年，积淀了丰富的经验，同时也形成了高效优化的控制体系，所以，我国海外开发项目在设计成本控制体系时，不妨借鉴国外公司现成的先进的经验来指导我国的成本控制体系的设计，当然也必须结合我国开采企业自身的特点，与其现有的成本管理方式能够有效衔接，增强实用性和可操作性，进一步提高成本管理的效率和效益。
（4)技术与经济相互融合，产量和效益协调统一的原则
海外企业技术工艺水平的高低直接影响着企业的成本，加大成本控制过程中科学技术的应用才是控制的关键所在。同时，成本控制不是单纯的控制成本的大小，还要注重成本效能的发挥，也就是要做到成本、产量、效益相结合[[32]。
4. 3海外勘探开发项目成本控制体系的建立
成本控制贯穿于项目管理活动的全过程，从项目的中标签约开始到施工准备、现场施工、直到竣工验收，每个环节都离不开成本管理控制工作，所以有效的成本控制系统应是一个全过程的闭环控制系统，它应该是在权威论证、合理出价投标的前提下，由前期的科学估算、精准预算，实施过程中的动态控制，还有项目后评价一系列环节紧密相连，循环往复而形成的一个闭环回路。
4. 3. 1投资决策控制
（1）项目的可行性分析和论证
中国在海外项目的一个显著特点就是投资成本较高。一方面，由于国外大型公司较我国投资较早。虽然我国企业在海外开发项目的投资金额巨大，但所获得的地理方位仍然不理想，还有一些情况是我国企业被迫从国际大型公司手中以较高的价格购买的部分股权，这些都无形中加大了我国企业跨国经营的进入成本。还有一个原因就是，我国获取的海外项目多是通过国际招投标而获得的，为了争取海外项目，我国在投标时通常报价较高，较高的标的额也使项目利润大打折扣。
虽然决策阶段所投入的费用占项目全寿命周期成本的比例很小，但对整个海外开发项目却起到决定性的作用，影响程度达到70%-90%，并且在这个阶段是最有可能降低成本的，因为项目投资的决策是否正确，直接决定了项目建设的成败。 由此看来，在海外开发项目投产前进行严谨的可行性分析及综合评价就显得十分有必要。首先海外公司应组建一支经验丰富、精通项目评估的技术专家经济专家队伍;然后通过灵敏、准确、高效的信息网络系统来及时提供真实、有效、全方位的信息;最后通过建立和应用一套先进、定量化的企业跨国经营风险投资综合评价方法对己获取的信息进行分析、论证和评估，以提高决策的科学性和准确性。在最后决策中，以各区块的预期收益为衡量指标，选择预期收益值高的区块作为备选，凡是达不到预定收益标准的项目决不投资，风险收益率超过预定标准的地区也不进入，因为这涉及到一旦决策，与服务国签订项目合同后，我国一般需要向服务国支付前期补偿费或承诺最低义务投资和最低义务工作量，如果进入项目后才发现项目前景不如预计的理想，则前期的投资将会变成沉没成本，我国海外公司将要付出沉重的代价。
（2）项目的成本估算和投标
工程项目投标报价之前首先要进行合理的成本估算。海外企业首先要估算出投标工程所需支出的全部生产费用，包括项目的直接成本和间接成本，然后再根据企业的资金储备和管理水平确定工程报价。施工项目成本估算的步骤如下:
1)熟悉和研究招标文件。成本估算者要广泛搜集、熟悉各种资料、工程技术文件，包括招标文件、施工图纸、市场价格信息等，还要审核其文件是否规范。
2)编制施工计划和组织方案。施工成本的确定是以施工计划和组织方案为框架的。首先要对项目的施工组织进行整顿规划，构建高效合理的组织架构和管理流程;然后对项目实施的过程、顺序和所要采用的施工方法进行规划，以确定适合项目使用的施工方案。3)对施工项目进行结构分解。对整个海外开发项目在施工方法的要求下，按照己经规划好的施工流程进行细致工作分解，做到不重复不遗漏。4)计算工程量，编制投标书报价表。首先要参照项目施工图纸和相关的技术资料，在工程量计算规则的指导下计算招标工程的各项单价和汇总价。最后在综合分析海外工程承包市场的竞争状况的基础上，结合企业自身的资金储备和各方面的投资实力，然后正式提出报价[[33]成本估算的目的是估计海外开发项目的总成本和误差范围，其输出结果是成本预算的基础和依据。在项目的实施过程中，往往会出现投资估算时没有考虑进去的状况，所以我国海外企业在做成本估算时可以把各项费用估计得充足一些，项目执行起来也比较有把握。
本文采用了三阶段成本估算模式。在充分考虑海外开发项目施工过程中消耗的各项资源的种类、数量和价格的基础上，结合各种风险例外情况可能导致的成
本增加，估算出整个海外开发项目的总成本和误差范围，为以后预算的编制提供可靠的依据。
1）量级估算
量级估算发生在海外开发项目生命周期的早期，需要请到技术人员、材料采购人员、管理人员等对项目进行粗略的估算，常用的方法是德尔菲法，具体的估算程序如下:首先，项目部书面通知被选定的专家和人员，提供专家所需材料。然后专家根据自己的知识和经验，对海外石油勘探开发项目的成本进行估算。 接着预测小组通过汇总专家的意见，然后再由各位专家参照修订自己之前提出的预测。最后专家就汇总出来的预测结果和自己提出预测所依据的理由进行集体讨论和分析，再次进行预测。一般依照前四个步骤如此反复的循环进行直至意见达成一致。[18]
2)预算估算
在海外开发项目寿命周期的前期，海外公司应做出预算估算以确保资金能够及时拨入，在进行投资费用估算时常用到比例投资估算法，其中算法中的比例系数是参照之前己完工的勘探开发项目的统计数据得来的根据之前己完工的石油勘探开发项目的统计数据，得出主要设备费占总投资额的比例，则确定出的目前石油项目所需的设备费，估算在此比例下，目前该海外项目的总投资额。计算公式为:
式中I一目前该海外项目的总投资额
n一设备的总类数
Q，一第i种设备的数量
P.一第i种设备的目前市场单价 K一之前己完工项目中设备费占总投资的比例
3)根据之前己完工的海外开发项目的统计数据，可以得出项目各阶段工程建设等各项子工程占项目某项费用的比例，然后以该项费用为基数，可以分别得出各阶段子工程的投资额，再加上项目的其他费用就得到该海外项目的总投资额。计算公式为：
式中C一目前该海外项目的总投资额
E一该海外项目中的某项费用
f1 f2f3 一不同时期、不同地点综合调整系数
p1 p2 p3 一各专业工程费用占该项费用的比例
I一该海外石油项目的其他费用
4)最终估算
最终估算发生在海外项目的施工过程中，目的是通过估算项目施工过程中发生的实际成本来为采购提供决策依据，其估算精度允许在-5%一+10%之间波动。在此估算阶段，将采用实物估算法，根据市场行情中各种资源的单价，大致估算时出物料、劳务和所使用的机械设备等的成本水平，具体步骤如下:
① 人工费的目标成本=艺各类人员计划用工量X实际工资水平
② 材料费的目标成本=艺各类材料的计划用量X实际价格
③ 机械使用费的目标成本=艺各类机械的计划台班数X规定的台班价格 ④ 其他直接费用的目标成本，可由项目生产部门和材料部门共同协商估算。
⑤ 间接费用的目标成本由项目的财务人员结合历史间接费用的数据和内部计划的职工平均人数来进行测算。
（3）跨国经营合同的选择
海外开发项目常见的合同有三种类型:风险服务合同和无风险纯服务合同、产量分成合同和联合经营合同。
1)服务合同
在海外开发的服务合同中，大多数国家采用的是风险服务合同，前很少有国家采用纯服务合同，因为这类合同的实质属性是单纯式的雇佣合同。需求国为了加速本国开发的力度和步伐，会制定优惠政策和法规来吸引国外的投资商，以达到融合国外技术和资金的目的。此时，土地和资源的所有权以及勘探开发的管理经营权仍归资源国所有，而海外公司则主要负责为需求国提供勘探开发资金和技术等并冒着一定的勘探开发风险来进行具体的作业实施。如果有商业发现，投入生产产生效益后，资源国会对海外公司在勘探开发过程中所投入的人财物等资源的耗用给予现金补偿，否则，一旦没有商业发现，那前期投入只能由海外公司自负盈亏。
相比较风险服务合同，无风险纯服务合同对服务提供方而言，则没有承担勘探开发风险的顾虑，当然，风险和收益是成一定比例的，既然不承担任何风险也得不到任何产品转让带来的收益，当然，如果资源国愿意，也可以通过转让这种合同，允许服务提供方购买部分产品。[18]
2)产量分成合同
目前，在国际上较被熟知和常用的一种国际合作投资形式就是产量分成的合同形式。该合同是在指在一部分产品作为成本回收回来的情况下，由需求国政府和服务提供方分成，这种合同征收所得税较少，依情况而征收矿区使用费。
需求国可以通过参股的方式参与产量分成。产品分成合同中由服务提供方为作业提供全部资金，并承担可能面临的所有风险，虽然投资风险较大，但是一旦有商业发现，服务提供方便可获得利润产品作为回报。
3)联合经营
联合经营是指由需求国和海外公司各投入一定的资本来建立一个的新公司，然后二者一起面临开发的风险，最后按照投资金额的比例进行收益的分配。主流的联合经营方式主要有三种:1)作为一个独立的法人，由需求国政府或海外公司经营。2)合伙经营。由需求国和国际公司共同出资金和人员搭建一个负责勘探开发作业和技术攻关的联合体。一般由海外油公司承担开发的风险并进行勘探作业，若有商业发现，决定开发之后，则联合体的双方按照参股比例共同分担投资费用和分享利润收益。3)非盈利的合作组织。在该种类型的合作组织中，通常由资需求国的石油公司和海外公司共同出资，而其中一方为作业者，负责全部开发和生产作业。
概括地说，上述三种投资方式都各有利弊。风险服务合同虽然具有独立作业的优点，但从需求国那里获取的回报是现金而不是产品，故不适用与想获得产品的海外公司。纯服务合同，一般只限于开发领域，范围相对局限。产量分成合同相比前两种合同而言，海外公司可以从需求国获取产品的分成，并在所得税方面得到优惠，而产品利润的大小主要受市场的价格行情的影响。因此，在进行海外开发项目投资时，必须寻求最适合自己公司经营战略和目的的投资方式，从而降低风险，提高效益。
4.3.2前馈控制
（1）工艺设计和资源配置
设计阶段的成本虽然占项目总成本的比例很小，但对项目的施工及运营成本的影响同样不可忽视。设计质量的好坏不仅影响海外项目的质量，项目工期的长短，也直接影响着项目的成本和投资收益。所以，海外开发项目一旦决定开始运行后，就绝不能对项目前期的设计掉以轻心，设计的合理与否完全决定着后续工作的方向和质量，而且项目的成本基本也就定型了，所以要强化设计过程中的技术和经济责任制来做出高质量的设计。这一阶段需要注意以下几个方面: 首先计工作人员的头脑中必须要有技术经济相关联的理念。实时做到在保障先进技术贯穿设计方案的同时，也要做到经济上的节约和合理。最后进行设计方案决策时，方案功能符合项目施工要求的情况下，运用成本效益分析法进行立案评选，选出最佳的设计方案。其次，广泛应用标准设计和限额设计。标准设计就是符合国家现行规范标准的、己经成熟的并被多次重复利用的油田地面建设工程的设计，如油田地面建设的储罐、水箱、工艺管网等。推行标准设计的好处就是规模经济，由于大量的重复使用使得设计费用和设计时间都得到降低，从而降低成本。限额
设计是根据前期投资决策阶段的资金估算来进行设计，在设计方案达到项目施工要求的前提下，在限额范围内对比选出最优的设计方案，从而避免设计经费超额。
资源配置是指各种资源，包括人力、物力、财力等，在各种不同使用方向上动态的分配。合理的资源配置不但要求资源的计划用量控制在资源的可供应量范围内，还要尽可能做到资源的均匀合理的分配。也就是说，每天分配的资源数量以计划的限额为标准，在其上下不要浮动太大，尽量避免资源使用出现高峰和低谷的情况，从而达到资源分配的规模经济，以更好地节约成本。加强材料和设备的管理。材料成本约占项目成本的60%左右，所以海外项目首先要坚持在规定的领料范围内进行材料的领取和耗用;其次在施工过程中尽可能做到用价格低的材料代替价格高的材料，并尽可能广泛采用能够降低料耗的新型材料和先进工艺;三是加强现场管理，降低因随意放置、储备不当而造成的损耗。同时坚持余料回收，减少材料丢失现象的发生。为了避免所使用材料出现短缺或者材料价格发生较大的涨幅而影响施工的正常进度，也可以提前核算一下需要使用的材料种类和数量，合理的囤积可降低材料成本。[19]由于海外开发项目中使用的设备一般价格比较昂贵，如果全部购进新设备无疑会加重项目的成本负荷，所以我国海外公司对于那些价格昂贵、使用频率低、专业性强的设备，可以采取企业间的内部调剂、集资购买、当地直接租赁等多种形式解决设备使用的问题，这样不仅节约时间，还会降低运输成本等。同时对现有设备也要做好养护工作，保证设备的完好率，提高设备的利用率，避免安排不当造成机械设备的闲置，保证机械的正常满负荷运转。
（2）成本预算
海外勘探开发项目的成本预算，是以前期的投资估算作为依据，以实现组织目标的为宗旨，纵向搜集信息，横向沟通配合，将海外项目的总成本分配到各项工作上，同时会对投资估算进行一定幅度的调整。成本预算是投资方总部为项目拨款的依据，同时也是项目实施过程中各个阶段成本目标的参照标准。年度投资预算最有效的参考指标是每年的招投标的价格，所以作为海外石油项目的执行者一定要注意收集各种海外石油项目的招投标信息，以便能制订出合理可靠的投资年度预算。
本文首先运用工作分解法对海外勘探开发项目进行分解，把海外勘探开发过程分为三个主要的分过程，而每一个分过程又可以有几个子过程组成，通过分析工作结构，列出完成每一项子过程所需要使用的资源类型、数量，进而编制资源计划，最终转化为所需的项目经费。即通过建设所需人员、设备、材料等因素对应的成本支出的调查与分析，得出海外开发项目的实际资源消耗，然后再根据目前市场中资源的价格，计算出各项活动的目标成本总额。
最后，各项子作业的预算经财务部汇总，审核后报给项目经理审核，在此之
上再加上适当的间接费用以及项目预期要达到的利润目标，调整和平衡后，再将 结果及时反馈到各责任部门进行修改调整。
五、加强海外工程项目的成本管理的对策
5.1转变思路，正确认识成本管理。
为了明确海外施工项目的资金花费，使成本与最终受益挂钩，项目承包单位必须转变思路，正确认识海外工程项目的成本管理。首先应该了解国家经济转型时期的施工行业现状以及市场竞争行情，从构建竞争优势着手，确定海外承包工程项目的工程策略。其次，在海外工程项目的承包成本管理中，不能随意的进行分项目经营管理，要在管理制度的约束下实施。对于人力及物资的配置，也要按照实际情况科学合理的分配。
5.2.完善培养用人机制，推行属地化管理。
人才是第一生产力，只有具备了与海外工程经营管理相适应的人才队伍，海外经营战略才能科学健康发展。海外工程承包企业必须高度重视海外项目人才队伍建设，在人员配置、培养、引进等多方面加强海外项目队伍建设，加大海外复合型人才的培养用人机制，不能只用人而不培养人；更不能只培养人，而不留住人。考虑到海外工程的特殊性，企业应坚持以人为本的理念，安排好员工的生活，营造舒适和谐的工作生活学习环境；加强同员工交流沟通，切实帮助解决员工的具体困难。在积极培育自身人才队伍的同时，我们的企业也应拓宽思路，积极探索充分利用当地的人力资源。推行属地化管理，培养与稳定当地工程管理技术人员，做到洋为中用，洋为我用。
5.3.建立完善的国际采购网络和渠道。
对于一个海外工程项目来说，项目所在国以外的材料和机械设备的采购在项目工程成本支出中占有很大比重，单一的人力及物力采购方式，无法获得预期的效果，一定程度上也会对资源造成浪费。所以，在海外工程项目的采购问题上，应该建立一个完善的国际采购网络，利用最新技术构建数据对比分析库。这样，项目承包单位不用大费周折的进行采购，在完善的国际采购网络后，便可以实现对材料价格、质量、货源等货比三家的目的，进而选购到物美价廉的材料设备，有利于成本的节约，进而确保项目成本控制效果和项目利润的实现。
5.4加强海外工程项目成本的风险管理。
风险管理在海外工程项目中显得尤为重要，表现为项目成本的失控，会直接影响项目施工。因此，在海外工程项目的成本控制上，要加强风险管理。首先在商务合同的签订中，要充分了解合同货币汇率，并制定预期风险防范，在项目执行的过程中增强财务管理并合理分配成本，进而规避税额；其次在技术合同文本中，要消化其中的技术条款，在项目执行中要将合同责任进行分解，确保成本控制的追溯性，进而有效进行风险控制。最后，还应重视海外工程性能指标罚款的规避。受国内机电产品的制造条件的限制，很多情况下，海外工程项目的机械设备性能指标达不到合同规定的参数，项目业主会依据合同条款进行责任的追索赔偿。为了规避这一风险，项目承包单位在进行合同签订时应该加强分包责任追索，并达成在调试与性能试验阶段注重参数修正的协议。同时要积累超越合同技术和商务条件的服务记录，以换取合同执行缺陷的责任赔偿，进而使项目总成本预算平衡。
5.5.建立管理经验交流机制与共享平台。
项目的管理水平很大程度上靠个人的管理能力及水平而体现出来的，而那些优秀的管理思维是随着人才的流动而传播推广的，因此项目承包单位的人才交流机制与共享平台的建设显得尤其重要。单位应该采取多种形式建立经验交流的机制，可以利用集中培训、经验交流座谈会、内部经验交流的刊物等，进而使项目管理人员听取意见，进行经验的总结与学习，修正并完善自身的管理水平，实施在海外工程项目的管理中。与此同时，经验的交流还体现在同类工程项目的合作伙伴中，要加强国外代理商与国内的合作伙伴的经验交流，提升海外工程项目的管理水平，并能在代理费、配件租赁费、内部预算及前期借款问题中互帮互助，达成和谐友好的合作关系，从而减少项目成本控制问题上的压力与风险。
第六章 结论
从国内外企业在海外开发项目成本控制的实践经验来看，我国企业成本水平与国外大成本水平还存在一定差距。开发成本的高低是企业管理水平的综合反映，所以加强项目的成本控制，努力降低成本，这样不仅有利于提高企业的经济效益，还有助于增强企业的综合实力和市场竞争力，由此，足以见得加强海外石油勘探开发项目的成本控制对于我国石油企业拓展海外业务具有十分重大的意义。
(1)海外开发项目成本控制体系的建立。为了在海外项目实施过程中实现全过程成本控制，本文在传统的事前、事中、事后成本控制的基础上向前后延伸，
控制源头并做到及时反馈，客观评价以提供指导，使得成本控制形成一个完整的闭合回路。加强成本预算的精度，强调成本控制中设计与工艺的重要性，合理配置成本要素，及时监控实际发生的成本和目标成本之间的偏差并采取相应措施予以纠正，项目结束后对成本进行考核和分析。
（2)海外勘探开发项目成本控制体系的保障措施。为了进一步强化成本控制，使建立起来的科学成本控制系统有效的运行，我国海外企业应该做好以下几方面的保障措施:人力资源国际化;技术工艺高新化;过程控制信息化;组织管理创新化;风险控制时效化。
总之，属地化管理是海外项目发展的大趋势，通过越南高岭桥项目属地化管理模式的探索使得笔者对此更加深有体会。属地化管理一方面能有效降低企业管理成本，提高海外项目管理水平、增加盈利空间、提升企业国际竞争力，另一方面也能够很好地解决工程建设中人员、设备和地方关系协调等问题，使海外企业能够较快融入当地市场，赢得所在国和民众的支持，也是中国建筑企业实行“走出去”战略、进一步拓展海外市场，实现海外项目滚动发展和企业转型升级的必然之路。
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致谢
毕业将至，本人的心情无法平静，本文的完成既是本人孜孜不倦努力的结果，更是导师亲切关怀和悉心指导的结果。在整个论文的选题、研究和撰写过程中，导师都给了我精心的指导、热忱的鼓励和支持，她多次询问论文的写作进程，多次为我批阅文章并提出修改意见，他的精心点拨为我开拓了研究视野，修正了写作思路，对论文的完善和质量的提高起到了关键性的作用。在此，学生谨向导师致以最真挚的感激和最崇高的敬佩之情。
再者，还要感谢在学习和生活中所有给予我关心、支持和帮助的同学们。 向百忙之中抽出时间审稿和参加本论文答辩的老师致以深深的谢意。向您们说一声：敬爱的老师，您辛苦了!
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