砒霜凉拌粉丝
在岗者姓名 陈露 评估时间 2011.5.06
部门 检验科 岗位 主管
知识与技能要求
项目 满足情况 有待发展具体内容
培训经历 满足岗位资格要求
经验 满足岗位资格要求
技能技巧 满足岗位资格要求 对重要客户要求的基本掌握。 有待进一步提高，需加强与研
掌控能力 发部门以及客户技术人员的
沟通。
素质要求
项目 表现 有待发展具体内容
教育背景 满足要求
工作态度 满足岗位资格要求
结论:
经评估，基本满足岗位要求，经进一步提高后，可胜任该岗位工作。
评价人:王晓军 日期: 2011.5.07 保存部门: RF事业部 保存期:
岗位能力评估报告
在岗者姓名 吴晓莉 评估时间 2011.5.06
部门 检验科 岗位 RF成品检验员
知识与技能要求
项目 满足情况 有待发展具体内容
培训经历 满足岗位资格要求
经验 满足岗位资格要求
技能技巧 基本满足岗位资格要求 对特殊检验要求的掌握需进
一步提高 对重要客户要求的基本掌握，需要进一步理解客户要求。 有待进一步提高
掌控能力
素质要求
项目 表现 有待发展具体内容
教育背景 满足要求
工作态度 满足岗位资格要求
结论:
经评估，基本满足岗位要求，经进一步培训，提高后可胜任该岗位工作。
评价人:王晓军 日期: 2011.5.07 保存部门: RF事业部 保存期:
岗位能力提升计划
姓名:陈露 部门:检验科 岗位:主管 姓名:吴晓莉 部门:检验科 岗位:RF成品检验员 序号 项目 目标 提升措施 达成时间 1 提升对1. 正确理解客户对每一个新产品的图纸，由技术、从2011.5.7开始，
重要客图纸要求。 研发和检验一起，对图纸的要求直到送样一次合
户要求进行讨论分析、学习。力求无异格率达到95%以
的掌控议，并逐步提高相关能力。 上，可停止该活
能力 动。
2. 和客户采用一需加强与研发部门以及客户技术从2011.5.7开始
致的测量方法。 人员的沟通。 送样前制定检验
规范随同CTQ送
客户审核。
3.认真学习客户FA再次学习《连接器送样FA的补充2011.5.8前
送样要求等相关技要求》
术文件。
所需支持:
1. 技术部田经理对识图等能力的提升提供支持。
2. 提供相关客户的技术及检验人员的联系方法。
事业部总监: 日期:
注:每一个提升项目可以分阶段达成目标，目标必须明确。
医院岗位评估报告
医院
xxx医 院
岗位评价报告
目 录
导言 ........................................... 错误！未定义书签。
第一章 岗位评价的意义 .......................................... 2
第二章 岗位评价的原则 .......................................... 4
第三章 岗位评价评分法及操作流程 ................................ 5
第四章 运用岗位评价需要注意的问题 ............................. 16
第五章 本次岗位评价结果 ....................................... 17
一、试打分结果分析 .......................................... 17
二、岗位评价总体结果分析 .................................... 18
三、职系评价结果和部门评价结果分析 .......................... 19
四、岗位评价的收获和意义 .................................... 20
附表1：岗位评价得分排序表 .................................. 21
附表2：岗位评价得分按职系排序表 ............................ 25
附表3：岗位评价得分按部门排序表 ............................ 29
第一章 岗位评价的意义
岗位评价是在工作分析的基础上，按照一定的衡量标准，对岗位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等方面进行系统评比与估计，得出不同岗位在组织中的价值大小顺序，它是组织进行工资决策的关键环节。值得强调的是：岗位评价是针对组织中的岗位，而不考虑从事该岗位的人；另外岗位评价是对各岗位在组织中的相对价值的衡量过程。
由于岗位评价是工资决策的关键环节，可以通过对工资决策的几个重要方面的了解来加深对岗位评价作用的理解。从医院的角度看，工资是推动医院实现战略目标的强有力工具，首先，工资对于员工的态度和行为有重要激励作用，有助于医院人力资源开发与利用，从而推动医院战略的实施；其次工资还是医院的重要成本项目。从员工角度看，首先工资对员工收入和生活水平有重要影响，其次工资收入也被认为是个人地位和成功的标志之一。
一个医院的工资决策直至工资制度必须实现三个公平，即外部公平、内部公平和自我公平。外部公平是指同一行业、同一地区或同等规模的不同医院中类似岗位的工资应该基本相同；内部公平是指同一医院中不同岗位的工资应该正比于各岗位对医院的贡献；自我公平是指同一医院处于相同岗位的员工获得的工资收入应该正比于员工的付出和工作业绩。可见工资决策中外部公平和内部公平决策都是针对工作而不是针对具体的人，即将岗位和工资联系起来；自我公平才是将工资和个人紧密联系起来。工资的外部公平性会影响到员工的吸引和保留，内部公平和自我公平则会影响到员工的工作积极性。
自我公平的实现是通过在员工的工资收入中引入浮动工资，将浮动工资与个人的工作业绩通过考核充分结合。
内部公平体现了由于不同岗位的相对价值不同，为医院创造的贡献不同，从而获得的回报不同，主要是通过岗位评价实现的。
总之，岗位评价的作用主要有以下几点：
（一）衡量岗位间的相对价值 岗位评价作为确定薪资结构的一个有效的支持性工具，可以清楚地衡量岗位间的相对价值。岗位评价是在工作分析的基础上，
岗位价值评估报告
南京远洋运输股份有限公司
岗位价值评估报告
目录
（1）岗位价值评估过程概述 ??????????????????????????????????????????????????????????????????003 （2）岗位价值评估原始数据 ??????????????????????????????????????????????????????????????????004 （3）岗位价值系数测算 ????????????????????????????????????????????????????????????????????006 （4）岗位薪酬层级关系图 ???????????????????????????????????????????????????????????????????007 （5）岗位价值评估模型 ????????????????????????????????????????????????????????????????????009
第一部分：岗位价值评估过程概述
1、岗位价值评估又称职位价值评估或工作评价，是指在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。 2、岗位价值评估的三个基本特点：
（1）岗位价值衡量的是公司所有岗位之间的相对价值，而不是某一个岗位的绝对价值，如果岗位价值的结果脱离了企业这个特定的环境，则没有任何意义； （2）岗位评价结果具有一定的稳定性和可比性；
（3）岗位价值评估的过程中需要运用多种评价技术和手段。 3、关于岗位价值评估的理解：
（1）岗位价值评估是解决公司不同岗位之间的相对价值，而非绝对价值； （2）岗位价值是对不同岗位价值的定性判断，而非定量分析； （3）岗位价值评估主张以工作为中心，而非以人为中心；
（4）岗位价值评估是通过岗位价值评估模型在不同岗位之间使用同一尺度进行衡量，而非不同岗位采用不同的衡量尺度。
4、南京远洋岗位价值评估是由公司A层级员工组成的评价小组共同评价的结果，参加评价的人员有刘总、封总、侍总、徐总和夏总。 5、南京远洋岗位价值评估结果的是由深圳华盈恒信管理有限公司的水藏玺顾问汇总而成的。
6、南京远洋的岗位价值评估结果将为下阶段进行薪酬层级关系图设计、岗位价值曲线绘制、与市场薪酬水平的接轨，以及整个薪酬体系的设计提供数据基础保障。 7、为了体现薪酬体系的公平性，保证与市场接轨，华盈恒信建议南京远洋每隔2~3年进行一次岗位价值评估。
第二部分：岗位价值评估原始数据
岗位价值评估原始数据（续表）
第三部分：岗位价值系数测算 表一：层差计算
第四部分： 薪酬层级关系图 （1）B层级薪酬层级关系图
（2）C层级薪酬层级关系图
（3）D层级薪酬层级关系图
第五部分：岗位价值评估模型
（第一因素：对企业的影响40%，400分）
（第二因素：解决问题21%，210分）
- 11 -
（第三因素：责权范围10%，100分）
- 12 -
（第四因素：监督9%，90分）
- 13 -
（第五因素：学历经验9%，90分）
（第六因素：沟通6%，60分）
- 14 -
（第七因素：环境风险5%，50分）
- 15 -
- 16 -
岗位评估分析报告
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?机密
岗位评估分析报告
北大纵横管理咨询公司
二??三年一月
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目 录
第一章 岗位评估的意义 .............................................. 1 第二章 岗位评估的原则 .............................................. 3 第三章 岗位评估评分法及操作流程 .................................... 4 第四章 运用岗位评估需要注意的问题 ................................. 14 第五章 本次岗位评估结果 ........................................... 15 第六章 岗位评估结果的修正与运用 ................................... 23
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第一章 岗位评估的意义
岗位评估是在工作分析的基础上，按照一定的衡量标准，对岗位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等方面进行系统评比与估计，得出不同岗位在组织中的价值大小顺序，它是组织进行工资决策的关键环节。值得强调的是:岗位评估是针对组织中的岗位，而不考虑从事该岗位的人;另外岗位评估是对各岗位在组织中的相对价值的衡量过程。
由于岗位评估是工资决策的关键环节，可以通过对工资决策的几个重要方面的了解来加深对岗位评估作用的理解。从公司的角度看，工资是推动公司实现战略目标的强有力工具，首先，工资对于员工的态度和行为有重要激励作用，有助于公司人力资源开发与利用，从而推动公司战略的实施;其次工资还是公司的重要成本项目。从员工角度看，首先工资对员工收入和生活水平有重要影响，其次工资收入也被认为是个人地位和成功的标志之一。
一个公司的工资决策直至工资制度必须实现三个公平，即外部公平、内部公平和自我公平。外部公平是指同一行业、同一地区或同等规模的不同公司中类似岗位的工资应该基本相同;内部公平是指同一公司中不同岗位的工资应该正比于各岗位对公司的贡献;自我公平是指同一公司处于相同岗位的员工获得的工资收入应该正比于员工的付出和工作业绩。可见工资决策中外部公平和内部公平决策都是针对工作而不是针对具体的人，即将岗位和工资联系起来;自我公平才是将工资和个人紧密联系起来。工资的外部公平性会影响到员工的吸引和保留，内部公平和自我公平则会影响到员工的工作积极性。
自我公平的实现是通过在员工的工资收入中引入浮动工资，将浮动工资与个人的工作业绩通过考核充分结合。
外部公平的实现通过对市场薪酬调查实现的。公司必须考虑到产品市场和劳动力市场对整体工资水平的双重压力，公司要保持产品的竞争力必须相对压低工资水平，而公司要从劳动力市场吸引优秀人才必须提高工资水平。
内部公平体现了由于不同岗位的相对价值不同，为企业创造的贡献不同，从而获得的回报不同，主要是通过岗位评估实现的。
总之，岗位评估的作用主要有以下几点:
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(一)衡量岗位间的相对价值 岗位评估作为确定薪资结构的一个有效的支持性工具，可以清楚地衡量岗位间的相对价值。岗位评估是在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位的责任、知识技能要求、工作努力程度与工作环境等方面进行系统的评价。
(二)确定公平合理的薪资结构 岗位评估的目标是建立一种公正、平等的工资结构，使员工在工作中体现的能力、绩效与辛苦程度可以在收入上得到相应的回报。减少工资制度的内部不公，实现同工同酬。
(三)奠定等级工资制的基础 确立等级工资制需要岗位评估这个有力的支持性工具，因为岗位评估可以衡量出各岗位的排序或量化差异，并将之对应到各个职系中相应的职级，从而确定不同岗位间的相对价值。
(四)对岗位的深层次了解 通过岗位评估可以对岗位进行深层次分析和认识，是解决企业一系列难题的措施的组成部分。
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第二章 岗位评估的原则
进行岗位评估时，必须贯彻如下基本原则:
就事原则 岗位评估针对的是工作的岗位而不是在这个岗位上工作的人。
一致性原则 所有岗位必须通过同一套评价因素进行评价。
完备性原则 岗位评估因素应该全面而且彼此间没有重叠。
针对性原则 评价因素应尽可能结合企业实际。
独立性原则 参加对岗位进行评价的专家小组的成员必须独立地对各个岗位进行评价，独立评价之后可以就不一致的地方进行协商，最后达成一致意见。
保密原则 由于薪酬设计的极度敏感性，岗位评估的工作程序及评价结果在一定的时间内应该是处于保密状态。当然，在完成整个薪酬制度的设计之后，岗位评估结果应该公开，使全体员工都了解到自己的岗位在公司的位置。
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第三章 岗位评估评分法及操作流程
评分法也称点数法。该法首先是选定岗位的主要影响因素，并采用一定点数(分值)表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个岗位的总点数
根据经验，利用评分法进行岗位评估主要分为四个阶段:
准备阶段 在这一阶段需要完成的任务包括清岗、撰写岗位说明书、组建专家组和操作组。
培训阶段 这一阶段需要确定评价表的因素定义和权重，确定标杆岗位，进行试打分并统一专家组成员的评判标准。
评价阶段 这一阶段是岗位评估的核心阶段。专家们按部门对岗位进行打分，操作组需要并行工作，对评价结果及时处理并反馈。
总结阶段 这一阶段需要对打分的结果进行排序，对不合理的岗位/因素重新打分，并对排序进行相应调整。至此，整个岗位评估工作结束。
具体工作流程见图1。
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图1:评分法操作流程
清岗，列出岗位名称目录
准
备完成岗位说明书 组建专家组和操作组 阶
段
评价前的各项准备工作
确定评价表的因素设计和权重分配
培选择标杆岗位
训
阶对操作人员进行培训 对专家组的成员进行培训，并对标杆岗位进行试段 打分，并分析其结果
与专家组的成员共同确定对结果的评判标准
依次对一个部门的各岗位进行评价
在对各岗位进行评价前，由项目组成员介绍某个
岗位的基本情况
评
价对该岗位进行评价
阶
段 对已评价岗位的数据处理结果进行初步分析 操作组对评价结果进行数据处理
完成一个部门后，对各岗位评估结果进行排序
下一个部门的评价
总完成所有的岗位评估后，对全部岗位进行排序 结
阶对其中不合理的部分岗位重新进行评价 段
完成所有的岗位评估工作
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主要步骤介绍:
第一步:理解评价因素指标及权重
评分法所使用的岗位评估因素定义表采用国际通用的评价标准，其整体上的科学性是毋庸质疑的。但是由于公司的实际情况各异，在应用到某个具体的公司时，专家组成员对评价表各项指标理解的差异，会直接影响到岗位评估的质量。因此，针对大兴工业开发区管委会、开发经营总公司的实际情况与价值导向，设定了责任因素、知识技能因素、努力程度因素、工作环境因素四大部分，比例为495、290、200、100，总分为1085分。岗位评估因素定义与分级表参见表1。
表1:岗位评估因素定义与分级表
1责任因素
号 1(1风险控制责任 分数
因素定义:指在不确定的条件下～为保证项目建设、安全生产及其他工
作顺利进行～并维持我方合法权益所担负的责任～该岗位责任的大小以
及失败后损失影响的大小作为判断标准。
1 无任何风险。 0
2 仅有一些小的风险。一旦发生问题，不会给经营总公司或管委会造成多20
大影响。
3 有一定的风险。一旦发生问题，给经营总公司或管委会所造成的影响能40
明显感觉到。
4 有较大的风险。一旦发生问题，会给经营总公司或管委会带来较严重的60
损害。
5 有极大风险。一旦发生问题，对经营总公司或管委会造成的影响不仅不80
可挽回，而且会致使经营总公司或管委会经济危机甚至倒闭。
1(2成本/费用控制责任
因素定义:指在正常工作状态下～因工作疏忽而可能造成的成本、费用、
利息等额外损失方面所承担的责任～其责任的大小由可能造成损失的多
少作为判断基准～并以月平均值为计量单位。
1 不可能造成成本费用等方面的损失。 0
2 损失金额在5000元以下。 15
3 损失金额在5000元以上，50000元以下。 30
4 损失金额在50000元以上，100000元以下。 45
5 损失金额在100000元以上，500000元以下。 60
6 损失金额在500000元以上。 75
1(3指导监督责任
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因素定义:指在正常权力范围内所拥有的正式指导监督。其责任的大小
根据所监督指导人员的数量进行判断。
1 不监督指导任何人，只对自己负责。 0 2 监督指导下属5人以下。 15 3 监督指导下属5-15人。 30 4 监督指导下属16-30人。 45 5 监督指导下属30人以上。 60
1(4内部协调责任
因素定义:指在正常工作中～需要与之合作共同顺利开展业务的协调活
动。其责任的大小以所协调对象的所在层次、人员数量及频繁程度和失
调后果大小作为判断基准。
1 不需要与任何人进行协调，若有，也是偶尔的、本部门的一般职工。 0 2 仅与本部门职工进行工作协调，偶尔与其他部门进行一些个人协调，协10
调不力一般不影响自己和他人的正常工作。 3 与本部门(分公司、子公司)和其他部门职工有密切的工作联系，协调20
不力会影响双方的工作。 4 几乎与所有部门一般职工有密切工作联系，或与其他部分部门主管有工40
作协调的必要。协调不力对经营总公司或管委会有一定的影响。 5 与各部门的主管及负责人有密切的工作联系，在工作中需要保持随时联60
系和沟通，协调不力对整个经营总公司或管委会有重大影响。
1(5外部协调责任
因素定义:指在正常工作中需维持密切工作关系～以便顺利开展工作方
面所负有的责任～其责任大小由工作重要性作为判断标准。
不需要与外界保持密切联系，如有，也仅限于一般人员，且属偶然性。 1 工作需要与外界几个固定部门的一般人员发生较频繁的业务联系，所开0 2 展的业务属于常规性。 10
需要与外部单位(厂商、政府或其他机构等)保持密切联系，联系原因 3 只限于具体业务范围内。 20
需要与外部单位的主要领导或主管部门的负责人保持密切联系，频繁沟 4 通，联系的原因往往涉及重大问题或影响决策。 40
1(6工作结果责任
因素定义:指在个人可控的范围内对工作结果承担多大的直接责任。以
工作结果对经营总公司或管委会影响的大小作为判断责任大小的基准。
1 只对自己的工作结果负责。 0 2 需要对自己和所监督指导者的工作结果负责。 14 3 对整个部门、分公司或者子公司的工作结果负责。 28 4 对经营总公司或管委会的部分部门工作结果负责。 42 5 对经营总公司或管委会的工作结果负责。 55
1(7组织人事责任
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因素定义:指在正常工作中～对人员的选拔、任用、考核、工作分配、
激励等具有法定的权力～并承担相应的责任。其责任的大小视所负责人
员的层次而定。 1 不负有组织人事的责任。 0 2 仅对本部门、分公司或者子公司一般职工有工作分配任务、考核和激励10
的责任。 3 对本部门、分公司或者子公司的一般职工具有选拔、使用和管理的责任。 20 4 对经营总公司或管委会中层管理者和分公司、子公司领导具有任免的建30
议权。 5 对经营总公司或管委会中层管理者和分公司、子公司领导具有任免的权40
力。
1(8法律上的责任
因素定义:指在正常工作中需要拟定和签署具有法律效力的合同～并对
合同的结果负有相应的责任。其责任的大小视签约、拟定合同的重要性
及后果的严重性作为判断基准。
1 不参与有关法律合同的制定和签约。 0 2 工作需要偶尔拟定具有法律效力的合同条文，其条文最终受上级审核方15
可签约，个人承担责任。 3 工作经常需要审核各种业务或其他具有法律效力的合同，并对合同的结30
果负有部分责任。 4 工作经常需要以法人资格签署各种有关合同，并对其结果负有全部责45
任。
1(9决策的层次
因素定义:指在正常的工作中需要参与决策～其责任的大小根据所参与
决策的层次高低作为判断基准。
1 工作中常做一些小的决定，一般不影响他人。 5 2 工作中需要做一些大的决定，只影响与自己有工作关系部分的一般员10
工。 3 工作中需要做一些对所属人员有影响的决策。 20 4 工作中需要做一些大的决策，但必须与其他部门负责人共同协商方可。 30 5 工作中需要参加最高层次决策。 40
2知识技能因素
序号 2(1最低学历要求 分数
因素定义:指顺利履行工作职责所要求的最低学历要求～其判断基准按
正规教育水平判断。
1 初中及初中以下。 0 2 高中、职业高中或中专毕业。 5 3 大学专科。 10 4 大学本科。 15 5 硕士或双学士及以上 20
2(2知识多样性
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因素定义:指在顺利履行工作职能时需要使用多种学科、专业领域的知
识。判断基准在于广博不在精深。
1 除了本职的专业以外，不需要了解其他学科知识。 7 2 需要了解相近专业的知识。 14 3 需要掌握两门以内跨专业学科知识。 22 4 需要掌握两门以上跨专业学科知识。 30
2(3熟练期
因素定义:指具备工作所需的专业知识的一般劳动力需多长时间才能基
本胜任本职工作。
1 3个月之内。 4 2 3-6个月。 8 3 6-12个月。 12 4 1-2年。 16 5 2年以上。 20
2(4工作复杂性
因素定义:指在工作中履行职责的复杂程度。其判断基准根据所需的判
断、分析、计划等水平而定。
1 只需简单的提示即可完成工作，不需计划和独立判断，偶尔亦需考虑自10
己对别人的妨碍。 2 需进行专门训练才可胜任工作，但大部分时候只需一种专业技术，偶尔20
需要进行独立判断或计划，要求考虑如何工作才不妨碍他人工作。 3 工作时需要运用多种专业技能，经常做独立判断和计划，要有相当高的30
解决问题的能力。 4 工作要求高度的判断力和计划性。要求积极地适应不断变化的环境和问40
题。
2(5管理能力
因素定义:指为了顺利完成工作目标～组织协调相关人员进行工作所需
要的素质和能力。判断基准是:工作中进行组织协调的程度和组织协调
工作的影响。 1 工作简单，基本不需要管理知识。 5 2 工作需要基本的管理知识。 15 3 需要较强的管理知识和管理能力来协调各方面关系。 25 4 需要非常强的管理能力和决断能力，工作不利影响到公司或管委会的正40
常运营
2(6工作的灵活性
因素定义:指工作需要灵活处理事情的程度。判断基准取决于工作职责
要求。
1 属于常规性工作，很少或不需要灵活性。 0 2 工作中一般属于常规性的，有时需要灵活性处理工作中所出现的问题。 13 3 26 工作中一大半属于非常规性的，主要靠自己灵活地按具体情况
进行妥善处理。
4 40 工作非常规，需要在复杂多变的环境中灵活地处理重大的偶然性问题。
2(7文字运用能力
因素定义:指正常工作中所要求实际运用的文字能力。
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1 一般信函、简报、便条、备忘录和通知。 10 2 报告、汇报文件，总结(非个人)。 15 3 经营总公司、管委会文件或研究报告。 20 4 合同或法律条文。 30
2(8数学知识
因素定义:指工作所要求的实际数字运算知识的水平。判断以常规工作
中使用的最高程度为基准。
1 加减乘除等简单运算。 5 2 小数、分数、乘方、开方、指数。 10 3 统计、线性代数、计算机应用软件。 15 4 计算机软件程序。 30
2(9综合能力
因素定义:指为顺利履行工作职责所应达到的多种知识素质、经验和能
力的总体效能要求。
1 无需特殊技能和能力。 10 2 仅需某方面的专业知识和技能。 20 3 工作多样化，灵活处理问题的要求高，需综合使用多种知识和技能。 30 4 需在复杂多变的环境中处理事务，需要高度综合能力。 40
3努力程度因素
序号 3(1工作压力 分数
因素定义:指工作本身给任职人员带来的压力。根据决策迅速性、工作
常规性、任务多样性、工作流动性及工作是否被时常打断进行判断。
1 极少迅速作决定，工作常规化，工作很少被打断或者干扰。 10 2 很少迅速作决定，工作速度没有特定要求，手头的工作有时被打断。 20 3 要求经常迅速做出决定，任务多样化，手头的工作常被打断，工作流动30
性强。 4 经常地迅速做出决定，任务多样化，工作时间很紧张，工作流动性很强，40
难得坐下来安静处理问题。
3(2精力集中程度
因素定义:指在工作时所需注意力集中程度的要求。根据集中精力的时
间、频率等进行判断。
1 工作时以体力为主，不需要经常集中精力。 6 2 工作时不须高度集中精力，只从事一般强度脑力劳动。 12 3 少数工作时间必须高度集中精力，从事较高强度脑力劳动。 18 4 一般工作时间必须高度集中精力，从事高强度脑力劳动。 24 5 30 多数工作时间必须高度集中精力，从事高强度脑力劳动。
3(3体力要求
因素定义:指作业时必须运用体力～其消耗的水平高低根据工作姿势～
持续时间长度和用力大小进行判断。
1 不需要消耗特别的体力。 0 2 工作时需要消耗较少的体力。 6
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3 工作时需要消耗一定的体力。 12 4 工作时需要消耗大量的体力。 20
3(4创新与开拓
因素定义:指顺利进行工作所必需的创新与开拓的精神和能力的要求。
1 全部工作为程序化、规范化，无需开拓创新。 0 2 工作基本规范化，偶尔需要开拓创新。 10 3 工作时常需要开拓和创新。 20 4 工作性质本身即为开拓和创新的。 40
3(5工作紧张程度
因素定义:指工作的节奏、时限、工作量、注意力转移程度和工作所需
对细节的重视所引起的工作紧迫感。
1 工作的节奏、时限自己掌握，没有紧迫感。 10 2 大部分时间的工作节奏、时限自己掌握，有时比较紧张，但时间持续不20
长。 3 工作的节奏、时限自己无法控制，明显感到工作紧张。 30 4 为完成每日工作需要加快工作节奏，持续保持高度紧张。 40
3(6工作均衡性
因素定义:指工作每天忙闲不均的程度。
1 一般没有忙闲不均的现象。 7 2 有时忙闲不均，但有规律性。 14 3 经常有忙闲不均的现象，且没有明显的规律。 21 4 工作经常忙闲不均，没有明显的规律，且忙的时间持续很长。 30
4工作环境因素
序号 4(1职业病 分数
因素定义:指正常工作所必然造成的身体疾病。
1 无职业病的可能。 0 2 会对身体某些部位造成轻度伤害。 5 3 对身体某些部位造成能明显感觉到的损害。 10 4 对身体某些部位造成损害致使产生痛苦。 15
4(2工作时间特征
因素定义:指工作要求的特定起止时间。
1 按正常时间上下班。 7 2 基本按正常时间上下班，偶尔需要早到迟退。 14 3 上下班时间按照工作具体情况而定，但有一事实上的规律，自己可以控21
制安排。 4 上下班时间根据工作具体情况而定，并无规律可循，自己无法安排控制。 30
4(3环境舒适性
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因素定义:指工作时环境对任职者身体、心理健康影响的程度。
1 非常舒适，没有不良感觉。 0
2 偶尔不舒适。 6
3 经常不舒适，或者偶尔极不舒适。 12
4 经常极不舒适。 18
5 持续保持极不舒适。 25
4(4危险性
因素定义:指工作本身可能对任职者身体所造成的危害。
1 没有可能对人身造成任何伤害。 0
2 可能造成人体轻度伤害。 10
3 可能造成较重伤害。 20
4 可能造成很大的伤害。 30
第二步:组建专家小组
专家组成员的素质以及成员总体的构成情况将直接影响到岗位评估工作的质量。这是因为专家组的成员是岗位评估工作的主体，所有岗位的排序和分值都要由他们来决定。一个好的专家组成员必须能够客观地看问题，在打分时能尽可能摆脱部门利益。这个问题要处理好，首先，一方面在选择专家时充分地考虑到这个人是否一贯公正客观地看问题，另一方面就是要在岗位评估工作开始前，对所有的专家进行培训。其次，要求所选的专家对整个的情况有一个较为全面的了解。第三，要求专家在群众中有一定的影响力，这样才能使岗位评估最后的结果更具权威性。第四，从专家组整体的构成上来说，应该考虑到各个不同部门工作性质和职能划分明显不同，在专家组的人员构成上有所反映。本次岗位评估专家小组共有16名员工，分别为:绳立成、王增辉、李建民、李秀岭、史玉明、洪国柱、郑怀强、张明新、张秀娟、王喜亮、任毅、刘宪奎、郄贺良、张明、曹海龙、李静。专家组的组成为高管9人，中层管理人员7人。其中7名中层管理人员分别来自办公室、招商服务部、环境法规部、企业管理服务部、人力资源部、土地规划部、新闻策划部。均为大兴工业开发区管委会、开发经营总公司中的主要部门，具备以上条件。
第三步:培训专家小组成员并进行试打分
专家组的成员虽然很了解各个岗位，但所有的专家都没有相关经验，因此，在打分前，对所有专家进行一次介绍性的岗位评估培训并在培训后进行试打分以发现问题，进行前馈控制。培训主要介绍为什么要进行岗位评估，岗位评估的方
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法，为什么要选择评分法，岗位评估的流程，岗位评估常出现的问题及解决方法，以及岗位评估的结果与薪资结构的关系。在培训时，必须反复强调岗位评估针对的是岗位而不是人，从岗位评估结果到最后的薪酬体系还有很长的路要走。这种强调的目的是为了破除两种在专家头脑中形成的思维定势:一是在给某一岗位打分时，依据对这个岗位上某个人的印象，而不是根据岗位本身的客观情况来打分;二是专家认为岗位评估的分数就是岗位的收入，从而在打分时倾向于某些岗位。这两种思维定势都会影响岗位评估的客观性。培训后专家组对标杆岗位进行了试打分，通过试打分，专家组成员基本上熟悉了岗位评估的流程。
第四步:正式打分
专家组集中时间对所有要评估岗位进行正式打分。同时，操作组成员(包括分析人员和录入人员)并行进行数据录入和分析工作。根据统计分析方法将打分不符合要求的因素找出来，准备重新打分。
第五步:重新打分
重打分的对象是超过控制范围的单项因素指标，总分排序明显不合理的岗位。每阶段结束后，操作小组将需要重打分的岗位反馈给专家组，专家组在充分讨论的基础上对这些岗位进行重新评估。直至得到合理结果，至此，岗位评估中打分过程结束。
评分法优点在于利用了一套定量的方法，能够反映岗位之间价值差距的大小，而且具有统一规范的操作流程，容易被人理解和接受。不足之处是该方法比较费时费力，工作量比较大，同时在确定各因素的权重和档次分数时也难以避免主观成分。一般在对数量、类别较多的岗位评估时采用此种方法。
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第四章 运用岗位评估需要注意的问题
岗位评估具有良好的可扩展性，在以下情况都会用到岗位评估:(1)随着公司的发展，当新的岗位出现时，需要对这些新增加的岗位进行评价;(2)对有关工资结构从总体上不满或经常发生纠纷，同类的工作没有得到均等的报酬，或给予不同工作同样的报酬，或者报酬上的差别并不反映实际工作量的差别;(3)新设备或新的工作方法的采用改变了许多岗位的内容，必须建立新的工资结构才能使受此影响的员工获得公正的报酬;(4)在组织结构变化(如机构合并)之后必须建立新的工资结构，以便把纷杂的工资率统一为一种一致的结构。
要注意的是岗位评估要根据岗位工作内容变化情况进行调整，评价采用的标准也应该根据实际情况作增减修正;工资结构中的岗位评估部分在总工资结构比例一般会根据组织发展的阶段、对各类人才需求的差异等因素进行系统调整
同时，岗位评估这种方法本身也存在局限性。这种评价有些过于偏重于岗位而忽略了人性。这是这种评价方法的一个“先天性”的缺陷，因为在原则中就已经明确表明这种评价方法评价的是工作的岗位，而不是在这个岗位上工作的人。但是在实际的工作中，人和岗位是不可分割的，过分的强调岗位可能会影响人们的工作热情，尤其是在当今强调“以人为本”的时代。但是我们认为，从岗位评估结果到工资还有很长的路要走，为了能使我们整体上的管理更加科学，我们必须对岗位做出一个评定，至于对人的因素的考虑，我们可以通过合理的工资结构设计、有效的企业文化建设、对特殊技能人员的奖励等其他因素来协调。在这里如果过于强调人的因素只能使问题更加复杂。
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第五章 本次岗位评估结果
一、试打分结果分析
试打分的目的一方面是让专家们熟悉打分的流程，发现问题以对正式打分进行前馈控制，另一方面是确定标杆岗位在所有岗位中的位置。本次北大纵横项目组为大兴工业开发区管委会、开发经营总公司中层及以下人员设置岗位55个，从中层管理者到最基层的工勤人员，每个人的工作性质和内容都很不一样，对工作业绩的衡量也很不相同，这时候，如何使大家的工作在一定的程度上具有可衡量性，就需要有一个参照系，而标杆就是这个参照系。北大纵横项目组根据大兴工业开发区管委会、开发经营总公司岗位的特点定出了具有典型性的标杆岗位，5个标杆岗位分别是土地规划部经理、政治工作部部长、招商管理专责、统计专责、出纳。这些标杆岗位，在公司中具有一定的代表性，可以与其他岗位之间形成比较。这5个标杆岗位的分值在所有岗位分值分布中的位置见图2。
图2:标杆岗位分布图
800
土地规划部700经理政治工作部600部长500招商管理统计专责400数值出纳300
200
100
0
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二、正式打分结果分析
此次岗位评估共评价了55个岗位，每个岗位有28个因素。此次打分结
果基本符合管委会、总公司的实际情况。55个岗位的评估排序见表2，岗位
。 评估曲线图见图3
表2:岗位评估分值表
序号 岗位名称 分值 1 土地规划部经理 697 2 办公室主任 650 3 土地规划部副总工程师 645 4 招商服务部经理 631 5 财务部经理 603 6 农村工作部部长 600 7 政策研究室副主任 580 8 新闻策划部经理 567 9 建设发展部经理 553 10 企业管理服务部经理 549 11 环境法规部经理 540 12 综合计划部经理 517 13 人力资源部经理 511 14 土地规划部副经理 493 15 政治工作部部长 468 16 办公室副主任 466 17 招商服务部招商管理 454 18 新闻策划部副经理 439 19 财务部投资及资产管理专责 404 20 环境法规部副经理(环境监察) 390 21 环境法规部副经理(城市管理、城管分队队长) 380 22 政治工作部纪检监察 363 23 办公室车辆管理 359 24 土地规划部工程管理 356 25 农村工作部征地拆迁专责 347 26 建设发展部项目管理 333 27 企业管理服务部统计专责 332 28 招商服务部信息管理 328 29 土地规划部规划管理专责 320 30 政策研究室干事 319 31 土地规划部预算专责 319 32 环境法规部法律专责 319 33 办公室食堂管理 314 34 企业管理服务部安全管理专责 313 35 土地规划部土地与项目专责 304 36 财务部会计 302 37 新闻策划部系统设计员 291 38 办公室行政助理 290
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39 新闻策划部设计员 287 40 政治工作部干事 286 41 新闻策划部网络管理员 281 42 环境法规部审计专责 278 43 人力资源部薪酬考核专责 275 44 办公室后勤服务 275 45 人力资源部招聘培训专责 274 46 财务部出纳 273 47 综合计划部计划与考核 267 48 办公室司机 265 49 新闻策划部文案 264 50 人力资源部劳动和人才服务管理专责 256 51 办公室文秘 251 52 环境法规部客户投诉专责 235 53 办公室档案管理 208 54 办公室理发员 174 55 办公室服务员 147
图3:岗位评估得分图
800
700
600
500
400数值
300
200
100
0
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三、部门岗位分值分布表及曲线图
政策研究室no.1 副主任 580 政策研
究室 800no.2 干事 319
600580
400319200
0
政治工作部
500468no.1 部长 468 400政治工363no.2 363 纪检监察 300作部 286no.3 干事 268 200
100
0
no.1 650 主任 办公室no.2 副主任 466
no.3 359 车辆管理 700650600no.4 食堂管理 314
500no.5 290 行政助理 466 办公400no.6 后勤服务 275 359室 314300no.7 司机 265 290275265251208200no.8 文秘 251 174147100no.9 档案管理 208
0no.10 理发员 174
no.11 服务员 147
综合计划部
综合no.1 经理 517 600计划517500no.2 计划与考核 267 部 400
300267200
100
0
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企业管理服务部
600549no.1 549 经理 500企业
管理 400no.2 332 统计专责 332服务部 313300no.3 安全管理专责 313 200
100
0
招商服务部
700no.1 经理 631 631600招商服no.2 454 招商管理 500务部 454no.3 信息管理 328 400328300
200
100
0
新闻策划部
600no.1 567 经理 567
500no.2 副经理 439
439no.3 291 系统设计员 400新闻策
划部 no.4 设计员 287 300291287281264no.5 网络管理员 281 200no.6 文案 264 100
0
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土地规划部no.1 经理 697 800no.2 645 副总工程师 700697645no.3 副经理 493 600土地
规划no.4 工程管理 356 500493部 no.5 规划管理专责 320 400356320319no.6 预算专责 319 304300no.7 土地与项目专责 304 200
100
0
no.1 部长 600 农村工作
部 no.2 征地拆迁专责 347
农村工作部
700
600600
500
400347300
200
100
0
人力资源部
600no.1 经理 511 511500no.2 薪酬考核专责 275 人力资400no.3 招聘培训专责 274 源部
300劳动和人才服务275274no.4 256 256管理 200
100
0
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环境法规部
600
540500
400390380
319300278235200
100
0
建设发展部
600553no.1 经理 553 建设发500展部 no.2 项目管理 333 400
333300
200
100
0
财务部
700no.1 经理 603
603600投资及资产管理no.2 404 财务500专责 部 404400no.3 302 会计
300302273no.4 出纳 273 200
100
0
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no.1 经理 540
no.2 副经理 390 图4:部门分值总体分布图环境no.3 副经理 380 法规no.4 法律专责 319 部 800no.5 审计专责 278
no.6 客户投诉专责 235
700办公室 招商 农村
财务 政策 企业管理 600新闻 建设 人力 环境法规 计划 政治工作部 人力
500政治
400
300
200
100
0
此次打分结果基本符合大兴工业开发区管委会、开发经营总公司的实际情况，但是，我们也看到，人力资源部薪酬考核专责、招聘培训专责的分数存在偏低的现象，究其主要原因是目前人力资源部的工作还没有上升到人力资源开发的阶段，专家们对这两个岗位在因素1.4 内部协调责任、2.2需要的专业技术知识、2.4工作复杂性三个因素上没有清楚的认识，造成了打分结果偏离了岗位的价值。各部门排序见附表。
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土地规划
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第六章 岗位评估结果的修正与运用
岗位评估只是针对当前岗位进行的测评，根据实际工作的需要和人员的变动，要进行个别岗位职责和认职资格的调整，个别岗位的变动不宜做全面的岗位重新评价，只进行相应岗位系数调整，如两岗位合为一个岗位，则将被合并岗位的原系数以一定比例累加到合并岗位上，同时注意新岗位与同部门其他岗位系数的平衡。
岗位评估结果只是反映了不同岗位的价值大小、顺序，它是制定工资制度的关键环节，但是从岗位评估结果到具体每个岗位的工资数额出台还有许多的工作要做，岗位评估之后需要将岗位评估得到的结论转化为实际的岗位工资，这样才有实用价值。
工资结构设计是岗位评估结果的运用过程，工资结构线(如左图)是公司工资结构的直观表现形式，它清晰地显示各岗位的相对价值与其对应的岗位工资之间的关系。但在实际操作中，如果每一岗位都有一种独特的工资，就会给工资的发放与管理带来许多困难，所以总是把众多种类型岗位工资归并成若干等级(如右图)，形成一个工资等级系列。
最高工资
工资线
岗 工资线a 最低工资 位岗 工位 工资线b 资工
数 资 工资线c
岗位评估分数
200 400 600 800 1000 岗位价值 工资等级系列
工资结构线举例
1 2 3 4 5
工资等级划分图
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招商服务农村工作政策研新闻策划建设发展企业管理政治工作
分值 土地规划部 办公室 部 财务部 部 究室 部 部 服务部 环境法规部 综合计划部 人力资源部 部 经理 697
主任 650 副总工程师 645
经理 631
经理 603
部长 600
副主任 580
经理 567
经理 553
经理 549
经理 540
经理 517
经理 511 副经理 493
部长 468
副主任 466
招商管理 454
副经理 439
投资及资产管理 404
副经理(环境监察) 390
副经理(城管) 380
纪检监察 363
车辆管理 359 工程管理 356
征地拆迁 347
项目管理 333
统计专责 332
信息管理 328 规划管理 320
干事 319 预算专责 319
法律 319
食堂管理 314
安全管理 313 土地与项目 304
会计 302
系统设计 291
行政助理 290
设计员 287
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干事 286
网络管理 281
审计专责 278
薪酬考核 275
后勤服务 275
招聘培训 274
出纳 273
计划与考核 267
司机 265
文案 264
劳动和人才 256
文秘 251
客户投诉专责 235
档案管理 208
理发员 174
服务员 147
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岗位评估分析报告
岗位评估分析报告
一、经营指标
培训中心00月份计划指标为00万元，实际营业收入为00万元，比季度经营计划指标增长00万元，增长率为00%；00月份计划营业利润指标为00万元，实际营业利润为00万元，比季度经营计划指标增长00万元；00月份收入利润率为00%。
二、营销方向
00年三季度天气炎热导致室外娱乐项目减少、餐饮缩水、销售步入艰难时期。为实现稳定老客户、发展新客户的营销策略，培训中心组织员工到相关厅局拜访老客户并发销售宣传单，00月份较好地完成了经营预算指标。因季节影响00月销售逐渐出现下滑趋势，00月中旬培训中心对全体中层管理人员就酒店经营管理概念、营销策略与渠道建设、对客服务流程与标准进行了培训。
针对“三高一低”（高能耗、高人工成本、高原材料、低人均消费）的现象，培训中心召开了经营分析会，采取的主要措施为：1、在原有能耗预算指标管理的基础上，细化到工程及财务人员每天进行抄表核算。2、根据客情采取“移动式服务”的管理。3、自行采购原材料，以绿色环保的菜系为主并更换厨房班子。
三季度培训中心在做好对客服务拓展销售业务的同时主抓内部安全管理，针对培训中心实际经营中存在的防范点多，涉及
面广的特点，建立了安保责任部门负责制，同时要求全体员工要全力以赴做好防黄、防赌、防毒、防火、防盗、防食物中毒等安全事故的防范工作，并对中层干部进行了安全生产培训，主要内容为酒店安全管理方针、酒店安全的保障、酒店安全事故的防范和管理。
0000年，培训中心将根据自身的实际情况积极面对市场环境的变化，根据自身的实际情况完善对客服务的设备设施，结合市场需求搞好内部经营结构的调整，全面完成公司下达的各项经营指标。
