范文一：销售年度工作规划

? ? ? ?销售年度工?作规划

营?销工作计划? 以下是本?人整理的销?售年度工作?规划、销售?工作计划等?，更多销售?工作计划范?文请登陆出?国留学工作?计划范文网?(../g?ongzu?ojihu?a/xia?oshou?/)

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一?、对销售工?作的认识 ?

1.?市场分析，?根据市场容?量和个人能?力，客观、?科学的制定?出销售任务?。暂订年任?务:

? 销售额1?00万元。?

?2.适时作?出工作计划?，制定出月?计划和周计?划。并定期?与业务相关?人员会议沟?通，确保各?专业负责人?及时跟进。?

?3.注重绩?效管理，对?绩效计划、?绩效执行、?绩效评估进?行全程的关?注与跟踪。?

?4.目标市?场定位，区?分大客户与?一般客户，?分别对待，?加强对大客?户的沟通与?合作，用相?同的时间赢?取最大的市?场份额。 ?

5?.不断学习?行业新知识?，新产品，?为客户带来?实用的资讯?，更好为客?户服务。并?结识弱电各?行业各档次?的优秀产品?提供商，以?备工程商需?要时能及时?作好项目配?合，并可以?和同行分享?行业人脉和?项目信息，?达到多赢。?

?6.先友后?单，与客户?发展良好的?友谊，处处?为客户着想?，把客户当?成自己的好?朋友，达到?思想和情感?上的交融。?

?7.对客户?不能有隐瞒?和欺骗，答?应客户的承?诺要及时兑?现，讲诚信?不仅是经商?之本，也是?为人之本。?

?8.努力保?持和谐的同?事关系，善?待同事，确?保各部门在?项目实施中?各项职能的?顺利执行。?

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二、?销售工作具?体量化任务?

1?.制定出月?计划和周计?划、及每日?的工作量。?每天至少打?30个电话?，每周至少?拜访20位?客户，促使?潜在客户从?量变到质变?。上午重点?电话回访和?预约客户，?下午时间长?可安排拜访?客户。考虑?北京市地广?人多，交通?涌堵，预约?时最好选择?客户在相同?或接近的地?点。

? 2.见?客户之前要?多了解客户?的主营业务?和潜在需求?，最好先了?解决策人的?个人爱好，?准备一些有?对方感兴趣?的话题，并?为客户提供?针对性的解?决方案。 ?

? 3、从?招标网或其?他渠道多搜?集些项目信?息供工程商?投标参考，?并为工程商?出谋划策，?配合工程商?技术和商务?上的项目运?作。

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?4、做好每?天的工作记?录，以备遗?忘重要事项?，并标注重?要未办理事?项。

? 5.填?写项目跟踪?表，根据项?目进度:

? 前期?设计、投标?、深化设计?、备货执行?、验收等跟?进，并完成?各阶段工作?。

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6?、前期设计?的项目重点?跟进，至少?一周回访一?次客户，必?要时配合工?程商做业主?的工作，其?他阶段跟踪?的项目至少?二周回访一?次。工程商?投标日期及?项目进展重?要日期需谨?记，并及时?跟进和回访?。

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7?、前期设计?阶段主动争?取参与项目?绘图和方案?设计，为工?程商解决本?专业的设计?工作。

? 8.?投标过程中?，提前两天?整理好相应?的商务文件?，快递或送?到工程商手?上，以防止?有任何遗漏?和错误。 ?

9?.投标结束?，及时回访?客户，询问?投标结果。?中标后主动?要求深化设?计，帮工程?商承担全部?或部份设计?工作，准备?施工所需图?纸(设备安?装图及管线?图)。

? 10?.争取早日?与工程商签?订供货合同?，并收取预?付款，提前?安排备货，?以最快的供?应时间响应?工程商的需?求，争取早?日回款。 ?

1?1.货到现?场，等工程?安装完设备?，申请技术?部安排调试?人员到现场?调试。

? 12?.提前准备?验收文档，?验收完成后?及时收款，?保证良好的?资金周转率?。

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三?、销售与生?活兼顾，快?乐地工作 ?

1.?定期组织同?行举办沙龙?会，增进彼?此友谊，更?好的交流。?(会议内容?见附件) ?客户、同行?间虽然存在?竞争，可也?需要同行间?互相学习和?交流，本人?也曾参加过?类似的聚会?，也询问过?客户，都很?愿意参加这?样的聚会，?所以本人认?为不存在矛?盾，而且同?行间除了工?作还可以享?受生活，让?沙龙成为生?活的一部份?，让工作在?更快乐的环?境下进行。?

?2.对于老?客户和固定?客户，经常?保持联系，?在时间和条?件允许时，?送一些小礼?物或宴请客?户，当然宴?请不是目的?，重在沟通?，可以增进?彼此的感情?，更好的交?流。

? 3.利?用下班时间?和周末参加?一些学习班?，学习更多?营销和管理?知识，不断?尝试理论和?实践的结合?，上网查本?行业的最新?资讯和产品?，不断提高?自己的能力?。以上是我?这一年的销?售工作计划?，工作中总?会有各种各?样的困难，?我会向领导?请示，向同?事探讨，共?同努力克服?，争取为公?司做出自己?最大的贡献?。

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范文二：年度销售工作规划

年度销售工作规划

1、扩大销售队伍，加强业务培训。

人才的引进和培养是最根本的，也是最核心的，人才是第一生产力。企业无人则止，加大人才的引进大量补充公司的新鲜血液。 铁打的营盘流水的兵，所以在留着合理的人才上下功夫。在选好人，用好人，用对人。加强和公司办公室人沟通，多选拔和引进优秀销售人员，利用自己的关系，整合一部分业务人员，利用业务员转介绍的策略，多争取业务人员，加大招聘工作的力度，前期完善公司的人员配置和销售队伍的建立。另外市场上去招一些成熟的技术和业务人员。自己计划将工作重点放在榜样的树立和新榜样的培养上，一是主要做好几个榜样树立典型。因为榜样的力量是无穷的。

人是有可塑性的，并且人是有惰性的。对销售队伍的知识培训，专业知识、销售知识的培训始终不能放松。培训对业务队伍的建立和巩固是很重要的一种手段。定期开展培训，对业务员的心态塑造是很大的好处。并且根据业务人员的发展，选拔引进培养大区经理。业务人员的积极性才会更高。

2、销售渠道完善，销售渠道下沉。

为确保完成全年销售任务，自己平时就积极搜集信息并及时汇总，力争在新区域开发市场，以扩大产品市场占有额。合理有效的分解目标。

xxxxxx三省，市场是公司的核心竞争区，在这三省要完善销售

队伍和销售渠道。一方面的人员的配置，另一方面是客户资源的整合，客户员工化的重点区域。要在这里树立公司的榜样，并且建立样板市场。加以克隆复杂。

其他省市以一部现有业务人员为主，重点寻找合作伙伴和一些大的代理商。走批发路线的公司在销售政策上适当放宽。

如果业务人员自己开拓市场，公司前期从业务上去扶持，时间上一个月重点培养，后期以技术上进行扶持利用三个月的时间进行维护。

3、 产品调整，产品更新。

产品是企业的生命线，不是我们想买什么，而是客户想买什么。我们买的的客户想买的。找到客户的需求，才是根本。所以产品调整要与市场很好的结合起来。 另外，要考虑产品的利润，无利润的产品，它就无生存空间。对客户来讲，也是一样。客户不是买产品，而是买利润，是买的产品得来的利润。追求产品最大利润的合理分配原则，是唯一不变的法则。 企业不是福利院，所以为企业创造价值最大化，就是管理的最基本要求。从发展才是硬道理到赚钱才是硬道理的转变。

一个产品的寿命是有限的，不断的补充新产品，一方面显示出公司的实力，一方面显示出公司的活力。淘汰无利润和不适应市场的产品。结合公司业务人员专业素质，产品要往三个有利于方面调整:有利于公司的发展、有利于业务人员的销售、有利于客户的需求。

范文三：年度销售工作规划

年度销售工作规划 ?

年度销售工作规划?

201X?年度销售工作规划作为汇丰?晋信基金公司的一??名销售业务代表，在?201X年，我的职责包括以下几?个方面:?

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1、制定基金的销售计划与实?施方案;?

2、根据制定的销售?计划，完成销售任?务;?

3、维护原有客户与持续?开发新客户，尽力??保持并加深与客户的关?系;

4、根据市场状况、?客户需求及产品特?点，制订销售方案?并实施;?

5、定期总结汇报，?及时编写工作报告?等。由于今年恰逢?奥运会在?中国举行，世界对于中国的?关注将直接带动金?融市场向好。在今?年的?销售工作计划中，通过对新老客?户的联系以及对现?有市场的拓展，预??计在1月到6月期间，我将实现销售?指标?1500万的目标，并争取在?

12?月底达到年度销售额?3500万的指标，以下，我将?详细列出工作计?

划并说明。表?1 12?年度各月份及季度销售计划时间预?计销售额(万?元)营销策略备注?1月第一季度?170650?针对所负责的基金搞好市场?营销，逐步建立稳定、?长期的客户群扩大?客户群，做好业务?协同工作。?起步阶段，逐步稳固市场?，? 2月2303?月2504月第二季度?270850吸?引投资者、增加市场活跃程度，加?强对前期市场的快?速反应，调整销?

售战略，开发优质客?户，领跑销售市场?。完成上半年销售?目标?5月2806月?3007月第三季度?300950利用国际投资者对?中国金融市场的关??注，乘势而上、稳步增长，加大宣传?力度，实施品牌战?略。步入快速、?

良性发展的轨道?8月3009?月35010?月第四季度3501050?集中资源和?精力推进业务进一步发展，总?结思考年度销售中?出现的问题，进一??步稳固市场。圆满完成年度目标?11月?35012月350?由表1可见，1?月到6月是市场的开拓、稳固期，?可以说，前半年的?铺垫无疑是至关重?要?的，而由于12年?8月，举世瞩目的奥运会将在中国?北京举行，因此，?7?月到12月更是市场进一步发展、?壮大的黄金契机。?对于各个月份，?

我也制定了详细的销?售计划。月份第一?周第二周第三周第?四周总计?(万元)利润(万)备注利?润(万)备注利润?(万)备注利润(?万)?备注

135354045170?25055606?52303606?06565250?46565707?02705707?0707028?067075758?03007707?57580300?87075758?03009808?59095350?10908585?90?35011858590903?50129090?8585350?合计?3500相信，只要按照这张详?

尽的销售计划表严格?执行，今年的销售?任务一定能够圆满?地完成。计?划人: ?

201X年?1月1日

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范文四：销售年度工作规划

销售年度工作规划

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一、对销售工作的认识

1.市场分析，根据市场容量和个人能力，客观、科学的制定出销售任务。暂订年任务:销售额100万元。

2.适时作出工作计划，制定出月计划和周计划。并定期与业务相关人员会议沟通，确保各专业负责人及时跟进。

3.注重绩效管理，对绩效计划、绩效执行、绩效评估进行全程的关注与跟踪。

4.目标市场定位，区分大客户与一般客户，分别对待，加强对大客户的沟通与合作，用相同的时间赢取最大的市场份额。

5.不断学习行业新知识，新产品，为客户带来实用的资讯，更好为客户服务。并结识弱电各行业各档次的优秀产品提供商，以备工程商需要时能及时作好项目配合，并可以和同行分享行业人脉和项目信息，达到多赢。

6.先友后单，与客户发展良好的友谊，处处为客户着想，把客户当成自己的好朋友，达到思想和情感上的交融。

7.对客户不能有隐瞒和欺骗，答应客户的承诺要及时兑现，讲诚信不仅是经商之本，也是为人之本。

8.努力保持和谐的同事关系，善待同事，确保各部门在项目

实施中各项职能的顺利执行。 (愛寫作网 WWW.aiXiezuo.COM)

二、销售工作具体量化任务

1.制定出月计划和周计划、及每日的工作量。每天至少打30个电话，每周至少拜访20位客户，促使潜在客户从量变到质变。上午重点电话回访和预约客户，下午时间长可安排拜访客户。考虑北京市地广人多，交通涌堵，预约时最好选择客户在相同或接近的地点。

2.见客户之前要多了解客户的主营业务和潜在需求，最好先了解决策人的个人爱好，准备一些有对方感兴趣的话题，并为客户提供针对性的解决方案。

3、从招标网或其他渠道多搜集些项目信息供工程商投标参考，并为工程商出谋划策，配合工程商技术和商务上的项目运作。

4、做好每天的工作记录，以备遗忘重要事项，并标注重要未办理事项。

5.填写项目跟踪表，根据项目进度:前期设计、投标、深化设计、备货执行、验收等跟进，并完成各阶段工作。

6、前期设计的项目重点跟进，至少一周回访一次客户，必要时配合工程商做业主的工作，其他阶段跟踪的项目至少二周回访一次。工程商投标日期及项目进展重要日期需谨记，并及时跟进和回访。

7、前期设计阶段主动争取参与项目绘图和方案设计，为工程商解决本专业的设计工作。

8.投标过程中，提前两天整理好相应的商务文件，快递或送到工程商手上，以防止有任何遗漏和错误。

9.投标结束，及时回访客户，询问投标结果。中标后主动要求深化设计，帮工程商承担全部或部份设计工作，准备施工所需图纸(设备安装图及管线图)。

10.争取早日与工程商签订供货合同，并收取预付款，提前安排备货，以最快的供应时间响应工程商的需求，争取早日回款。

11.货到现场，等工程安装完设备，申请技术部安排调试人员到现场调试。

12.提前准备验收文档，验收完成后及时收款，保证良好的资金周转率。

三、销售与生活兼顾，快乐地工作

1.定期组织同行举办沙龙会，增进彼此友谊，更好的交流。(会议内容见附件)

客户、同行间虽然存在竞争，可也需要同行间互相学习和交流，本人也曾参加过类似的聚会，也询问过客户，都很愿意参加这样的聚会，所以本人认为不存在矛盾，而且同行间除了工作还可以享受生活，让沙龙成为生活的一部份，让工作在更快乐的环境下进行。

2.对于老客户和固定客户，经常保持联系，在时间和条件允许时，送一些小礼物或宴请客户，当然宴请不是目的，重在沟通，可以增进彼此的感情，更好的交流。

3.利用下班时间和周末参加一些学习班，学习更多营销和管理知识，不断尝试理论和实践的结合，上网查本行业的最新资讯和产品，不断提高自己的能力。以上是我这一年的销售工作计划，工作中总会有各种各样的困难，我会向领导请示，向同事探讨，共同努力克服，争取为公司做出自己最大的贡献。

范文五：公司销售年度工作规划

诊断公司年度销售规划 作者:杨云萍案例:一家膨化食品企业在给某省级经理下达年度销售任务时，营销总监刚念一半，省级经理就站起来说:“保证提前两个月完成任务～”营销总监说:“我还没下指标呢，你怎么提前完成,”与会者哄堂大笑。诊断:一家企业的营销老总曾经疑惑地问笔者:“现在的业务员怎么什么样的指标都敢接,而完不成指标时他们总能找出一堆理由，好像不是自己错了，而是老总错了。”我回答说:“其实错误的根源就在老总那里。去年，你们公司下达翻两番的年度任务时，你也觉得完不成，但还是咬着牙接下来了。因为老总说了，谁能接下指标就让谁干。对你来说，已经不是接不接的问题，而是还干不干的问题。当你层层加码分解指标时，你的部下也是这种心态。”当老总们以拍脑袋的方式制订年度规划时，部下必然“上行下效”。部下是否接受老总的任务，已经不是目标是否可行、是否合理的问题，而是变成了是否“有决心”、“有忠心”的问题。接受任务越干脆，胸脯拍得越响，老总越高兴。至于能否完成，连老总心中都无数，何况部下～要使年度规划真正有效，必须以年度规划为基础，立下“军令状”。以年度规划作为绩效考核和收入分配的依据，才能让所有人真正重视年度规划，从而避免“老总拍脑袋，部下拍胸脯”的现象发生。要解决部下“拍胸脯”的问题，就要解决对待年度规划的价值取向问题:是看部下拍胸脯表决心，还是看他们找思路想办法拿方案,没有方法和措施的决心没有任何意义。只有解决老总“拍脑袋”的问题，才能真正解决部下“拍胸脯”的问题。老总们对计划重视不重视,大多数本土企业的真实状态是:说起来重视，做起来不重视。笔者曾经在一家企业的销售会议上问所有老总和业务员:“你们还记得自己的计划吗,”回答惊人地一致:“已经交上去了。”看来，做计划不是为了安排工作，而是为了敷衍上司。其实，上司也只是例行公事。一家年销售额不足 2 亿元的企业下年度的计划是 6 亿元，可是，老总并没有按 6 亿元的销售额扩建厂房、筹集流资、开发新品。可见，连老总都没有把计划当真，何况下属。警惕“销量增长后遗症”案例 1:某奶粉企业去年的预定目标是 4.5 亿元，开始大家都觉得高，可是，年底一看，完成了 6.5 亿元。所以，今年的计划很简单，比照去年，销售额要增长 50。但是，实际情况却是，年底压货就有 1.5 亿元，仅消化经销商库存就需要几个月，今年目标怎么实现,案例 2:2002 年，创维的销售额增长率超过 40，2003 年是否会制订一个增长率更高的营销规划,当笔者就此事采访当时的营销老总杨东文时，他说:“首先，要正确分析 2002 年的高速增长。其高速增长的主要原因有三个:一是创维正从低谷向高峰转变，前几年积蓄的能量得到了释放;二是随着竞争的加剧，杂牌军退出市场，创维算是捡了个?便宜?;三是管理良性循环的结果。总的来看，创维的增长是良性的。其次，创维对高速增长后出现的?增长滞后症?有充分的心理准备，并做好了工作布置。我们已经预计 2003 年不可能出现 2002 年那样的高增长，这恰好给我们一个夯实基础的机会。”诊断:制订年度指标时，上年度的销量是基础。但对销量只做“定量”分析还不够，还应做“定性”分析。上述案例中，全年销售 6.5 亿元，年底压货 1.5 亿元，我们可以得出结论:毛销量:6.5 亿元存销量:1.5 亿元净销量毛销量-存销量6.5 亿元-1.5 亿元5 亿元年底压货，形成的是存放于经销商仓库的“存销量”，那只是产品在“厂家仓库和经销商仓库之间的转移”， 1.5 不是真正的销售。 亿元的存销量必然转移到下年度初销售，占用下年度的销量指标。可以预计，下年度前 3个月是“人为淡季”。如果以 6.5 亿元为基数，按 50增长定指标，在不考虑年底压货的情况下(即存销量为 0)，下年度的指标如下:毛销量

6.5×(150)9.75 亿元净销量9.751.511.25 亿元净销量增长率11.25/5-1125净销量才是市场真正的消化量，表面上只有 50的销量增长，实际上要求市场消化量增长 125，这是因为没有对销量做“定性”分析，只做简单定量分析。在对年度销量做“定性”分析时，一定要剔除影响销量的“非正常因素”，比如，年度过度促销所形成的压货。再比如，创维由于杂牌军退出所捡的“便宜”。为了搞好年度计划，我们建议企业年底一定要对经销商库存进行盘点，摸清“存销量”和“净销量”，然后以“净销量”为基础定年度指标。一般而言，当上年度取得超过 30以上的高速增长后，下年度上半年的主要精力通常用于消化战果，而不是乘胜追击扩大战果。否则，就会产生创维所说的“销量增长后遗症”， 即虽然销量上去了， 但市场基础并不稳固，对市场的管理和控制力并没有得到强化。这样，销量很容易上来，也容易下去。创维理性对待销量增长的做法，值得企业借鉴。他们不把偶然的机遇当作必然的成功，创维主动提出销量增长有“捡便宜”的成分，这种心态很好。销量快速增长后犯狂热症，提出更高的不切实际的目标，是很多企业的通病，创维能提出“增长滞后症”，表明创维

”案例:一家饲料企业每年的销量指标都是比上在理性对待市场。警惕“愿景式规划

年度翻两番，每年都没有完成，但却都翻了一番。另一家企业的年度销量增长目标是 150，当有人问老板为什么定这么高的目标时，老板说:“蒙牛自创业以来平均年增长450，我们的增长率只有 150，为什么不能实现,”还有一家食品企业某年的增长目标是翻三番，老板的道理很简单:“现在正是产业集中阶段，要不尽快做大，就得死掉。”诊断:上述这些企业，其目标不是来源于科学的市场分析和切实可行的行动方案，而是源于老板单相思式的“愿景”，并没什么依据，也不知道如何实现。这么高的目标，当然没人敢立“军令状”，任务只有强压。当然，如果遇到“旺年”，偶尔也能完成指标，但可惜并非年年都是“旺年”。当然，并非所有高指标都是“愿景”。统一润滑油 2003 年的销售额只有12.7 亿元，但 2004 年的销量目标远远高于上年，为此，统一在公司推行了“潜量分析法”，要每个区域经理围绕经销商挖潜量，然后告诉经销商，让他没法拒绝。并非只有高目标是“愿景”，没有增量来源的低目标也只是“愿景”而已。制订年度规划，只有找到“销量增长点”，并且让业务员“做对销量持续增长有贡献的事”，这样的年度规划才不是“镜中花、水中月”。更离谱的是“规划黑马”现象。除了规模很小的企业由于基数小，可以实现高速增长外，一般企业实现 50以上的销量增长，就可以被视为具有黑马相。问题是规划黑马的指标容易，但要成为黑马却很困难。普通企业做规划，是线性规划，增长有规律;规划黑马，却是非线性规划，增长没规律。因此，普通企业做规划，一般是先定目标，再拿方案;黑马企业做规模，通常是先拿一个别具一格的方案，再定目标。我们不主张企业做年度黑马规划。因为黑马产生的前提是“发现重大机会”，并找到利用这些机会的“营销模式”。黑马的规划通常是“什么时候发现机会，就什么时候规划黑马”。比如，非典的突然出现，使得维生素食品、保健品市场产生爆发式需求，雅客抓住机会规划出黑马产品“雅客 V9”。伊拉克战争突然打响，机会面前，统一润滑油老总在一分钟内快速决策，决定上央视广告，并且启用广告词“少一些摩擦，多一些润滑”。正是这些机会的出现，才使一些企业成为黑马。当然，这些并非年度规划的结果。讨价还价，说的才是真心话案例:某食品企业上年度的销售额是 3 亿元左右，但老板新年度的销售目标却高达 10 亿元。由于老板亲自抓销售，区域主管和业务员不关心总量，只关注下达给自己的指标。当第一位区域经理听到销售指标时，一下子

就站起来了——接近翻两番的任务，没人敢接。但当老板把所有人的销售指标念完后，所有人心里都踏实了。因为大家知道:这么高的指标，所有人都完不成，结果肯定是“法不责众”，心里当然坦然了。而老板却把所有人的沉默视同默认。诊断:一些弱势老总，害怕部下讨价还价，因为在讨价还价中他们不一定能占便宜;一些强势老总，不愿意跟部下讨价还价，因为在他们眼里，部下就是执行者，没有资格讨价还价。讨价还价，并不是部下对领导的不尊敬，恰恰表明对指标的重视。讨价还价，总得讲道理、说理由，这个过程也是上级了解市场真实状况、了解部下真实想法的绝佳机会。讨价还价，部下说的才是真心话，才敢把平时最不愿暴露的问题讲出来。部下没有讨价还价，一般有五种情况:第一，任务太简单，没有必要讨价还价;第二，管理者太强势，不敢讨价还价，抱着“说了白说”的心理;第三，心中无数，不知道如何讨价还价;第四，任务太难，大家都完不成;第五，指标确实公平合理。上述几种状态，除最后一种外，其他都是不正常状态。下达指标，从契约角度讲，相当于签订“合同”、“协议”，并不是单纯地下“指令”。部下集体沉默，并不等于心底里认同。如果部下能够讲出道理，并让管理者无法拒绝，说明部下对市场状况比较熟，这未尝不是一件值得高兴的事。年度规划流程一般人认为，决策是先做调研，再拿方案。管理大师彼得德鲁克认为，现实的决策恰恰相反，是先有想法，再找证据。年度规划，也应该先从想法开始，要先“定性”，再“定量”。因此，先不要急于层层统计汇总，也不要急于“拍脑袋”定盘子。所谓“定性”，就是要确定

”。如果延续过去的传统营销模式，通常只能下年度是“常规增长”还是“非常规增长

实现“常规增?ぁ保 ,嬖龀に俣韧ǔ,?30以下。如果要实现“非常规增长”，就必须颠覆传统营销模式，实现营销模式创新，非常规增长速度通常超过 30。一旦为年度规划“定性”，就可以进入下列年度规划流程:第一步:盘点市场，寻找销量增长点按教科书的流程，第一步应该是市场调研。但是，这样的说法会让人一头雾水:到底调研什么,对年度营销规划而言，市场调研应该聚焦到“寻找销量增长点”，即先发现营销机会，发现销量增长空间。销量固然是业务员们辛苦做出来的，但销量增长点却有赖于高层富有洞察力的眼睛去发现。非常规增长，有赖于营销模式创新。比如，一家企业的市场覆盖五六个省，销售总量虽然很大，但每个局部市场的销量都不大。市场开发总是“狗熊掰棒子”，开发容易，丢失也容易，销量只能实现常规增长。现在，该企业发明了一种新的营销模式，该模式能够使企业在 3,6 个月时间内，迅速成为目标市场的销量第一名，并且是第二名的一倍以上。该模式的创立，迅速改变了以往的增长模式，使得目标市场的销量增长不再按百分比计算，只能按翻多少番计算。白酒企业的年度规划非常难做，因为二、三类白酒存在“一年喝倒一个牌子”的现象，市场开发难，市场巩固更难。按传统营销模式，只能按常规增长做年度规划。在为某低档白酒企业做年度规划时，我们发现了破解“一年喝倒一个牌子”现象的良方。以往，企业把“一年喝倒一个牌子”当做自己的一个问题，现在却把它看成“别人的问题，自己的机会”。这种白酒营销模式的突破，可以实现销量非常规增长。对于常规销量增长，增长点通常有以下几方面:第一，空白市场的开发;第二，传统市场的巩固并形成战略性区域市场;第三，薄弱市场的有效提升;第四，新产品的推广;第五，通路管理的强化;第五，利基市场开发。如果上述说法不够生动的话，请看下列鲜活的例子:在一家白酒企业走访市场时，笔者发现竞品的销量虽然很大，但已经大面积出现“二批和终端不愿卖，消费者不愿买”的现象，于是

提出:“此时是推出新品替代竞品的最佳时机，否则，可能要再等两年才有如此好的机会。”——新产品的增量空间就是这样发现的。去年，一家自称市场已经做到“横向到边，纵向到底”的大型企业，正为寻找销量增长空间发愁，好像增量空间已经不大了。笔者在走访一线时发现一家小型企业的某个单品虽然做得不怎么样，但势头很好，该大型企业对该产品稍加改进，在市场全面推进，一个单品的销量就达到好几个亿——利基市场的增量空间就是这样被发现的。在为一家食品企业咨询时，笔者发现该行业基本都是“以地市为基本营销单元”，于是提出:“如果企业市场重心下沉到县级，就可以保证销量连续三年增长 20。”——通过通路结构调整，销量增长空间就被发现了。第二步:盘点自己，确认可以实现的目标销量增长空间大得很，哪些是下年度可以实现的,哪些是未来能够实现的,企业要根据现实能力规划未来，而不能根据理想、愿景规划未来。比如，在考察一家食品企业的市场时，笔者发现业务员“要么忙而无效，要么与老板玩?老鼠戏猫?的游戏”，就提出“只要加强对业务员的控制，让业务员做?对销量持续增长有贡献的工作?，在没有资源投入的情况下，销量就能大幅度增长”。但是，公司老板对自己的管理能力没有信心，无法“管到每个人每天的每件事”，那么，通过强化管理确保销量增长的模式就被放弃了。再比如，在为一家饲料企业调研时，笔者发现业务员总是“围着一批转，围绕一批做促销压库”，于是提出:“如果我们的业务员管理到二批，甚至做好?销售的最后一公里?，不是围着一批做促销压库，而是?把促销变促通?，不花多大的代价，就可以使销量大幅度增长。”老总认为这是稍加努力就能够做到的事，因此，通过有效的通路管理提升销量的模式就得到了确认。某企业的年度营销规划中写到:开发 600 个重点县级市场。这是一个企业资源无法做到的年度规划，企业既没有确保 600 个县的产业基地布局，也没有这么大的产能，更无法确保有足够合格的人员去开发和维护这么多的重点市场。这样的规划只可能是不准备实现的想法，不可能据此作为考核依据。第三步:指标层层分解，横向到边，纵向到底若想使分解指标被部下接受，一定要根据不同市场的销售增长空间分解指标，千万不可一刀切，更不能鞭打快牛。只有向部下指明销量增长空间在哪里，才能让部下无话可说。这样的销量分解，不仅下达了指标，也指明了出路。销量增长空间在哪里，出路就在哪里。销量分解，应该允许讨价还价，更应该允许“招标”式的分解，从而避免部下“先占位置，再讨价还价”的现象发现。指标分解要横向到边，纵向到底，是为了把总体指标分解为更详细的、可以落实和考核的具体指标，并通过各项分指标的完成，确保总体目标的完成。第四步:以可执行的营销策略和方案确保目标实现有了可行方案，销量增长 500也是可行的;没有可行方案，销量增长 1也可能只是一个愿景而已。年度营销规划不能只有指标，没有措施;不能只有口号和套话，没有可供实施的方案。笔者的观点是:业务员没有方案，就不应该下市场。否则，下市场只产生费用，不产生成果。忘记“执行力”，发挥“控制力”现在流行的观点是，完成规划需要执行力。而且对执行力的理解就是“自动自发”、“没有任何借口”。可惜，并非人人都是雷锋或“把信送给加西亚的人”。渴求执行力，得到的总是失望、再失望。其实，没有执行力并不可怕，可怕的是没有控制力。规划没有得到有效执行，如果管理者只有无奈地仰天长叹“部下没有执行力，我有什么办法”那一定是管理者无能。按照“经营管理之父”法约尔对管理的定义，管理就是“计划、组织、指挥、协调、控制”。即管理始于计划，终于执行。或者说“计划是管理的首要职能，而控制是管理的终极职能”。本土企业往往只有计

划，没有控制，这样的管理过程是不完整的。在很多人心目中，“控制”似乎是一个不那么道德的管理词汇，一点也不如信任、激励那样崇高。其实，控制是确保管理目标实现的最重要的职能之一。就像发射一枚导弹，并非在发射时计算好弹道就万事大吉了，还要时刻控制导弹的运行轨迹，当轨迹偏离预定轨道时，要采取措施调整。当企业制订一个年增长 50的营销规划时，我们一定要确保业务员每天做的工作是为了 50的增长目标的实现。即业务员一定要做“对销量增长有贡献的工作”。很多没有完成预定目标的企业，总是听到业务员为自己找借口，如产品质量有问题、价格太高、促销力度太小、广告太少，经理们往往无言以对。因为经理们不知道业务员们在干什么，没有对业务员的行为进行有效控制。管理者靠什么控制业务员的行为,靠信息。可是，现在经理们经常对业务员在市场做什么一无所知:业务员是否处于工作状态,是否在做“对销量增长有贡献的工作”,销售经理们之所以只会埋怨业务员没有执行力，只会在销售会议时为完不成任务找理由，就是因为销售经理们没有足够的信息来控制和指挥业务员。笔者一直坚持销售经理一定要“管到每个人每天的每件事”，就是要通过看业务员所做的每件事，确认其是否在做“对销量增长有贡献的工作”，从而确认营销规划是否能够完成。控制力就是这样产生的。

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