XXX 公司

用户满意指数测评调查 分析报告

本报告仅供内部使用,未经许可,

不得引用或复制

XXX 咨询公司

前言

? 受 XXX 公司 委托 ,XXX 咨询公司对 XXX 公司 顾客进行了调查,调查 采用了电话调查、面访问卷调查和网络调查方式,调查的主题包 括 顾客基本情况、用户期望、质量感知、价值感知、顾客抱怨 率、顾客忠诚度及顾客了解产品的主要途径 等方面内容。

? 本次满意度评价采用的方法是顾客满意指数方法,该方法是目前 被国际上普遍采用的顾客满意度测评方法,具有信息量大、结果 准确、费用节省等一系列优点。本次测评符合我国用户满意指数 测评原则、用户满意度测量范围和顾客满意指数测评方法,结果 真实可靠。

目 录

1. 报告摘要

2. 基本情况

3. 测评背景

4. 测评指标的设定

5. 问卷设计及检验

6. 数据整理与分类

7. 顾客满意度指数的测评结果

8. 测评结果分析及改进建议

9. 重要度分析

10. 改进方向分析

11. 顾客的期望与忠诚度 12. 顾客抱怨

一、报告摘要

我们对 XXX 公司红九九浓缩火锅底料 进行了顾客满意度指数测 评。通过对该系列产品的用户问卷调查,测评出 XXX 公司产品 的顾客 满意度指数为 80.75。测评结果反映出顾客对 XXX 公司 产品的满意程 度,以及该公司产品存在的急需解决的问题,我们对此提出了针对 性的改进建议。

二、基本情况

行业分类:食品行业

调查地点:重庆市

调查方法:面访问卷调查、电话调查、网络调查

问卷权重:根据《顾客满意度测评通则》和《顾客满意测评模 型和方法指南》为保证调查的公正性和客观性,特将调查问卷权重 比例设定为面访问卷调查 50%、电话调查 30%、网络调查 20%,最为 真实可靠。

调查时间:2012年 6月 -8月

合格问卷数:92

调查机构:XXX 咨询公司

报告撰写:XXX 咨询公司

三、测评背景

我国加入 WTO,给企业带来机遇的同时也带来了更大的挑战。

企业面对日益激烈的市场竞争,切身体会到顾客满意对企业生存发 展的重要性。为了更深入、客观地了解顾客对 XXX 公司 的服务需求 和产品使用感受,开展了顾客满意度指数的测评工作。本次测评的 目的是:

1. 确定影响 XXX 公司 红九九浓缩火锅底料的顾客满意度指数的 主要因素;

2. 了解顾客对 XXX 公司 红九九浓缩火锅底料的满意度水平; 四、测评指标的设定

本次测评调查采用顾客满意度指数模型,确定 XXX 公司 产 品顾客满意度指标体系如下:

顾客对 XXX 公司 产品的期望

顾客对 XXX 公司 产品质量的感知

顾客对 XXX 公司 产品价值的感知

顾客对 XXX 公司 服务质量满意度

顾客对 XXX 公司 产品的抱怨率

顾客对 XXX 公司 的忠诚度

五、问卷设计及检验

(一)问卷的设计

根据 XXX 公司 产品顾客满意度指数测评指标体系,同时使用封 闭式和开放式问题。内容包括:

1. 顾客的基本情况。包括性别、年龄、职业等,了解消费者 特征。

2. 顾客了解产品的途径。

3. 顾客的希望及建议。

4. 按照顾客满意度指数模型的 6个指标,设计三级指标,并 展开成问卷上的问题。具体见下表:

满意度指数模型

(二)样本及样本量

本次测评,共以电话访问、面访问卷调查和网络调查的形式进 行,共收集有效样本 92个,其中面访问卷 11个,电话调查 28个, 网络调查 53个。

六、数据整理与分类

满意度评定区间

本次满意度测评问卷共分为五个等级:很满意、满意、一般、 不满意、很不满意。满意度峰值为 100分

七、顾客满意度指数的测评结果

通过对顾客评价结果的汇总统计,计算得出 XXX 公司 的顾客满 意度指数为 80.75。具体测评结果见下表:

XXX 公司 的顾客满意度指数表

八、测评结果分析及改进建议

测评结果分析

1、顾客期望

得分:81.63

顾客期望主要包括 :总体印象、产品知名度和产品在顾客中的

口碑 3个变量,在决定顾客期望的变量中顾客对产品知名度得分较 高较高。

2、产品质量感知

得分:78.79

产品质量感知主要包括:产品口味、产品款式、产品包装多样 性和包装质量 4个变量,根据对以上变量的统计得出 XXX 公司 的产 品质量感知处于一般水平。

3、 服务质量感知

得分:83.59

服务质量感知包括 :总体服务质量、促销方式、服务人员态

度、购买方便性 4个变量,根据统计得出服务质量感知的分数,分 数体现出顾客对公司服务质量的满意程度。

4、价值感知

得分:76.77

在产品质量与价格的比较中,我们统计出价值感知的分数。该 分数表明顾客在肯定产品质量的同时,顾客也肯定了产品的价格。 名牌策略应该与价格策略结合起来,否则就会曲高和寡,削弱与同 类厂家的竞争优势。详见下图:

九、重要度分析

本次调查按照顾客满意度指数模型的 6个二级指标(顾客期 望、质量感知、价值感知、顾客满意度、顾客忠诚度、顾客抱怨

率)设计指标,为统计顾客在购买产品时对各指标的重视程度经由 顾客自由选择指标重要度,统计出各级指标重要度如下:

十、改进方向分析

矩阵分析示意图

根据重要度的高低,我们将坐标系分为四个板块分别反应个指标在 顾客心中的重要程度和分值,以指导企业进行有针对性的改进

相关因素分析图

高 得 分 低

低 重要度 高

由以上图表可以了解到:

1、 产品质量、产品知名度 处于持续保持区。这表明顾客对该变量的 重要程度看的很高,而且企业在这方面做的很好,应继续保持; 2、 服务质量 的满意度指数得分较高,企业在这几方面做得很好,但 该指标正处于资源转移区中,顾客并不十分看重这些项目,企业应 观察是否在这里投资过度。

3、 价值感知 处于观察区,顾客对于此区域的指标项目不是很重视, 而企业在这方面完成得并不理想,建议企业应对该项目保持观察态 度。

十一、顾客忠诚度

1. 顾客向别人推荐本公司产品的可能性

2. 顾客在此购买公司产品的可能性

顾客在回答是否会继续购买本公司所推销产品时,结果见下 图:

十二、顾客抱怨

顾客在回答是否抱怨过该公司调查产品时的抱怨率为 11.3%。

医药产品公司人员素质测评设计报告

医药产品公司人员素质测评设计报告

人员测评课程设计报告

研究企业背景

本公司是基于一家德国与中国合资企业的公司,该公司的主营业务是医药产品。公司目前在中国境内共有12个分公司,遍布全国,分公司主要负责产品的销售。公司总部设在上海,总生产基地设在浙江,全国12个分公司分别归属于华北大区、华中大区和华南大区。现在企业目前处于高速发展阶段,拟在湖北增加一个分公司,以扩大产品的销售。基于这样的背景,我们设立岗位的重点就在于销售岗位,因为是分公司,再加上刚成立,规模较小,因此设立的部门较少。

制定招聘计划

分公司的总经理直接由总公司任命

1、分公司首先成立行政部,行政经理由总经理面试,主要通过猎头公司确定初步合适人选。

2、面试时间大约在6月1日??6月10日;行政部的人事专员和客服代表主要由行政经理面试,面试时间大约在6月11日??6月20日。

3、分公司其次设立销售部,销售经理由总经理和行政经理面试,主要通过猎头公司确定初步合适人选,面试时间大约在6月21日?6月30日;销售主管和销售人员主要由销售经理和人事专员面试,面试时间大约在7月1号?7月20号。

4、分公司最后设立财务部,财务经理由总经理和行政经理面试,主要通过猎

头公司确定初步合适人选,面试时间大约在7月21日??7月31日;会计和出纳主要由财务经理和人事专员面试,面试时间大约在8月1号??8月20号。

对于新公司组织内部的分析

企业组织结构图

总经理 1人

销售部 销售经理1人 销售主管2人 销售人员10人

行政部 行政经理1人 人事专员1人 客服代表2人财务部 财务经理1人会计1人出纳1人

(二)岗位工作分析及任职资格要求

1、总经理

岗位名称: 总经理 岗位定员: 1人

直接上级: 总公司经理 直接下级: 行政经理、财务经理、销售经理

岗位职责 1、负责分公司企业文化、核心制度、流程的建设

2、直接负责对外关系的联络

3、根据总部营销战略、宣传方案,制定本公司宣传计划;制定并组织适合本分公司的宣传促销活动

4、负责总部各项政策在所辖区域内的贯彻执行,在总部总政策规定的范围内制定分公司的辅助政策分析

5、预测所辖地区的市场销售趋势,制定合理的销售目标并保证目标的实现

6、负责分公司年度人事、行政、销售、预算管理

7、做好总公司交办的其它各项工作

任职资格 1、研究生以上学历

2、八年以上连锁药店工作经验,其中三年以上企业高层管理经验 3、较强的企业经营战略决策能力,统筹策划生产经营能力,分析、研究、解

决问题能力;

4、、具有团队建设与发展、经营与管理能力较强

5、、具有极强的组织、领导、创新能力;

2、销售部门:

(1)销售经理

岗位名称 销售经理 所属部门 销售部

直接上级 总经理 岗位定员 1人

岗位职责 1、 在销售总部领导下,和各部门密切配合完成工作。 2、 严格遵守公司各项规章制度,处处起到表率作用。 3、 制订销售计划、确定销售政策、设计销售模式。 4、 参与销售人员的招募、选择、培训、调配。

5、 销售业绩的考察评估。

6、 销售渠道与客户管理。

7、销售情况的及时汇总、汇报并提出合理建议。

任职资格 1、本科以上学历,市场营销类或者其它管理类专业;

2、3-5年以上销售经理工作经验;

3、有较为丰富的经销商管理和渠道运作管理经验;

4、品德正直、抗压性好,认同、融入公司的价值观,且能很好地把控对公司商业机密的保护;

5、具有较强的管理沟通能力,对市场有敏锐的洞察力;

6、对市场营销策划、品牌规划、市场开拓等方面有实际操作经验与较好的能力;

7、具有良好的沟通、组织能力,具有敬业、勤奋、和强烈的责任心和进取心;

8、身体健康,具有良好心理素质,能承受压力和敢于迎接挑战。

(2)销售主管

岗位名称: 销售主管 所属部门: 销售部

直接上级: 销售经理 岗位定员: 2人

岗位职责 1、在销售经理的领导下,和销售人员密切配合完成公司制定的销售目标

2、协助好销售经理做好售后服务工作

3、销售人员的业务指导与检查、控制、监督销售流程,保证销售业务按计划、程序顺利进行

4、定期向销售经理提交业务分析报告(客户分析、销售策略效果与建议等),并组织销售人员进行市场调研

5、销售现场与各种销售活动现场的组织、鼓动、巡检与协调,销售现场环境、气氛的调节、调度

6、销售人员的考核及日常人员管理,销售团队建设,并向销售经理提交人员

使用与管理建议

7、定期向上级领导提交工作计划和总结

8、完成上级领导交办的临时性工作

任职资格 1、医学、药学、生物学或相关专科以上学历 2、具有相关的销售经历,并且业绩优秀

3、良好的组织、领导、沟通能力

4、、具有团队建设与发展、经营与管理能力较强

5、、具有极强的组织、领导、创新能力;

6、较强的市场开发能力

(3)销售人员

岗位名称 销售人员 所属部门 销售部

直接上级 销售主管 岗位定员 10人

岗位职责 1、根据企业市场开发计划,制定个人销售活动计划。 2、通过开发新客户,稳定老客户,以力争达到所确定的销售收入目标。 3、向高级销售经理汇报市场信息,包括本市场状况、竞争对手情况、客户反

馈意见等。

4、按时完成销售主管分派的工作。

任职资格 1、具备一定的销售经验,能够很好地和客户进行沟通。 2、具备较强的市场拓展能力和一定的谈判技巧。

3、积极乐观,有亲和力,富有团队协作精神。

4、热爱销售工作,乐于接受挑战,有良好的心理素质,能承受一定的工作压

力。

5、大专及以上学历。

3行政部:

(1)客服代表

岗位名称 客服代表 所属部门 行政部

直接上级 行政经理 岗位定员 2

工作职责 1、受理客户咨询、投诉、建议及意见等,并做好记录; 2、收集客户及相关市场资料,建立和管理客户档案和信息数据库; 3、维护良好的客户关系,掌握客户需求;

4、负责与相关部门的业务协调,及时解决客户提出的问题 任职资格 1、护理、临床等医药类专业,大专以上学历,有客户接待和服务

经验者优先;

2、普通话标准,口齿清楚,声音甜美,优秀的语言表达能力和沟通能力; 3、较强的应变能力、协调能力,能独立处理紧急问题;

4、良好的服务意识、耐心和责任心,工作积极主动。。

(2)行政经理

岗位名称 行政经理 所属部门 行政部

直接上级 总经理 岗位定员 1

工作职责 1、根据公司年度工作计划,制定本部门工作计划和预算,经批准

后负责实施。

2、在授权范围内,审批各类费用开支,确保各项费用控制在预算范围内。 3、定期对公司人员状况进行各类分析评估,提供人力资源管理的建设性意

见。

4、和各级员工沟通,提供人力资源和行政相关专业咨询、建议和培训。

5、制定和完善各项人力资源管理流程,指导、培训、监督、检查其落实并协助公司其他部门建立工作流程。

6、制定薪酬政策和晋升政策,制定公司福利政策;制定绩效考核制度,组织实施绩效管理,并不断完善绩效管理体系,并完成每月薪资核算。

7、建立和完善培训体系,控制培训费用。

8、行政管理制度的建立以及监督实施,会议的组织举行。

9、根据实际工作情况,定期完成部门工作总结分析报告。

10、加强部门组织建设和团队管理,组织员工技能培训,负责对下属员工进行考核评议和奖惩,关注员工的个人发展。

11、合理安排下属员工的工作,激发员工工作积极性,提高工作效率。

任职资格 1、基本条件:本科学历,人力资源管理、行政管理、劳动经济、心理学、法律等相关专业。

2、3年以上人力资源管理工作经验,精通人力资源各个模块,有医药行业、销售行业经验优先。

3、熟悉国家和湖北的劳动法律法规,有人力资源管理上岗证或持国家人力资源管理资格证为佳。

4、拥有丰富的人力资源专业知识、销售基础知识、财务基础知识、管理学知识、法律知识、心理学知识。

5、具有较强领导能力、综合协调能力、团队管理能力、沟通能力、人事危机处理能力。

(3)人事专员

岗位名称 人事专员 所属部门 行政部

直接上级 行政经理 岗位定员 1

工作职责 1、协助上级建立健全公司招聘、培训、工资、保险、福利、绩效考核等人力资源制度建设;

2、建立、维护人事档案,办理和更新劳动合同;

3、执行人力资源管理各项实务的操作流程和各类规章制度的实施,配合其他业务部门工作;

4、收集相关的劳动用工等人事政策及法规;

5、执行招聘工作流程,协调、办理员工招聘、入职、离职、调任、升职等手续;

6、负责新进员工试用期的跟踪考核,晋升提薪及转正合同的签订并形成相应档案资料

7、负责员工工资结算和年度工资总额申报,办理相应的社会保险等;

8、帮助建立员工关系,协调员工与管理层的关系,组织员工的活动。

9、负责员工的绩效考核、考勤、问卷调查及分析

任职资格 1、人力资源或相关专业大专以上学历;

2、一年以上人力资源工作经验;

3、熟悉人力资源管理各项实务的操作流程,熟悉国家各项劳动人事法规政策,并能实际操作运用;

4、具有良好的职业道德,踏实稳重,工作细心,责任心强,有较强的沟通、协调能力,有团队协作精神;

5、熟练使用相关办公软件,具备基本的网络知识。

4、财务部:

(1)财务经理

岗位名称 财务经理 所属部门 财务部

直接上级 总经理 岗位定员 1

工作职责 1组织开展公司全面预算管理;

2、组织协调公司资金管理;

3、组织开展公司会计核算及会计监督的日常工作;

4、整体筹划和管理集团税务事宜;

5、负责公司财务风险管理。

任职资格 1、财会类本科及以上学历,具有会计师职称或注册会计师执业资格,

2、三年以上大型企业财务部门负责人工作经验,熟悉国际和国内会计准则及相关财务、税务、审计法规政策;

3、熟悉税法政策、营运分析、成本控制及成本核算,有成功的成本控制、企业筹资融资及提高资金周转率的实践工作经验;

4、具有较强的运作、监控力度、优秀的财务分析能力和组织、协调、沟通能力;

(2)会计

岗位名称 会计 所属部门 财务部

直接上级 财务经理 岗位定员 1

工作职责 1、熟悉熟悉财税法规及相关法律、会计核算制度及医药行业会计操作流程;

2、负责会计基础工作及会计核算工作,填制会计凭证、登记帐目。 3.负责相关凭证的编制及会计档案的整理与保管;

4、能全面负责公司帐务有关的事宜;

5、领导交办的其他工作任职资格 1、中专以上学历,会计学或会计电算化

专业。

2、具有会计工作经验;熟悉财务及税务流程,能独立作帐。 3、熟悉国家有关财务工作的法律、法规和各项制度,

4、工作态度认真负责、主动,做事踏实、细心,性格沉稳,为人诚恳。 5、在医药行业从事过会计工作经验者优先;

(3)出纳

岗位名称 出纳 所属部门 财务部

直接上级 财务经理 岗位定员 1

工作职责 1、负责财务出纳结算及相关报表统计等相关工作; 2、负责机构单证、资产管理等日常工作;

3、负责管理公司日常备用现金;

4、负责公司日常现金收付业务;

5、负责管理公司银行存款账户及办理银行款项收付工作; 6、严格审查临时借支的用途、报销控制使用限额和报销期限; 7、负责保管及整理公司资金收付的有关单据,并及时交与相关会计进行账务

处理;

任职资格 1、会计、财务专业本科及以上学历,从事出纳工作一年以上; 2、具备会计上岗证、助理会计师相关证书,能熟练使用相关办公软件及财务

软件;?

3、工作认真负责,有稳重踏实的人品和吃苦耐劳的精神,能认真细致完成职责范围内工作

4、在医药行业从事过会计工作经验者优先;

人员素质测评要素、内容、方式及流程设计

(一)总经理素质测评方案根据该企业的背景资料分析,关于分公司总经理的人选,决定从本部选拔。首先制定出总经理的测评要素,然后发布招聘信息,由本部中高层人员推荐或者自荐,再由人力资源部门对其进行测评。对于总经理的选拔主要采用半结构化面试来测评。

其次是撰写测评报告,将本次素质测评实施的具体情况形成书面报告,由人力资源部经理和企业最高决策者,作为他们做出人事决策的参考。

最后是跟踪评估结果,跟踪考核总经理上任后的工作表现,评估本次素质测评的实际成效,以便改进素质测评的流程和方法。

总经理测评要素

测评要素 权重 测评方式

生理素质 体质好,精力充沛 5% 入职体检

年龄30~45岁 填写应聘登记表

心理素质 个人能力

组织管理能力

战略管理能力 45% 半结构化面试

面谈模拟

判断决策能力

计划协调能力

领导指挥能力

团队建设能力

综合分析能力

风险感知能力

人际沟通能力

合作沟通能力 20%人际关系处理能力

领导能力

信息寻求能力

个人内在能力

市场洞察力 25%创新能力

领导能力

成就归属感

诚信正直倾向

知识水平

一般能力

知识素质 专业知识 5% 半结构化面试

行业知识

(二)销售部门人员测评方案

1、销售经理素质测评

(1)构建销售经理胜任素质模型

?初步确定胜任素质要素

首先,测评小组成员通过访谈法、问卷调查、查找历史资料等方法,从各个渠

道获得数据,交由测评专家分析并汇总,这样就可以获得相关表格的内容。 其次,汇总所有表格的内容,逐条讨论,合并相似的要素,并检查胜任素质是

否完整。最终得出初步的24项胜任素质要素(如下表所示)。 销售经理胜任素质要素初步列表

胜任素质要素 胜任素质要素 胜任素质要素 胜任素质要素 销售专业知识 积极主动性 团队建设和协作能力 创新能力 医药广告专业知识 灵活性和适应性 果断决策能力 人际关系营造能力 成本收益意识 行为的结果导向 领导指挥能力 说服沟通能力 销售技能 自我成就动机 管理绩效 个人影响力

信息调查与收集能力 思维分析能力 组织计划能力 客户服务倾向

职业兴趣取向 书面交流能力 时间管理能力 承受压力能力

?将胜任素质要素归类

首先,将上述24项素质按个人内在素质、人际关系能力、组织管理能力分类,并着手调查各个要素的相对重要性,以便确定需要重点测评的素质。下表即是分类后的素质构成情况及重要程度调查表。

初步胜任素质分类及重要程度调查表

填表说明:按各个要素对销售经理胜任工作的重要性进行打分,采用10分制,“1~6分”表示“一般重要”,“6(含)~8分”表示“比较重要”,“8(含)~10分”表示“非常重要”。

测评维度 胜任素质要素 重要程度调查评分

1~6 6~8 8~10

个人内在素质??专业知识 销售专业知识医药广告专业知识成本收益意识

个人内在素质??心理素质 职业兴趣取向积极主动性灵活性和适应性自我成就动机思维分析能力承受压力能力创新能力

个人内在素质??专业技能 信息调查与收集能力销售技能时间管理能力

人际关系能力 书面交流能力人际关系营造能力说服沟通能力个人影响力客户服务倾向

组织管理能力 团队建设和协作能力果断决策能力领导指挥能力管理绩效组织计划能力行为的结果导向

?其次,由测评专家统计、分析、调整所获得的数据,取分数最高的8项素质

作为素质测评的最终胜任素质,并对此8项素质的行为进行分级定义(如下表所示)。

销售经理胜任素质要素的分级定义表

重要程度得分 胜任素质要素 级别 测评得分 各级别的行为定义

8 组织计划能力 较弱 1 能够调动组织成员的积极性,相互启发补充,懂得运用工作进度表

中等 2 善于发挥团队作用,能够发现并运用他人的优点

善于运用工作进度表、考核表等工具安排工作计划

熟练 3 有目标、系统化地协调工作,能够为自己和下属拟订必要的工作计划,有计划地运用材料和资源;擅长于组织和安排各种活动,协调活动中的人际关系

出色 4~5 根据工作要求和现有资源制订出合理的工作计划,对工作的优先顺序做出准确判断和安排;考虑各种可能出现的危险和问题,制定工作考察表、工作进度表,并严格执行

7.5 说服沟通能力 较弱 1 观点鲜明,能明确表达自己的立场,阐述的内容有一定的针对性

中等 2 论证严密,通过有力的辩驳维护自己的观点,并能把握适度让步和坚持己见之间的分寸

熟练 3 能够以理服人,并接受合理的建议,善于理解他人的建议与意见

出色 4~5 能够坚定不移地维护自己正确的观点,能够处理一对多的辩驳

7 人际关系营造能力 较弱 1 维持正式的工作关系,偶尔在工作中开始非正式的关系

中等 2 在工作中与同事、客户进行非正式地接触,刻意建立融洽关系

熟练 3 在工作之外的俱乐部、餐厅等地与同事、客户进行接触,与同事、客户进行相互的家庭拜访

出色 4~5 与同事、客户变成亲密的私人朋友,并能对人际资源进行归类管理、开发运作,能利用私人友谊扩展业务

6.5 团队建设和协作能力 较弱 1 运用复杂的策略提升团队的士气和绩效,以公正的态度运用职权

中等 2 保护组织的声誉;取得组织所需的人员、资源和资讯;确保组织的实际需要得到满足

熟练 3 将自己定位为领导者;确保他人接受自己提出的任务、目标、计划、趋势、政策;树立榜样,确保完成组织任务

出色 4~5 拥有真实的号召力,提出令人折服的远见,激发下属对团队使命的兴奋感

6 思维分析能力 较弱 1 能够进行因果关系分析,发现问题的基本关系,确定需要执行的活动的先后顺序

中等 2 能把复杂的问题、过程或项目进行系统分析,化繁为简;能够把资料中大量的信息进行归类,为决策提供参考

熟练 3 考虑讨论问题中各个方面之间的联系;能识别出问题产生的若干原因,并分析相应的对策及可能的结果

出色 4~5 在两难问题的讨论中,将正反两方的优缺点分析得很透彻,能抓住问题的实质;能预见性地分析各种可能出现的问题,并寻找出最佳的解决策略

5.8 果断决策能力 较弱 1 对存在的问题有一定的理解,能够分析

正反两个方面的结果;在他人的帮助下能对情况做进一步的分析

中等 2 能较全面地分析问题,能够分析决策的各种结果,能够提出一些建议供他人参考

熟练 3 能够运用决策,客观地分析存在的问题,采取措施;积极与他人探讨,提出合理化建议,为组织提供有力的支持

出色 4~5 善于根据具体情况进行正确判断和果断决策,为组织在关键问题上的发展方向提出有导向性的建议

5.5 客户服务倾向 较弱 1 为客户设想,使事情变得更加完美,表达对客户的正面期待

中等 2 收集有关客户的真正需求,找出符合其需求的产品或服务,并让客户随时能找到自己

熟练 3 重视组织的长期效益,以长远的战略眼光解决客户问题;站在客户的角度思考并做出短期内对组织不利但在长期实则有利的决策

出色 4~5 成为客户信赖的顾问,依照客户的需要和问题,提出独特见解的意见,深入参与客户的决策过程,指导客户如何解决艰难的问题

5.2 成本收益意识 一般 1~2 有一定的成本意识,但未采取措施控制成本

中等 3~4 掌握一定的财务知识,有控制成本的意识,并运用于管理过程中

熟练 4~5 熟练运用自己掌握的财务知识,采取措施控制成本,从投入、产出的角度来处理销售业务和管理等各个业务部门

最后根据调查得来的最终分数,运用加权平均法计算各个要素的权重,结果如下表所示。

销售经理8项胜任素质权重表

胜任素质要素 重要程度调查得分 权重

组织计划能力 8 8/51.515.53% 说服沟通能力 7.5 7.5/51.514.56% 人际关系营造能力 7 7/51.513.59% 团队建设和协作能力 6.5 6.5/51.512.62% 思维分析能力 6 6/51.511.65% 果断决策能力 5.8 5.8/51.511.26% 客户服务倾向 5.5 5.5/51.510.68% 成本收益意识 5.2 5.2/51.510.10% 总分 51.5 100%

(2)销售经理素质测评

1)建立胜任特征模型

销售经理的测评要素

测评要素 权重 测评方式

生理素质 体质好,精力充沛 5% 入职体检 年龄25~40岁 填写应聘登记表

心理素质 个人能力 组织协调能力 统筹计划能力 30% 半结构化面试

无领导小组讨论

角色扮演

目标管理能力

团队合作能力

开拓市场能力

人际沟通能力 应变能力 30%人际洞察力 人际关系处理能力

个人内在能力

自信倾向 20%客户服务意识

分析判断能力

工作态度

诚信正直倾向

知识水平

一般能力

知识素质 专业知识 15% 半结构化面试 行业知识

2) 确定测评方案

首先对于销售主管的选拔是在公司发展到一定阶段,其他人员都配备的情况

下才招聘的,主要由该分公司的行政部门的人力资源经理和人事专员负责,在销

售经理的配合下制定出测评要素,然后根据月度、年度的绩效考核,有销售经理推荐来确定人选。 其次是根据制定的测评要素对这些人选进行测评,在测评时主要用半结构化面试、无领导小组讨论和角色扮演来测评被测评人员,并撰写测评书面报告。

最后是跟踪考核销售主管上任后的工作表现,评估本次素质测评的实际成效,以便改进素质测评的流程和方法。

半结构化面试的题目:

?你认为一个好的销售管理者最重要的是什么?为什么?

?请你讲出以前你所在团队工作背景下所遇到的最具创造性和挑战性的工作,你用什么方法来鼓励自己和其他人来完成工作?(团队合作)

?一个好的沟通者应该具备哪些条件?(人际沟通能力)

?你认为最困难的沟通问题是什么?为什么?(人际沟通能力)

?你怎样判断哪些工作是重点,而哪些不是?(应变能力)

?你作为一名领导者,如果你的两位下属因为工作上的问题(如:值班时间或指挥方式等方面)产生冲突你怎样处理?(领导能力)

?一个好的组织应该配备优秀的人才,你作为一名领导者在选拔人才时,应着重看其哪些方面(以哪些方面作为选拔标准)(领导能力)?

?一次你的朋友病了,你买了礼物去看他,在楼道里碰见你单位领导的爱人,她以为你是来她家的,顺手接过礼物,并说谢谢,问你如何说明你的真实来意并不使对方尴尬?(应变能力)

?谈谈你曾经遭遇的一次挫折,以及你是如何度过难关的。(应变能力)

?由一名考官扮演客户,应聘者向客户推销产品。角色扮演后由应聘者分析

此客户特点,和下次应采取的销售方法。(考查应聘者的综合推销能力、考查应聘者的沟通能力、考查应聘者的分析能力)

因为根据销售主管的测评要素,在所设计的面试题目中主要考查的是协调共通能力、目标管理能力、团队协作能力等。

(3)选择测评方法、编制测评工具

根据上述八项测评要素的特点,测评小组决定首先以专业知识测试和心理测试从八名候选人中选四人进入第二轮,再组织四人开展无领导小组讨论、角色扮演、公文筐测验,最终决定胜出者。若遇到平分秋色的两位候选人,可运用结构化面谈来甄选。

(4)撰写测评报告

综合分析上述数据和图表,将本次素质测评实施的具体情况形成书面报告,提交人力资源部经理和企业最高决策者,作为他们做出人事决策的参考。

(5)跟踪评估结果

跟踪考核销售经理上任后的工作表现,评估本次素质测评的实际成效,以便改进素质测评的流程和方法

2、销售人员素质测评方案

面试法

(1)建立面试的评价体系

?调查胜任素质要素的相对重要性

可运用问卷调查法组织测评人员独立地对要素进行重要程度评分。《销售人员胜任素质要素重要程度调查表》的样式如下表所示。

调查结束后,运用算术平均法计算每个要素的平均得分,由此计算各要素的

权重。先将所有要素的平均得分累加,再以每个要素的平均得分除以累加分,得数即为每个要素的权重。

销售人员胜任素质要素重要程度调查表

请按要素对销售人员胜任工作的重要程度,给每个要素进行评分:认为某要素“较重要”的评1~2分,认为某要素“重要”的评3~4分,认为某要素“最重要”的评5分。请在相应栏目下方格内填写具体的分数。

测评要素 重要程度 测评要素 重要程度

较重要 重要 最重要较重要 重要 最重要

1.知识水平5.应变能力

2.人际敏感性6.情绪控制能力

3.人际亲和力7.倾听与反馈能力

4.说服与沟通能力

?描述素质的胜任行为,建立评价体系

为提供评价依据。《销售人员面试评价体系表》分别对以下七种素质进行了简单

销售人员面试评价体系表

测评要素 权重 测评标准

胜任行为描述 测评标度

知识水平 a% 1.知识面宽、社会知识丰富,了解企业管理和销售的基本知识

2.能灵活运用知识推进谈话或销售的进度 高分段

人际敏感性 b% 1.在沟通过程中,有意识地观察和了解对方的习惯及需

要

2.能敏感地把握关键信息,分析并预测对方的行为反应,及时做出判断,并投其所好以解决对方的难题 高分段

人际亲和力 c% 1.初始会面就容易让他人接受自己并获得他人信任

2.待人真诚、善解人意、待人不消极、不屈从他人 高分段

说服与沟通能力 d% 1.能运用沟通策略和技巧吸引对方的注意并激发兴趣

2.能够委婉生动地表述自己的想法,具有很强的感染力

3.能协调和平衡不同的意见,并说服他人接受 高分段

倾听与反馈能力 e% 1.积极聆听他人的意见和建议,乐于接受他人意见

2.能够理解他人的立场,并有技巧地提出建设性意见

3.能适时地改变自己的言行,对他人关注的问题提供帮助或建议 高分段

应变能力 f% 在答复对方反对意见时,反应迅速、思路敏捷 高分段

情绪控制

能力 g% 1.在受到压力或挫折时仍能保持情绪稳定,处事冷静

2.不会把喜怒哀乐表现在脸上 高分段

注:“权重”一列的数字源于《销售人员胜任素质要素重要程度调查表》的统计计算。

2拟订面试提纲

3制定面试评价表

销售人员面试评价表

面试编号姓名性别/年龄

工作年限学历/教育背景测评日期

面试评价标准说明 90~100分 完全符合《销售人员面试评价体系表》描述

的胜任行为

80~89分 大部分符合《销售人员面试评价体系表》描述的胜任行为 70~79分 只有一半符合《销售人员面试评价体系表》描述的胜任行为 60~69分 小部分符合《销售人员面试评价体系表》描述的胜任行为 59分以下 不符合《销售人员面试评价体系表》描述的胜任行为 测评要素 面试评价标准 面试纪要

59分以下 60~69 70~79 80~89 90~100 知识水平

人际敏感性

人际亲和力

说服与沟通能力

倾听与反馈能力

应变能力

情绪控制能力

综合评价

4实施素质测评

首先,测评小组一一面试被测人员。面试的过程可由一人或两人主持,其他人

员则注意观察被测人员的反应和言行举止,并在《销售人员面试评价表》中做简

单记录,作为评分依据。

每一场面试结束后,各位测评人员应立即单独给被测人员评分。评分结束后

互相讨论评分理由,若分歧太大可再次评分。由此获得测评数据。

5统计处理测评数据

收齐所有评价表,运用算术平均法或其他方法计算被测人员的单项要素得分,并将其汇总至《被测人员得分一览表》中,由此可以计算以下两个数据:所有被测人员单项要素平均得分和被测人员的加权总分。

被测人员得分一览表

测评要素(权重) 被测A 被测B 被测C 被测D 被测E 平均得分

知识水平 (a%)

人际敏感性 (b%)

人际亲和力 (c%)

说服与沟通能力 (d%)

倾听与反馈能力 (e%)

应变能力 (f%)

情绪控制能力(g%)

加权总分

6分析测评结果

被测人员单项要素得分既可以反映所有被测人员的平均素质水平,还可以反映每个测评人员与平均素质水平之间的差距。被测人员的加权总分则可以反映被测人员的综合素质水平。

7报告测评结果

针对每个被测人员的测评结果,得出具体的测评报告,并提供相应的建议,以供决策人员参考。

(三) 行政部门人员测评方案

1、行政经理素质测评

(1)测评前的准备工作

1)测评小组成员

行政经理的测评者应该为总公司人事总监和分公司总经理;客服代表与人事专员的测评者主要是行政经理。对主要的测评人员应该进行测评前的培训,找到最适合本企业岗位的人员。

2)安排测评场地、时间,创造适宜的测评环境 测评的环境条件也是影响测评成绩的一个因素。测评场所必须确保具有良好的物理环境,包括安静而宽敞的地点、适当的光线和通风条件、适宜的温度和湿度等。

对于行政部经理的应聘地点应该选在高档的酒店、咖啡屋等,同时应该做好保密工作;对于客服代表和人事专员的应聘地点应该选在安静,舒适的会议室。

3)准备测评所需的其他材料

a.测评者需要准备的聘者简历、资料等

b.面试者的姓名,面试时间

c.观察应试者沟通水平,还可以观察其情绪自控能力、专业技能与兴趣等

有如下问题可以参考:做为资深人力资源人员,你认为我们公司的人力资源规划 有什么看法您有没有类似的行政助理经验您大学期间有没有社团或者社会实践的经验,有没有独立策划过一个大型活动 d.面试记录,给每一个面试者进行评分 根据测评要素权重进行打分(90-100优秀,80-90良好,70-80中等,60-70及格)

4)选派经验丰富的主试人

主试人是控制测评进程的主要人员,主试经验和知识如何,对招聘结果有

相当大的影响。

(2)建立胜任特征模型

测评要素 测评对象:行政人事经理 权重 测评方式 生理素质 体质好,精力沛 5% 入职体检 年龄35~45岁 填写应聘登记表

心理素质 个人能力

组织管理能力

战略管理能力 35% 半结构化面试

果断决策能力

统筹计划能力

冲突解决能力

团队建设能力

财务敏感性

危机应变及处理能力

人际沟通能力

合作沟通能力 30%人际敏感性 人际关系处理能力

领导能力

洞察能力

个人内在能力

职业性向 20%创新能力 思维分析能力

工作态度

诚信倾向

知识水平

一般能力

知识素质 专业知识 10% 半结构化面试

行业知识

(2)实施测评阶段

对行政部经理的测评方法主要是半结构化面试,根据任职资格要求和测评

要素进行提问

对行政部经理的评分方法是主考官通过与应聘者的交流以及各种评价方法的运用,主考官分别对每一个应聘者的评价结果给出文字描述,经过讨论确定合适人员

面试行政经理涉及的问题

一、 测试人力资源与行政管理类人员“处理矛盾冲突的能力”问题:

1、 讲一个你和其他部门因部门间工作协调而发生冲突的经历。问题是怎样解决的?你在解决这个问题中起了什么作用?

2、 假设你是7人工作团队中的一员,7人中,有3人处得不好。如果这种局面正在危及部门的工作效率,你能想出什么样的方法来解决这个问题呢?为什么?

3、 你在解决矛盾方面的哪些经验?这些经验和技巧对你管理水平的提高有什么作用?

4、 请讲一个这样的经历:你和你的老板在解决某问题上有不同的看法。你是怎样弥补你们之间的分歧的?

5、 当你的工作重点和老板的工作重点发生冲突时,你是怎样解决的?

6、 请讲一个这样的经历:为了完成某项工作,你需要另一个部门提供十分重要的信息;但另一个部门认为,为你的部门收集信息不是他们的工作重点。你该怎样解决这个问题?

7、 什么情况或背景下会使你的工作变得很难?请举例说明,当遇到这样的问题时,你是怎样解决的?

8、 请说说你前任工作中遇到的最常见的矛盾和冲突。你用什么方法来解决这些矛盾和冲突?

9、 你目前的工作中遇到的最大的问题是什么?你打算怎样解决这个问题?

人们用什么方法来处理冲突和矛盾?

二、测试人力资源与行政管理类人员“沟通技能”问题:

1、 请讲一个这样的情形:某人说话不清,但是你还必须听他的话,你怎样回答他的问题才好?

2、 一个好的沟通者应该具备哪些条件?

3、 请说一下别人是怎样看你的?

4、 请你讲一下和一个有非常糟糕习惯的人在一起工作的经历。你是怎样使对方改变他的不良行为的?

5、 若让你在公司董事会上发言,你该怎样准备发言稿?

6、 我想知道你曾经遇到的最有挑战性的沟通方面的问题。你为什么认为那次经历对你最富有挑战性,你是怎样应对的?

7、 你认为最困难的沟通的问题是什么?为什么?

8、 你认为良好沟通的关键是什么?

假如你的两个同事的冲突已经影响到整个团队,让你去调节冲突,并使冲突双方能够自己解决问题,你会怎样做?

三、测试人力资源与行政管理类人员“管理能力”问题:

1、 你认为“管理”究竟是什么?

2、 一个好企业要取得进步,哪些方面是决定性的?

3、 你最近读过的有关管理方面的书籍有哪些?

4、 你认为作为经理最困难的是什么?

5、 你如何控制和减少风险?

6、 你认为你所应聘的职位与你的部门或公司的战略有什么关系?

7、 你会如何计划和组织一个重要或长期的项目?

8、 你通常怎样制定和监控一项大型的计划?

9、 你怎样处理与其他部门之间的矛盾?

10、 请你简单地谈谈你周围比较典型的 管理案例。

11、 你从你原来的单位或上级领导向上学习到了什么?

12、 你通常是如何处理??问题的?可就应聘人员刚刚谈论过的方面或自 己知道的问题提出

13、 你是否有过管理下属的经验?你的直接下属有多少?

14、 开始与一批新人共同工作时,你将如何了解他们?如果作为一名部门管 理人员,你将如何建设和团结团队成员?

15、 你是如何调动员工的工作积极性的?

16、 你是如何监督和支持下属员工开展工作的?

17、 你在工作中是如何对下属进行授权的?

18、 在过去几年中,你在容忍下属犯错的程度上有无变化? 你认为在你的组织中权力来自哪里?为什么?

四、测试人力资源与行政管理类人员“计划与控制能力”问题: 您来面试的过程中有没有想过整个过程?说说您先前是如何打算应对这场面

试的,包括各个阶段。

2、举个例子来说明一下您曾经做过的一个成功计划及实施过程。 3、假如您今天晚会有一场重要的约会,说说您打算怎么去应对?可提示答案

方向:是倾向于去了再随机应变,还是事先做好策划?

4、工作中您发现自己的实施结果与事先计划出现较大的偏差,你将如何去行

动?

5、您觉得自己的个性适合井然有序的工作环境还是灵活自如的工作环境?或者是其他任何形式的。

6、说说您对下属布置的任务在时间方面是如何要求的?

7、说说您在完成上司布置的任务时,在时间方面是如何要求自己的?

五、测试人力资源与行政管理类人员“建立合作关系的能力”问题:

1、 你用什么方法来维持你和手下每位员工的强有力的关系的?

2、 当员工做错事情时,你是怎样鼓励员工把实情讲给你的?

3、 讲一个这样的经历:员工不喜欢你推出的某个变革,但是这个变革还是要推出,并且推出的时间马上就到了。你用什么方法通知员工?提前多长时间通知?为什么?

4、 你采取什么方法来鼓励员工实现信息资源共享?

5、 你用什么办法来营造并维持部门内互信的氛围?

6、 管理者应该多长时间,在什么情况下邀请员工参与到决策和解决问题上来?

7、 你在调节员工间矛盾上起到了什么作用?请举例说明,在解决矛盾方面,你什么时候参与有必要,什么时候参与没有必要?

8、 在什么情况下,你曾经接受过员工对纯属于你个人事务的帮助?

以前工作中,刚来到一个新单位时,你是怎样在老员工中树立领导地位的?

六、测试人力资源与行政管理类人员“目标管理”问题:

1、 标和目标订立在你的管理方法中起到一定的作用吗?为什么?请举例说明。

2、 有效目标包括哪些因素?

3、 经理是不是应该让他的下属订立工作目标?为什么?在订立目标方面,经理应该怎样做?

4、 请说说你订立目标的程序。

5、 请说说你在员工制订目标和实现目标时起的作用。

6、 你用什么办法来确保每位员工知道如何书写自己的工作目标(也就是那些既富有挑战性,又具有可实现、可衡量、可控制又相互兼容的目标)?

7、 你是怎样鼓励你的员工取得那些工作目标的?

8、 你怎样确保目标的现实性和可行性呢?

9、 请你讲一下你是怎样考察员工努力实现目标的情况的。我想知道,你多长时间检查一次员工的工作进步程度,以及你所用的检查方法是否灵验。

10、 若你的某位员工给自己定的目标非常容易取得,你该怎样要他们订立更加富有挑战性的目标?

你怎样确保公司的目标、任务和目的能反映到部门以及个人订立的目标中去?

七、测试人力资源与行政管理类人员“授权与激励能力”问题:

1、假如您是部门领导,您设想您在每半月一次的会议议程中该如何去部署会更好?可提示回答方向:直奔主题,还是先给部属打气

2、您跟您部属在一个月里的业余沟通的频率是多少?您目前有几个部属?待回答完后,问,简单说说他们各自的优缺点?

3、您以往在领导岗位中,一个月内分别有哪些主要的工作任务?可提示回答方向:开会、跨组织协调、日常事务管理、审核资料、策划方案、实施方案等,

它们占用您时间比例是怎样的或者说各自的频率是怎样的?

4、当您发现您的部属目前士气较低沉,您一般从哪些方面去调动?

5、说说您在以往领导岗位中出现管理失控的事例及事后的原因分析。

6、描述一个您在以往工作经历出现的士气较低沉的团队氛围的情景,那时您的角色是怎样的,现在回想起来有何感触?

7、您的部属在一个专业的问题上跟您发生争议,您如何对待这种事件?

8、说说你曾经鼓励并奖励员工积极主动的一些做法。你是怎样鼓励员工的,有时怎样奖励他们的?

9、你采取什么办法来鼓励你的下属培养他们的能力?

10、你是怎样评估你的每位下属的工作发展的需要的?

11、在评估你的员工的工作表现时,你怎样才能确保评估的客观公正?

12、请讲一个你不得不鼓励员工做出决定的情形。你究竟是怎样做的?

13、如果你的某位职员对所有的发展努力都不感兴趣,你该采取什么措施或办法来改变他的态度?

八、测试人力资源与行政管理类人员“影响他人的能力”问题:

1.请你举一例说明你曾经使某人做他并不喜欢做的事情。

2.请描述一下这样一个经历:你使别人参与、支持你的工作,并最终达到了预期目的。

3.假设你发现你的一位工友做了不道德的事情,你会采取什么样的方法来使这位工友改正他的不道德行为?

4.假如管理层要对工作程序进行调整,这会对你的工作造成危害。你会采取什么办法来说服管理层不要这样做?

5.请说说你的这样一个经历:你的一位老板总是在最后一刻才给你布置工作任

务。你采取什么办法来改变老板的这种工作方法?

6.我想知道你是怎样使某位雇员来承担更多的责任,或承担他本人认为很难的工作的?

7.我想知道你是否遇见这样的情形:部门的某位员工不愿意干自己的工作。你采取什么措施来改变这种情况的?

8.请说一下你是否想出过某种能够解决你部门问题的主意?你是怎样把你的想法推销给你的老板的?

9.讲讲这样的一个经历:你向员工推出了一个很不受欢迎的想法,你采用什么办法来减少员工对这一想法的反感?

10.描述一下这样一种经历:你手下有一位表现平平的员工。你采用了什么办法来提高他的工作效率?

九、测试人力资源与行政管理类人员“如何处理职场的人事问题”问题:

1、 你如何化解一个攻关小组内部的冲突?

2、 面对现场公然的挑衅时,你会怎么做?

3、 假如你与一个同事共同承担一项任务,由于某种原因,他有些情绪,心理不

舒畅,工作积极性不高,已经影响了你们的进度,这时你会怎么办?

4、 你如何对待对公司不满或难与同事相处的问题员工?

5、 你处理人事问题的原则是什么?

6、 面对“恃才傲物”的下属或“元老”,你会怎样做?

7、 就工作表现而言,你不得不向员工反馈的最困难的信息是什么? 8、 你怎样决定工作中的分工负责情况的?

9、 你用什么方法来监督你负责项目的工作进程的?

10、 请描述某位员工有工作表现问题的情形。你给他提供了什么样的帮助? 11、 请讲一个你不得不鼓励员工做出决定的情形。你究竟是怎样做的? 12、 管理者多长时间、在什么情况下该让员工参加培训? 如果你的某位职员对所有的发展努力都不感兴趣,你该采取什么措施或办法

来改变他的态度?

2、人事专员素质测评

测评要素 测评对象:人事专员 权重 测评方式

生理素质 体质好,精力充沛 5% 入职体检

年龄25~40岁 填写应聘登记表

心理素质 个人能力 组织协调能力 统筹计划能力 35% 半结构化面试

无领导小组讨论

角色扮演

冲突解决能力

团队合作能力

危机应变及处理能力

人际沟通能力 合作沟通能力 30%人际敏感性

人际关系处理能力

个人内在能力

职业性向 20%创新能力

分析判断能力

工作态度

诚信倾向

知识水平

一般能力

知识素质 专业知识 10% 半结构化面试 行业知识

人事专员面试问题

试题一

1.选择这份工作的动机?或者这个职位最吸引你的是什么? 2. 你认为这份工作最重要的是什么?

3. 如何看待企业的规章制度、劳动纪律?

4语言表达能力:介绍一下自己:

5. 高度的责任感:如何理解责任感?

6.绩效面谈中的汉堡原则是怎么回事?(肯定??批评??期许) 7你以前部门组织结构是怎样的?你在工作中遇到过那些重大事情?你是怎

么做的?结果怎样?

试题二

1、假设您是公司人力资源部的招聘专员,请您对所提供的应聘者资料进行审核,按您对该岗位工作要求的理解自行设计表格,对应聘者进行逐项测评以及总评,并从中挑出四位较合适的人选。

2、为完成这项招聘工作,还有哪些工作流程才能决定人选的录用?

3、某职工与用人单位签订了为期5年的劳动合同。合同履行2年后,该职工提出解除劳动合同,用人单位不同意,提出:如果该职工要解除合同,就得如数交回单位为其缴纳的养老保险费。该职工不同意,发生劳动争议。请您分析如何解决此问题。

4、王某向单位提出辞职,未经批准就擅自离职,单位因此要求其支付违约金。请针对此案例进行分析。

3.客服代表素质测评

测评要素 测评对象:客服代表 权重 测评方式

生理素质 体质好,精力充沛 5% 入职体检

年龄22~35岁 填写应聘登记表

心理素质 个人能力 抗压能力 耐心 30% 结构化面试

半结构化面试

角色扮演

演讲

应变及处理能力

人际沟通能力 合作沟通能力 35%人际敏感性

沟通技巧能力

个人内在能力 职业性向 20%语音、语色

工作态度

诚信倾向

知识水平

熟悉基本电脑操作

知识素质 专业知识 10% 半结构化面试

行业知识

客服人员面试题

1、遇到难缠客户您将如何处理 ?

做客户服务工作难免会遇到不同的客户,做客服工作更是会遇到不同的难缠

客户,多数难缠的客户在往总部客服打电话时,首先要求见领导,此时应该表明自己就是他这个问题的负责人,与客户建立信任关系,使客户愿意向您倾诉自己所遇

到的不平等待遇,这时我们应表示出我们是站在客户的立场的,并不断用一些沟通技巧来分散客户心里积压的不满情绪 比如倾听,认同客户的感受.在沟通过程中先了解客户想要的解决方案,让客户感觉受到重视了:如"您觉得这件事情怎么处理比较好 "然后提出您的解决方案,迅速对客户投诉的问题进行有效解决,并给予明确回复.最后代表公司表示歉意,感谢客户对我们企业的支持,并会在今后的工作进行改进

提示:这题用于考查面试人员面对投诉客户时,是否能有条理的,理智的处

理客户的问题,有效的解决客户问题,使投诉客户转化为忠诚客户.

2、由于客服工作会带来很多的压力,您怎样排解压力,使压力不会影响到您与客户的沟通?

作为客服人员应该学会快速的分流压力,每个人分解压力的方法是不同的,通常的方法有几种:

在通话过程中:

1尽量保持着微笑尽管客户看不见,尽可能放缓呼吸,保持语调平稳,选用合适的语句,让自己关注于解决问题的方法而不是客户的态度

2在客户出言不逊时,您发现自己被气得呼吸变粗,说话变快变高声,这时应先将话机置"静音"态几秒钟,喝一口水,作一下深呼吸,把自己调整到正常状态,然后开始主动的对话.

通话完毕:

1走到窗边看一下

2009年测评市场调查及产品研究分析报告

2009年测评市场调查及产品研究分析报告(1)

研究概述

本次调查的数据与产品信息均来自于目标公司在网络或其它媒体上公开发表的信息,不涉及公司隐私和商 业机密。

本文所涉及数据仅来自于从事测评产品开发与销售的大型测评公司,而在咨询服务中提供测评服务的咨询 公司则不在考虑范围。同时,不具有自主研究能力、仅靠引进包装其它公司产品为生的小型测评公司亦不在考 虑范围。

本次研究调查了 15家测评机构的 274套测评系统和 17种落地服务系统。本研究所涉及的公司及产品如下 表所示:

本研究采取的调查方法如下:

1、线上调查:通过各测评机构的公司网页进行调查与梳理

2、落地调查:邀请某些测评机构的销售顾问前来讲解、演示

3、电话调查:通过电话寻问的方式了解测评公司的产品与服务

本研究仅从现有数据及资料的基础做出以下汇总及分析,并尽最大努力以试图确保数据的可靠性。然而由 于调查的局限性及资料的不充分性,因此部分结论可能存在错误或遗漏。请不吝指正。

本研究报告分为四部分,第一部分为行业情况分析,主要包括与测评业未来发展有关的政策、法规、经济 状况等内容; 第二部分为市场情况分析, 主要包括市场形态和竞争对手分析等内容; 第三部分为产品调查报告, 主要包括当前测评产品的类型、特点、价格,以及各公司优劣势分析;第四部分为对中智公司的针对性建议, 主要包括产品建议和市场战略建议等内容。

第一部分、当前人才测评市场的行业分析

一、人才测评定义及发展历史

(一)人才测评的定义、发展历史简述

人才测评是综合运用心理学、 行为科学、 管理学等科学理论, 结合先进计算机技术, 对人员的知识、 能力、 个性特征、发展潜力等方面进行系统测量的方法体系。现代人才测评技术在人力资源开发与管理的实践中,越 来越显出重要作用。现代人才测评明显区别于传统的简单的人才测评方式,对现代企业管理意义重大。

(二)人才测评发展历史

人才测评作为一种科学有效的人员评价方法和手段, 首先在 “ 一战 ” 中, 被美国应用于对军官和士兵的选拔 并收到良好效果,之后,这些测评方法迅速应用到社会各界,尤其是 “ 二战 ” 后,应用领域迅速扩展,并越来越 引起企业界重视。

二十世纪四五十年代,心理测量学家越来越重视人与职务的匹配,开始采用纸笔测验,包括通过能力倾向 测验、投射性测验来达到判断人职匹配度的目的。面试是现代人才测评中一种非常重要的方法,是通过考官和 考察对象直接交谈或将考察对象设置在特定情境中进行观察,了解考察对象的经验、个性、能力及求职动机等 情况,从而完成对考察对象适应职位的可能性及发展潜力评估的一种十分有用的测评技术。评价中心被认为是 现代人员素质测评的一种新方法,起源于德国心理学家,二十世纪六十年代以后,评价中心技术发展起来并应 用于许多大公司,测评对象也由以普通员工,扩展到中高层管理人员。

(三)中国人才测评业的发展历史

我国人才测评的发展分为三阶段,一是二十世纪八十年代初到中期的复苏阶段。二是二十世纪八十年代后 期到九十年代初期的初步应用阶段。三是二十世纪九十年代中期至今的繁荣发展阶段。

1987年上海市最早研制出了一种标准化的领导考评系统, 对被测对象的思想政治素质和工作能力素质、 内 容指标体系等方面进行评价。 自 1995年以来, 许多地方在公务员选拔中都采用了人才测评的方法, 人才测评的 客观性、有效性及科学性获得了好评,减少了以往公务员录用过程中人为因素的干扰。

另外,大批外资企业在人员招聘时较多地使用了人才测评方法,传播了人才测评的理念,客观上推动了我 国人才测评事业的发展。用人制度的改革,促成了人才市场的繁荣发展,这也为人才测评技术的推广应用创造 了客观条件。与此同时,国外的各种测评软件被大量引入,测评专业人员队伍逐步扩大,专业的人才测评机构 不断涌现,并且出现了以人才测评为主的专业网站。相关统计表明,截止到 2006年,全国 3300多家各类人才 服务机构中, 30%的机构已经或即将开展人才测评的专业服务项目。目前,人才测评已被包括企事业在内的大 部分领域广泛应用,它已从一种管理理念变成了一种管理需求,这是人才测评技术在我国所取得的优异成绩。 由此,中国测评服务从一项教育研究变成了一种可持续盈利的产业。

二、行业环境分析

(一)宏观经济形势及其对人才测评业的影响

中国的宏观经济形势可以分为 07底年之前的快速繁荣期与金融危机发生以后的紧缩期。

人才测评属于咨询行业, 它的发展情况必须会依赖于实体经济的发展状况。 如果将 2002年全国人才流动中 心专门成立了人才测评办公室当作中国人才测评业逐渐规范化崛起的标志,而将诺姆四达、北森测评等行业之

星的成立看作中国测评产业形成的标志,那么可以说中国人才测评的发展与中国宏观经济的发展状况几乎完全 拟合。

中国新一轮的经济增长,始于 2002年底,终于 07年底,这一时期总体经济增长持续保持了 10%或略高于 10%的增速, 经济运行总体平稳, 没有出现大的起伏。 随着经济的持续快速发展, 国民经济上了一个大的台阶, 经济总量从 2002年的 12万亿元跃升到 2007年 20万亿元以上,人均 GDP 达到 2000美元。在这一时期,诺姆 四达人力资源测评咨询服务有限公司、 精英数银测评中心于 2000年成立, 北森测评于 2002年成立。 与此同时, 国外测评机构开始进入中国,托马斯国际于 2001年进入中国市场, DDI 于 2003年在上海设立分公司,海问联 合国际培训中心有限公司于 2002年成立, 并引入了 ASSESS Systems 测试系统。 中国测评业呈现出百花齐放的 局面,但同时也进入了战火纷飞的春秋时期。

但是, 随机 2007-2008环球金融危机的爆发, 中国的宏观经济形势也越来越不明朗, 出现了出口明显萎缩、 增长势头减弱、企业资金周转困难、企业经营成本上升等不利因素。考虑到测评业的发展需要依赖于实体经济 的发展,对中智而言,如何能够选择有效的战略措施,应对危机,至关重要。

(二)客户的消费态势分析

预计在 2009年, 很多企业会为了降低成本而缩减开支, 投入到人才测评的费用也会出现降低趋势。 总体而 言, 09年的测评市场预计会出现如下改变:

1、受到消极影响的业务

受到本次金融海啸影响的企业基本上都会减少对人才测评的投入,这些企业包括金融、外贸领域的企业和 与其存在依存关系的大量中小型企业。另外,很多企业虽然没有受到金融海啸的影响,但也奉行开源节流的政 策,尽可能地降低成本,减少与测评相关的招聘选拔活动。

2、未受到影响或影响较少的业务

但是,由于行业的复杂性和中国的社会特点,也会有部分领域受到的影响比较少,甚至呈现增长态势。 (1)公务员选拔与考核

我国自建立公务员录用考试制度以来,逐步在公务员录用考试中引入了 “ 行政职业能力倾向测试 ” 和结构化 面试。部分省市还开始借用包括纸笔测验、结构化面试、评价中心测试等现代人才测评技术来选拔厅局级以上 干部。中央与地方政府的这部分固定支出不会因为金融危机而减少。并且,随着公务员考核制度的变革,此类 业务还会进一步增大。

(2)国有大型企事业单位

国有大型企事业单位资金雄厚,不会因为近日来的金融动荡而减少人才测评的支出与花费。某些企业肩负 社会责任,反而会因为就业形势严峻而增加招聘名额,扩大招聘支出。

(3)跨国公司会放弃昂贵了外资测评机构而选拔国内测评机构

跨国公司大多会在选择测评产品时首选外资测评机构, 如 DDI 、 SHL 等。 这些外资测评机构技术实力更强, 常模数据更加完善,但也更为昂贵。在众多跨国公司广泛削减开支的情况下,很多公司会转向较为便宜的本土 测评机构。这也是本土测评机构的一个难得的发展机会。

(4)高级人才选拔

高级人才选拔业务不会受到过大影响。首先,高级管理人才、高级技术人才的需要几乎永远处于供不应求 的状况。相对于一个优秀的高层管理者为公司创造的价值而言,测评费用几乎是微不足道的。另外,很多大公

司管理层处于动荡时期,那些求贤若渴的小公司就有可能趁机进行人才抄底,获取以前可望而不可及的高端人 才。

(5)职业资格考试

职业资格考试,如国家教育部考试中心的全国计算机应用技术考试、北京人事职称计算机水平考试、中国 期货从业人员资格考试等。这些资格证明如同中高考一样能够为考生带来很高的收益,所以不会受到金融危机 的强烈冲击。此类考试基本上已经被几个大型考试中心所把持,比如英语资格考试由 ETS 负责,计算机等众多 从业资格考试都由 ATA 负责。

(6)海外人才测评

2007年 5月,国资委启动了 2007年央企高管的全球海选工作。中国科协也于 2007年启动 “ 海外智力为国 服务行动计划 ” (简称 “ 海智计划 ” ),以鼓励海外科技工作者以多种方式为国服务,实现报国志向。在国外经济 形势动荡之际,海外人才归国趋势增大,与此有关的测评活动也一定会呈增长态势。

(三)影响测评市场的政治因素

1、 2009年中央对人才测评的重视

全国人才工作会议强调,要按照发展社会主义市场经济的要求,坚持改革创新,完善人才评价手段,大力 开发应用现代人才测评技术,努力提高人才评价的科学水平。中共中央国务院在《关于进一步加强人才工作的 决定》中强调,要 “ 建立以能力和业绩为导向、科学的社会化的人才评价机制 ” , “ 完善人才评价标准 ” , “ 改革各 类人才评价方式,积极探索主体明确、各具特色的评价方法。完善人才评价手段,大力开发应用现代人才测评 技术,努力提高人才评价的科学水平 ” 。这一切都为人才测评技术应用提供了广阔前景。

2、公务员的选拔与考核的科学化与系统化

为了规范公开选拔和竞争上岗考试的科目、测评要素、内容、方式方法及实施程序,推进党政领导干部考 试与测评工作科学化、规范化和制度化,我国制定了《党政领导干部公开选拔和竞争上岗考试大纲》。全国各 地党政机关本着公开、公正、公平的原则考核、录用、任用、聘用高层管理人才,广开才源,采用了面向社会 以考试与考察相结合形式进行公开招聘、面向系统内以考核与民主推荐相结合进行竞争上岗。

目前,政体改革和人事制度改革向纵深推进,通过考试、考核,公开选拔副厅(局)级领导干部的做法正 在全国推开,公务员考录制度正从中央国家机关向省、地、县、乡推进,公务员竞争上岗也在全面实行。

3、海外人才的引进战略

中共中央办公厅转发《中央人才工作协调小组关于实施海外高层次人才引进计划的意见》,要求各地区各 部门进一步解放思想,以更宽的眼界、更宽的思路和更宽的胸襟做好海外高层次人才引进工作。

(四)影响测评产品销售和推广的法律因素

1、上海市人才服务行业协会已经于 2007年 5月 1日对社会正式公布实施了《人才测评行业行规行约》。

2、 为了进一步完善人才素质测评知识体系, 发展人才测评事业, 建立人才测评服务行业规范, 探索建立科 学的社会化的人才评价机制,帮助各企事业单位解决人职匹配、掌握员工需求、规划职业生涯、建立完善绩效 管理体系等技术性问题, 自 2004年 7月起, 中国人才交流协会、 人事部全国人才流动中心在全国范围内正式开 展 “ 人才测评师 ” 评价工作。 对符合一定专业, 满足一定从业年限的专职人员, 经社会培训机构予以定向、 专业、 系统的培训后, 中国人才交流协会、 人事部全国人才流动中心经过统一规范的考试程序, 向成绩合格者颁发 《人 才测评师证书》,并采取全国统一标准、统一命题、统一考务管理和统一证书核发的模式进行评价质量控制。

3、 2007年 7月,由人事部全国人才流动中心和全国人才交流协会共同主办,由诺姆四达负责设计实施的 《高级人才测评师资格认证》工作正式开展,取得了圆满的效果,并且已经开始对外推广实施。

但是目前测评市场的法律机制仍然比较薄弱,良性制约仍然比较少,各路专家都在呼吁建立更为健全的人 才测评产品的评价与考核体系。

(五)未来的测评市场可能出现的法律法规

为了引导人才测评市场的健康发展,国家在未来几年内可能实施的法律及法规如下:

1、建立健全人才测评法律法规,建立人才测评的产业规范

为了保证人才测评市场规范、有效运行,国家会建立完善的保证人才测评市场运行的管理规则,并建立相 应的管理监督部门和合理的机制。人才测评机构不仅要接受主管部门的监管,还要接受社会和公众如新闻媒体 的监督。

2、成立人才测评行业专家委员会

人才测评技术涉及学科多,专业性强,科学性要求高,因此应该成立专门的专家委员会,评价人才测评工 具的质量,核准人才测评机构,指导培训人才测评专业人才,推动人才测评事业的规范发展 .

3、建立人才测评专业人员资格认证制度

从业人员的专业素养在一定程度上影响着人才测评的质量和行业的发展,要规范人才测评行业,就要按照 国际惯例,参照国际标准,结合中国实际,制定从业人员的资格认证和对从业人员的培训制度。人才测评机构 的从业人员要持证上岗,提高这一领域的进入门坎。对已经获得资格认证的从业人员还要定期进行资格审定。

4、建立人才测评技术成果鉴定、推广制度

对进入社会的人才测量工具进行质量认证,实行市场准入制,对测评市场上出现的许多对国外测验工具的 简单汉化版,或在商业利益的驱使下而匆忙赶制出来的缺少信度、效度的测验工具,应该责令它们退出测评市 场,否则只会影响人才测评工作的信誉;另一方面要鼓励在中国文化背景下编制测评工具,对那些经实践证明 有较高信度、效度的测评工具进行质量认证,保护编制者的知识产权。

5、建立人才测评机构的注册和审批制度及对人才测评服务监督、检查制度。

提高人才测评机构的注册和审批的门槛,严格规定人才测评机构工作人员的数量和质量。对测评结果准确 率过低、弄虚作假、违法乱纪的 , 要严加查处,情况严重的,取消经营资格直至追究民事责任。

第二部分、市场形态分析

一、成本分析

人才测评机构的营业成本主要由以下几种因素构成:

1、具有心理测评专业知识的研发人员

为了保证测评产品的信度和效度,研发人员必须具备足够测量学理论知识。同时,为了保证问卷内容符合 实际需要,研发人员又必须具备充足的管理、财务、人力等多方面知识。因此,人才测评行业的最大投入是知 识丰富的研发人员。

2、具有丰富项目经验的测评实施人员

测评实施人员,特别是阅人无数、项目经验丰富的主试是测评业最稀缺的资源。这些主试不仅需要具备人 才测评知识,更需要足够的管理学、组织行为学背景。同时,还需要大量的实操经验和评鉴能力。

3、计算机编程人才

不管是当前流行的在线测评系统还是前沿的计算机自适应测验,都需要进行软件研发,所以测评机构必须 储备足够的计算机人才。

4、数据库系统 —— 建立题库,常模

因为优秀的测评问卷应该是弹性的、自适应的(self-adjustive ),因此必须建立大型题库。同时,为了经常 更新、完善常模样本,也需要建立数据库。这些都需要足够的硬件和软件投入。

5、社会关系

6、其他硬件设施

人才测评的测评工具不只是几张纸而已, 还包括很多配套设施。 比如 SHL 的手脚灵活性测验中有很多手工 工具,需要被试进行实际操作; DDI 的情景模拟屋虽然很小,但是却配备了电话、电脑、传真机、摄像机等多 种办公用品。这些设计独特、独具匠心的测评工具也需要大量的资金与人力投入。

现在,随着测评市场的完善,国内的测评机构的成本有增加趋势。但是可以说,一个测评机构在产品研发 上投入的成本越多,那它在市场竞争中的优势就越为明显。因此,测评产品的成本增加并不是一种坏现象,而 是测评机构对测评服务态度越来越端正的表现。

二、利润分析

虽然测评机构的投入很大,但是由于测评服务能够为客户提供更大的价值,因此相对于传统行业而言,测 评机构的利润率是很高的(参见《产品价格分析》一章)。

人才测评机构的利润来源于两个方面:销售测评产品和提供测评服务。部分机构还提供人力资源体系建构 等更加复杂的整体性服务。测评产品如同电脑软件一样,只要产品开发出来了,那么再生产一套的成本几乎为 零。这也造成了很多公司,奉行 “ 薄利多销 ” 的原则,在测评市场上大打价格战。在随后的产品价格分析中,本 研究会给出当前市场上的几家旗舰公司的产品价格和服务方式。

三、市场概况

(一 ) 市场潜力分析

人才测评市场在我国尚属于方兴未艾的阶段,测评市场的大量潜力尚未得到充分挖掘。在美国, 2/3的大 企业和 1/3的小企业都采用人才测评, 每年仅人才测评服务的直接收人已多达 10多亿美元, 如果包括与测评服 务相关的咨询和培训费用,则多达 100多亿美元。在英国,有 85%的公司在招聘新员工时使用人才测评 , 不少在 职经理也被要求经常参加各种人才测评。

而上海某咨询公司针对企业的一项调查结果显示:在我国,目前只有不到半数的企业在人力资源管理中不 同程度地应用了人才测评技术,而且主要集中在北京、上海和广州,部分省会与沿海发达城市。考虑到中国 40 0万家企业和 300670.0亿元的 GDP 总额,中国的测评市场应该大有作为,蕴含着大量未挖掘出的潜力。

(二)市场现状特点

1、地区特性比较明显

发达地如北京、上海、广州和省会及沿海发达城市对人才测评的接纳和应用程度较高,而内地欠发达地区 的接纳度较低。

2、企业投资预算偏低

很多企业认为,一套测评系统不过是几张纸或一个软件而已,不可能与厂房、车床等硬件设施一样昂贵, 所以对测评系统数万或数十万元的价格表示不解。很多公司能认识到测评的优点却又不舍得资金投入。甚至有 的公司在购买了一次人才测评服务之后就以为学会了测评方法,在以后的招聘环节中开始采用自主开发的方式 进行人才测评,自己实施测评流程。

3、目标客户的不成熟

很多客户的人力资源管理人员对测评的不理解表现在:没有掌握专业的操作方法使得测评效果大打折扣; 没有掌握合格的解释方式,对测评结果产生误解;没有理清态度,对测评产品过度依赖,并且在希望落空以后 发出 “ 测评无用论 ” 等消极论调。

4、产品质量的难以衡量

如同管理咨询产品一样,测评产品的质量体现是受很多因素影响的。比如客户的人力资源政策、客户的企 业文化、公司的发展形势等。我们既不能将一次选拔的失败原因归咎于测评的质量,也不能将其成功简单地归 功于测评效果。和面粉、电器等产品不同,测评产品之间很难进行简单的横向比较。这也造成了很多客户在选 择测评产品时无所适从,往往被表面现象所迷惑。

5、客户在进行消费选择没有明确的标准

测评产品质量难以衡量的特点决定了客户公司在选择产品时的考虑因素通常是脱离于产品质量之外的。比 如测评机构的信誉、名声、客户群、成功经验都可以成为非常有力的选择标准。这就要求我们在改进产品质量 的同时注意进行公司形象宣传。

6、恶性竞争

目前由于缺乏权威认证机构,很多测评机构之间往往形成恶性竞争,造成市场的混乱和资源的浪费。测评 工具的研发准入门槛低,各大测评机构及各种测评软件层出不穷,很多产品在编制时缺乏理论依据,程序不够 规范,以至于市场上充斥了很多信度、效率不高的测评工具,形成了明显的 “ 软件导向 ” 。这种商业化的结果, 在对使用者产生一定的误导,损害企业和个人的利益的同时也影响了行业整体声誉。由于机构注册的审批、从 业人员资格和执业资格等无章可循,管理严重滞后于市场的发展等弊端,导致社会上形成许多滥用、误用测评 工具的现象。

7、业务量存在季节性变化

测评市场存在着季节性繁荣, 比如从每年 10月份到来年 3月份的校园招聘潮和每年春节过后跳槽潮。 这些 招聘活动的规模大、任务重,对测评机构的人员配置提出了很大的挑战。

8、市场混乱

测评业的进入障碍较高, 投入成本较大, 但如果降低职业操守, 想浑水摸鱼却很容易。 成立一家测评公司, 开展测评服务所需的基本投入包括强大的研发体系、数量众多的专业人才储备库、充足的常模样本数据等。但 实际上,在现有的市场环境下,一个小型咨询公司,如果有广泛的市场关系和稳定的客户群,那么即使在研发 人员数量小于 5,研发能力为零的情况下仍然可以每年获取几百万的盈利。这在其他行业是不可想象的,但在 人才测评领域却实实在在的发生了。其主要原因就是一旦没有了对测评的严肃态度和治学精神,那么找到几套 问卷,实施人才测评服务的成本是极低的。这也造成了市场上机构林立、良莠不齐的局面。

四、市场竞争状况分析

据悉,目前在国内从事人才测评的机构众多,使用 114黄页和网通黄页搜索,国内目前从事人才测评服务 的公司有 2000余家, 这些公司分为以软件销售为主的公司和以测评实施服务为主的公司, 前者是将软件销售给 企业,主要用于人才的招聘、选拔和考核;后者通常并不销售软件,而是利用自己熟悉的测评工具帮助企业招 聘的人员进行选拔、考核和开展人力资源普查。

这些公司可分为三大类:政府测评机构、国际测评机构和民间测评机构。 本次研究就是从这三类里面选择 市场份额较大、发展态势良好的公司作为研究目标。本研究所涉及的公司及各公司特色产品如下:

(一)政府测评机构

本次调查所涉及的政府测评机构是:人事部人才流动中心和双高人才发展中心。

人事部全国人才流动中心是中华人民共和国人事部直属的专门从事全国人力资源开发与人才流动服务的综 合性人才服务机构。它是以党政领导干部和国有企业领导人选拔考核为主要测评项目的组织部门的测评系统。

主要客户为是大型国有企业、政府部门,比如国家环保总局对外合作中心、贵阳市委组织部、黑龙江省委组织 部、湖南省委组织部、国家知识产权局等。

双高人才发展中心是中国人才测评机构的排头兵, 它拥有一支 40余名既掌握现代人才测评技术, 又具有丰 富实践经验的专业人员组成的测评团队,团队平均年龄 32 岁,硕士及以上学历占 96% 。双高人才测评以自 主研发的 “ 领导人才考试评价体系(BLAS ) ” 为技术依托,拥有自主知识产权的测评工具 30 余项。曾多次承担 了北京市党政领导人才和企事业高级经营管理人才的公开选拔工作及后备干部素质测评工作,树立了良好的品 牌。

1、这些机构的市场优势在于:

(1)在其服务领域处于垄断地位

由于这些机构拥有着雄厚的政府背景,因此在政府和事业单位项目招标时占有很大优势。甚至由于某些服 务环节涉及国家机密或行业机密,因此很多项目根本不会采取公开招标,而是内定这些机构提供服务。

(2)利润率大

由于客户是政府机构或大型国企,所以报酬一向非常丰厚。

(3)国家制度支持

现在国家实行政府官员和国企高管的竞聘上岗制度,因此政府采购项目还会越来越多,利润越来越丰厚。 2、这些机构的问题是:

(1)产品老化、缺乏创新

由于缺乏竞争对手, 因此也就缺少产品研发的动力。 比如人事部人才流动中心所使用的测评工具非常老旧, 近几年都未曾更新,测评工具的质量更是无从考证。

(2)缺乏合适的测评工具,新工具的研发比较困难

这些公司的被试基本上属性国企或政府机关干部,他们的工作内容与普通员工相差较大,难以使用现成的 测评工具对其加以测量。 因此, 必须要重新开发一套特殊以满足客户需要。 但是, 由于被试地位与人数的限制, 难以使用传统的调研和常模收集方式。所以,纵然现在很多党政机关和大型国企都热衷于使用人才测评进行干 部选拔,但是真正能够负担起这项工作的测评公司却寥寥无几。

(3)没有市场竞争力

由于没有销售压力,因此这些公司的销售人员在接待潜在客户态度冷淡、毫不热情。同时,由于这些企业 的产品价格高、质量一般,所以在公平竞争时无法与北森、诺姆四达等私营测评机构较量。

(二)国际测评机构

国外测评机构进入中国的步伐与跨国公司进入中国市场的步伐是一致的。 事实上, 很多跨国公司要求中国 子公司使用与母公司一样的测评工具和常模。这些测评机构主要服务于外企和与外商有密切合作的大型企业, 比如惠普、飞利浦、强生、阿尔卡特、拉法基、宜家、可口可乐、马士基、艾默生、康明斯、 TNT 、诺和诺德、 美中互利、阿克苏诺贝尔等。

本次调查所涉及的国际测评机构是:SHL 、托马斯国际、善择、 DDI 、 PDI 、 ASSESS 。本次研究调查的外 资测评机构相对较多,主要原因是考虑到外资测评机构在产品设计与运营模式上有着本土测评所不能及的优势 之处。因此,本研究秉着学习、借鉴的原则,最大可能地收集资料,以求师夷长技以制夷。

SHL 是在 1977年由 Peter Saville 教授和 Roger Holdsworth 共同创立的。 1984年, SHL 推出旗鉴产品 Occ upational Personality Questionnaire® (OPQ)。经多次修订后,最新版的 OPQ 仍为全球最获广泛采用的职业 性向问卷之一。现在, SHL 几乎在大型外企招聘时处于垄断地位,网上甚至已经出现大量的题目分析和模拟试 题。毕业生对待 SHL 的态度甚至与本科生对待英语四级考试的态度相同。

托马斯国际于 1981年正式成立,主要致力于人力资源管理和组织发展,公司总部迁至英国 Marlow 。半个 世纪以来,依据 DISC 理论研发的托马斯系统 PPA 、 HJA 等在世界各地建立常模并广泛应用于工业领域,在实 践中得到不断完善,拥有全球最大的测评数据库。

人事决策国际公司(PDI )是一家国际著名的人力资源战略和组织管理咨询服务公司,总部在美国,在世 界各主要城市设立了 40个分支机构、 代表处和研究机构。 该公司以实际有效地应用评估中心和人员辅导技术来 推动管理人员和企业的发展而闻名。该公司在中国的客户有在华跨国公司菲利浦、瑞士再保险公司和 BP 石油 公司等。

DDI (Development Dimension International)美国智睿咨询有限公司成立于 1970年,是全球知名人力资源咨 询管理公司。 总部设在美国的匹兹堡市, 已经在全球 26个国家建立了 75个分公司和办事机构, 拥有可口可乐、 巴斯夫、戴尔、杜邦等世界 500强公司中 70%客户。公司的两大专长领域是:设计和实施人才遴选系统,和发 掘与发展能构建高绩效工作团队的杰出领导人才。

ATA 公司是中国智能化考试服务的创始者,中国最大的考试和教育服务供应商。 ATA 公司创立于 1999年,成立之初凭借先进的考试理念自主研发了世界领先的动态操作试题考试技术 (DST),向客户提供优化考试 解决方案,极大地提高了考试的信度和效度,解决了困扰全球考试业界的众多难题,公司亦获得快速发展。 20 01年 ATA 公司凭借长期积累的独特技术和资源优势,依托现代教育理念,积极投身于中国职业教育改革,整 合了微软、 Adobe 等国内外著名 IT 厂商的优质教育资源,为中国院校提供新型人才培养方案和教学方案,以及 全面配套服务与支持。 ATA 公司凭借富有创新的教育理念、 先进的技术打破了传统考试模式、 教育模式的弊端, 服务于中国人才的选拔、培养,推动了中国考试及教育事业的发展。

海问联合国际培训有限公司成立于 2002年,是一家为中国企业界中、高层管理人员提供财务管理和战略 管理培训及相关咨询服务的专业公司。该公司引入了基于胜任力模型 ASSESS 测评系统。

善择是上海市批准成立的第一家专营人才测评业务的人才信息咨询公司,也是 Psytech International 在中 国的唯一代理商和 A&DC公司的授权代理商。

1、这些机构的优势在于:

(1)与外企关系密切

如同政府测评机构能够获得政府资源一样,国外测评机构也更容易外企的认可。

(2)技术先进

这些测评机构在国外已稳定成长多年,理念先进、技术成熟,工作人员曾受到过专业训练,能够准确应用 各种测评工具。测评工具的信、效度都大大高于本土测评机构的同类产品。

(3)常模数据齐全

与国内测评相比, 国外测评机构对常模非常重视, 比如 SHL 的每一份试卷都有详细的常模报告和施测记录。 这就使测评工具的效用大大提高,客户也比较放心。

2、这些机构的问题是:

(1)对中国社会环境和企业运作模式比较陌生

由于对中国社会经济环境和人文环境的不适应和不了解,对中国企业运作模式的不熟悉,造成了较大的观 念差异,这些问题成为国外测评机构在中国发展的制约因素。

(2)难以进入机要领域

由于人力资源属于国家机密,因此国外测评机构难以获得国民待遇。同时,对它们而言,大规模收集常模 数据也是困难重重。因此,其常模也只能在小范围的、外企中收集。

(3)对本土化重视不够

这些测评机构的产品全部是在国外生产, 很多产品甚至没有中文版本, 比如甲骨文在国内使用 PAC 测评系 统几乎没有中文版本。但事实上,中国员工也不可能像使用中文一样熟练地使用英语,所以其测验成绩难免受 到语言能力的影响,导致测验的内容效度降低。

(4)价格高昂

国外测评公司的价格的确十分昂贵,一般的本土企业无法承担。现在很多外企测评公司使用信用点收费方 式,如托马斯国际和善择,一个测试完成以后,每份报告都需要额外收费。这样,客户好像掉入了一个吸金陷 阱。

(三)民间测评机构

国内进行人才测评服务的公司很多,但是拥有自主研发能力的公司却寥寥无几。本次研究选择了比较有代 表性的 6家公司北森、 51job 、智鼎、凯沃 CareerPower (PDP )、 诺姆四达和数银。

成立于 2002年的北森 (www.beisen.com ) 是中国领先的人才测评解决方案提供商。 作为国内最早从事人才 测评应用研究的公司之一, 北森一直专注于人才评估工具的研究和人事决策咨询的服务。 随着业务的高速发展, 经营规模的不断扩大, 北森已拥有近百名专业测评顾问, 设立北京、 上海和广州三地分支机构, 业务辐射全国。

NormStar (诺姆四达测评咨询) 始创于 1998年, 是中国最早从事人才测评研究的服务机构。 NormStar 以 “ 人 才测评服务、素质模型构建及应用 ” 为核心业务,以 “ 促进人才发展 ” 为根本目标,不断为客户提供测评领域独到 的解决方案及附加价值。

北京数银英才企业管理咨询有限公司 (北京数银科技有限公司) 创建于 2000年, 长期致力于企业管理咨询 服务, 主要包括:企业战略规划咨询、 人力资源管理咨询、 市场营销咨询、 营销系统设计, 企业文化体系建设, 财务控制咨询,投资管理咨询,行业研究等领域。

前程无忧 (51job ) 是国内领先的集多种媒介资源优势的专业人力资源服务机构。 51job 主打的测评产品 是 MAST 性格行为分析。

北京智鼎管理咨询有限公司,是一家专业提供人力资源管理和组织管理咨询服务的顾问机构。最近,该公 司签约使用新为在线考试系统 SmartExam ,为其快速扩张的培训和测评服务业务提供一个优质的系统平台。

凯沃(CareerPower )企业管理有限公司隶属于凯沃(CareerPower )国际教练机构目前的服务内 容包括职业咨询、职业培训及相关人力资源管理测评服务。目前公司是美国 PDP 在中国上海地区的 代理机构,国际九型人格研究院和九型教练及导师班的认证代理机构,是亚洲国际职业教练在大中 华的认证机构。

1、优势分析

(1)产品打包销售,为企业提供一站式服务

比如北森弈衡测评系统同时包括认知、人格、兴趣等多种测量工具。而北森锐途测评系统甚至包括评价中 心等落地服务项目, 使企业可以不费力气享受到一整套测评服务。 目前, 客户的 HR 普遍缺少充分的测评知识, 这种产品销售方式就显得特别有效。

(2)产品包装精美、格调高雅

不管是北森的产品还是诺姆四达的产品,都有一个具有中国味道的名字,比如北森的弈择和弈衡,诺姆四 达的智贤测评系统。这些名字具有很强的艺术气息,减少了产品销售中难免的铜臭味。

(3)产品定位于是企业白领和管理人员

测评产品通常考核的是认知能力与人格类型,而不是工厂的一线技术人员。这些人都受过高等教育,从事 文职工作。他们胜任与否可以通过逻辑思维测验、数字推理测验等认知能力测验加入测量,而这些测验的发展 已经相当成熟,因此产品开发成本也比较低。

(4)能够将流行理念加入测验之中

目前国内的测评企业非常热衷于使用基于胜任力模型的测评技术,几乎所有的公司都有此类产品。国人吸 入与引进先进理念的能力相当强,而将这些理念转化为销售业绩的能力更是无与伦比。

(5)价格便宜

国内企业的目标客户是移动、 联通等国有企业和发展态势良好的私企。 这些企业渴望先进的人才选拔方式, 但是对价格比较敏感,无法承受 SHL 等高价产品。因此,北森等国内测评企业的产品定价非常便宜,比如弈择 系统定价为 80元 /人,而 SHL 的定位为数千元 /人。这就具有了很大的优势。

(6)公司的领导又具有宣传效力

同新东方的俞敏洪和蒙牛的牛根生一样,诺姆四达的老总苏永华先生也时刻都以宣传公司的理念。苏永华 先生经常在企业内刊或通俗管理学刊物上撰写与人才测评相关的各种文章,他的笔锋相当严谨,显示出的心理 学科班出身的人惯有的严肃与骄傲。他的文章不仅宣传了诺姆四达,也普及了人才测评知识,让普通民众对人 才测评有了一定的了解。同样,善择的老板杨立谦也无时无刻不在宣传公司。杨立谦是我的师兄,每次在公开 场合做演讲,都会提到他的善择和 15FQ+。在通过个人形象带动公司宣传方面,外企是绝对做不到的。

2、劣势分析

(1)产品的质量不好,信效度指标不高。

这个已经是业内的共识,不再赘述。

(2)数据作假

在市场占有率和产品质量上作假。比如北森夸口自己的产品市场占有率为 60%,学生职业生涯规划市场占 有率为 90%,这些谎言在现在激励的竞争中很快会被揭穿。北森喜欢说自己的产品具有几万甚至十几万人的常 模, 但是实际上常模并非越大越好。 张厚粲老师进行韦氏智力量表第四版修订的时候, 在全国的 16岁以下的儿 童中取样,也只需 1100个样本。北森的有些做法绝对会遗笑大方,为真正懂测量的人所不齿。

诺姆四达提供的产品信、效度分析显示很多产品的信度不高。但很奇怪的是,产品效度非常高,效标效度 都达到 0.8以上,比信度高。但是,在理论上讲,效度高过信度是不可能的。或者是计算效度的方法有问题, 或者是数据整体作假。

(3)技术力量薄弱

技术力量薄弱是所有中国企业都面临的问题。问卷的信度、效度不高,测量效果难以服众,已经是测评业 公开的秘密。并且国内企业太热衷于追捧热门理念和技术,根本不管这些理念和技术能否实现。

北森声称自己的弈择产品是使用了项目反应理论(Item response theory, IRT ),但是我在试题时发现并非 如此。即使使用了 IRT 技术,也是非常低级的,不能做到自适应测验的 IRT 技术。并且, IRT 理论比经典测量 理论要求更加严格,而现实的测量环境中很难符合 IRT 的三种假设,很可能最终数据根本无法分析。即使可以 分析,测量效果也可能比不上经典测量理论。国内目前只有谢小庆教授领导的中国汉语水平考试(HSK )能够 使用 IRT 技术。北森根本不可能掌握这种技术。

在经典测量理论都不能很好掌握的情况下去开发 IRT 测验,是一种非常冒险的做法。与此相同的还有胜任 力模型,现在每个企业都有基于胜任力模型的产品,但是这些产品不过是原有问卷的拆分与结合出来的,封装 之后信、效度会更低。

(4)测验过度重视潜在的素质或能力,而不是真实的工作技能。

国内的测评产品都声称测量的管理能力或思维能力,这些能力通常是潜在的、无法探知的,而并非实际工 作中所涉及的工作技能或操作技巧。这样的问卷只适用于少数岗位,而对于工作中的大多数岗位则无法测量。 在这一点上, SHL 公司做得很好,它的测量过程是将实际工作抽象化,将被试置于与实际工作相类似的测评环 境中,观察被试的反应。比如在 Mandex 测验中,请被试装配机械部件,以测量他的手指灵活性。

(5)无差异竞争,导致竞争激励

虽然北森、诺姆四达在公司内部进行了产品细分,但是它们无法逃脱行业总体的产品同质化现象。现在所 有的公司都使用了大致相同的认知与人格问卷,又将其整合、包装成大致相同的校园招聘、社会招聘、管理者 选拔系统。对于一个对测评并不了解的客户而言,这些公司的产品完全没有差别,唯一能够决定购买的就是产 品价格。于是,现在测评产品的价格一落千丈,很多表面上标价上百元 /每人次的产品甚至一二十元就能买到。 由于测评产品一旦研发出来,测一个人与测 10000个人的成本几乎相同,所以各公司也就热衷于薄利多销。但 这势必会影响测评业的未来发展。

(6)同行间存在恶意攻击

苏永华先生在《 2007-2008人才测评回顾与展望》中,指责 “ 有的测评公司 ” 过度吹嘘、夸大宣传,语气相当 尖锐、 刻薄。 虽然他没指出名字, 但稍微了解测评业的人就知道指得是北森。 北森是诺姆四达最大的竞争对手, 两者的产品相当同质,市场战略也基本相同,但北森处处胜过诺姆四达一筹。苏永华先生面对自己最大的竞争 对手,如此谩骂与指责,难免给人胸襟褊狭、不够大度的感觉。 善择测评公司的老总杨立谦先生也曾在公开场 合指责托马斯国际测评公司的销售人员夸大效用、过度宣传。其实以当前中国测评业的发展状况而言,各机构 都面临着客户公司的 HR 对人才测评认知不足、知识缺乏的状况。在这种时候,测评机构理应携起手来,共同 合作,将行业做大,使其更加规范化、正规化,提高社会民众对测评的认识,而不是相互攻击,抢占非常有限 的生存空间。

第三部分、当前人才测评市场的产品分析

一、在线测评产品

由于本部分的目的是调查各种产品的维度构成与内容分析,因此在产品名录中既包括某些测评系统(如人 事部人才流动中心的基本素质及潜能测评子系统),也包括测评系统中的分测验(如善择校园招聘系统中的专 业及管理推理能力成套测验)。如果您想了解各公司的产品细节,请查阅附录部分。

(一)产品内容简介

1、认知能力测评工具

2、人格测评工具

3、基于胜任力模型的测评工具有(既包括认知测评、也包括人格测评打包产品)

4、专业技术能力测评

2009年测评市场调查与发展及产品研究分析报告(6)

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6、职称考试

(二)产品特点分析

1、认知能力测验分析

市场上测量认知能力的测验虽然各类繁多,但基本上可以归为如下几类:

目前,中国市场上的认知能力测验具有以下特点:

(1)测量方式简单、应用广泛

认知能力测试通常都可以使用纸笔测试或在线测试的方式进行, 所以测量方式简单、 费用低廉。 通常而言, 企业在第一轮笔试中都会使用认知能力测验,测量应聘者的基本智力水平和学习能力。所以认知能力测验是测 评市场上销量最好的产品类型之一。

(2)信、效度较高、容易验证

相对于人格测验而言,认知能力测试的信度、效度均较高。一般而言,认知能力测试的信度能够达到 0.9以上,效度能够达到 0.7-0.8。而且,认知能力测验的信效度容易得到验证,所以此类测验的社会认知程度一直 较高。

(3)各公司产品同质性较高,产品细分度不够

由于认知测验各类较少,题目编制容易,因此,几乎所有的测评机构都有大致相同的测评产品,客户在进 行选择时几乎无法比较。

解决此类问题,可以借鉴 SHL 的产品划分原则。它有 50余种认知能力测验,每种都有不同的目标客户。 测验的内容、长度和完成时间都可以依客户需求而定。这可以在一定程度上突出产品特色,增加客户满意度。

(4)答案泄露

认知测验的暴光度较高, 比如 SHL 的试题都能够从网上免费下载, 甚至某些机构开班讲授解题方法。 题目 一旦暴光, 就无法继续使用。 所以现在认知能力测验面临的最大问题就是如何研制出更新、 更有效的测评方式, 并且在题目暴光之前,推向市场。

2、人格能力测验分析

与认知能力测验一样,人格测验也是企业笔试中必考的环节,因此值得我们深入研究与探讨。市场上测量 人格和性向的测验虽然各类繁多,但基本上可以归为如下三类:人格类、态度类、职业倾向性及价值观类。而 测量方法可分为自陈式、迫选式、情境模拟法等。

笔迹分析法和投射测验尚未大规模进入市场。究其原因,除了测验本身的信、效度难以测定外,更主要的 是国内市场上尚无具有丰富经验的专业人才。

(1)信效度过低

本次研究唯一获得的信、效度信息是由诺姆四达提供的。那个销售明显没有认识到这份材料不应该随便交 给客户。 数据显示, 诺姆四达的很大一部分产品信度都很低, 有些内部一致性系数甚至只有 0.5。 开发一套产品 并不难,但是要把它做好就不容易了。

(2)题库泄露

被试在答题之初就已经掌握了解题方法。特别是像 16PF 和 MBTI 等计分方法非常明显的经典测验,已经 失去考核价值。

(3)测试方法比较老旧

目前大多数人格测验的测评方式和理论基础尚未离开 16PF 、 大五人格测验等经典测验的研究范式, 而这些 经典测验的计分方法与解题原理又已经被众多被试所掌握。所以,与认知能力测验一样,人格测验也需要开创 新的测评方式。

(4)理论基础源于西方思维,不符合中国国情

不管是经典的 CPI 、 NEO ,还是较为新颖的 PDP 、 PPA ,其理论根源都是对西方文化的研究与探索。而真 正独创的中国文化背景下人才测评体系少之又少。过度依赖对国外测评量表的修订,导致国外量表垄断了中国 的人才测评技术市场。忽视了东西方文化背景以及行为心理的差异,这种测评的信度与效度就很让人生疑,也 就不可避免的使测评结果陷入尴尬的境地,致使很多人才被扭曲,被浪费。

3、专业技术能力测验分析

目前市场上的专业技术能力测验主要是为以下岗位设计:财务岗、行政岗、销售岗、计算机岗、人力资源 岗、管理岗等。而测评内容通常为文字处理能力、人际协调能力、客户关系能力等职位职责。从事这些岗位的 员工都受过高等教育,能够掌握电脑、阅读文字材料,因此测评方式是在线测试和纸笔测试。这些测验的发展 已经相当成熟,因此产品开发成本也比较低。

专业技术能力测验存在的最大问题是:第一,职位设制比较狭,只限于 “ 白领 ” 职位,而没有 “ 蓝领 ” 一线技 术工人的测验;第二,信效度较低,测评结果难以考证。

在此,可以借鉴 SHL 的操作方式。它调制了专业的模拟操作工具,将被试置于将来的工作场所之中,并请 被试现场操作,观察被试的手工技巧能力和工作状态。这种测评方式类似于评价中心技术,能够明确地评价出 被试是否具有完成技术工作的能力与经验。

2009年测评市场调查与发展及产品研究分析报告(7)

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二、落地测评产品分析

(一)产品名录

市场上现有的落地测评产品名录如下:

(二)产品内容简介

1、胜任力建模

“ 胜任力 ” 这个概念最早由哈佛大学教授戴维 ·麦克利兰(David·McClelland )于 1973年正式提出,是指能将 某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征,它可以是动机、特质、自我形象、态度或价 值观、某领域知识、认知或行为技能等任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体特 征。

围绕着胜任力模型,各公司提供的服务包括:

(1)胜任力模型库。出售胜任力模型库,包括各种胜任力的基本概念和各级别行为描述。

(2) 胜任力模型建构。 测评机构深入客户企业内部进行整个建模过程, 为企业建立特定工作岗位的任职标 准。

(3) 胜任力模型导入培训。 测评机构并不进入客户企业内部进行建模, 而是对企业内部相关人员进行辅导 与培训。可分为两部分,其一是能力模型普及和动员培训;其二是对企业内部专家小组进行建模方法的培训。

2、评价中心技术

评价中心技术(Assessment Center or Development Center )的最早起源可以追溯到 1929年德国心理学家 建立了一套用于挑选军官的非常先进的多项评价过程。在第二次世界大战期间,美国的战略情报局使用小组讨 论和情景模拟练习来选拔情报人员,并获得了成功。开创在工业组织中使用评价中心技术先河的是美国电话电 报公司。该评价工作从 1956年一直持续到 1960年,结果证明,在被提升到中级管理岗位的员工中,有 78%与 评价中心的评价鉴定是一致的;在未被提升的员工中,有 95%与评价中心在 8年前认定的缺乏潜在管理能力的 判断是吻合的。此后,许多大公司,如通用电气公司、国际商用机器公司、福特汽车公司、柯达公司等都采用 了这项技术,并建立了相应的评价中心机构来评价管理人员。

评价中心技术不同于我们传统的纸笔测验、面试等测试工具,它主要通过无领导小组讨论、公文筐、角色 扮演等情景模拟技术,加上一些传统的测试方法,对人的知识、能力、个性、动机进行测量,从而可以在静动 态环境中提供多方面有价值的评价资料和信息。

在中国,评价中心技术最早是由北京双高人才发展服务中心与发改委联合引进的。随后为众多测试机构所 学习和掌握。评价中心是一种比较基础的测评手段,不仅可以用于招聘与选拔,还可以用于管理层诊断、团队 建设等活动中。

此项业务实施得最为出色的公司是 DDI 和 PDI 。

围绕着评价中心技术,各公司提供的服务包括:

(1) 为客户公司提供评价中心服务, 通常由测评公司派出专家顾问与客户的人力资源管理者共同完成项目 工作。

(2) 提供评价中心题目, 如按照岗位胜任力模型编制相应的无领导小组讨论方案、 结构化面试题目和公文 筐等。

(3) 进行评价中心技术培训, 包括依据岗位胜任力模型的行为面试法培训、 无领导小组讨论评分方法培训 等。由于评价中心技术属于各公司的核心技术之一,所以很少有测评机构提供此项服务,倒是一些培训公司在 进行招聘培训时会传授评价中心技术。

3、 360度评价系统

360度评价系统是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的 绩效:沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力 …… 通过这种理想的绩效评估,被评估者不仅可以从自己、 上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈,也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发 展需求,使以后的职业发展更为顺畅。

360度评价系统属于人力资源考核体系的一部分,它所涉及的测评工作并不多,通常是在测评机构为客户 公司进行管理咨询服务时附带提供的。

4、人才储备库计划

人才储备库计划能够为企业提供长远发展的人才战略服务。人才储备库计划实质上是从企业未来的发展目 标出发, 对企业人才现状进行深入分析, 明确企业人才的层次、 数量、 结构及其与环境的关系, 通过储备人才, 使企业在激烈的竞争中获得人才优势,从而带动企业发展,以获得竞争优势。

人才储备库附属于公司的整体人力资源系统,它结构复杂、技术含量较高、花费昂贵,只有少数测评机构 能够提供。 值得一提的是 DDI 公司的 “ 人才加速储备库计划 ” 或 “ 接班人计划 ” 是目前最为先进的人才储备库计划。

5、团队发展与建设

团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。是由员工和管理层组成的一个共 同体,它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作,解决问题,达到共同的目标。团队建设是企业在管理中 有计划、有目的地组织团队,并对其团队成员进行训练、总结、提高的活动。

测评机构在团队建设中的作用体现在选择优秀的领导者,测量团队成员的凝结力和团队精神,评价他们是 否能够成为一个有效的团体,协同完成工作。

6、培训

如果人才评鉴工作的目的不是单纯的遴选,而是培训评估,或者职业生涯规划,那么在对人员做出科学客 观的评估后,需要考虑如何促进员工能力发展的问题。在评鉴工作完成后,测评机构根据客户的实际需要为客 户度身定制领导力课程,内容涵盖机构变革、绩效管理、人才发展、企业文化、指导 /辅导、决策制定、团队建 设、流程控制、授权委任等各项领导技能。

在培训和培训认证领域最为出色的公司是 DDI 。

围绕着培训服务,各公司提供的服务包括:

(1) 发展训练营。 测评机构派出专家顾问为公司计划与组织训练营活动, 帮助公司员工提升综合素质和能 力,加强沟通和交流。

(2) 基于胜任力模型的培训体系。 在公司进行了基于胜任力模型的测评之后, 会根据员工的缺点或弱势进 行针对性培训,弥补弱点,加强优势。

(3)管理能力培训、领导力培训。此类培训专门为公司高层管理者设置。

(三)市场特色

在落地服务市场上,几乎所有的公司都声称自己掌握了全部的技术手段,都能够提供此项服务。事实上落 地服务的原理比较简单,技术容易掌握,但是能够做到精益求精、出类拔萃却相当困难。拿最为常用的评价中 心技术来说,现在市场上所以的人力资源管理咨询公司都能够使用评价中心技术进行选拔与招聘,但是真正在 硬件和软件上做到完美无缺的就只有 DDI 公司一家。

三、产品价格分析

(一)产品定价特点

在当前中国市场,测评产品的价格大致呈现出以下状况:

1、价格昂贵

很多客户都认为科学的测评服务能够解决本公司所面临的问题,但是无法认同测评服务的价格。因此,能 够消费测评产品的通常是财力雄厚的大型企业。

2、测验价格差异较大

成套系统的价格体系依赖于产品类型、 公司类型、 产品定位和有无认证资格而定。 成套测验从 200元起价, 大多数产品价格为 1000元以下,部分外资测评机构的定价达到 3000元,依订制要求、报告数量而呈现轻微变 化。

3、一般而言,在线测验系统价格低于评价中心系统

这个可以理解。评价中心系统需要测评机构付出较多的人力成本,因此价格昂贵。最昂贵的在线测评系统 的价格在每人 3000元左右,而评价中心系统从每人 5000到数万元不等。

4、产品定价依赖于职位的重要性

管理人员测评系统的价格高于社会招聘系统,而社招系统的价格又高于校园招聘系统。比如一套校园招聘 在线系统最便宜是 80元, 而一套管理者在线测评系统最便宜是 460元。 这也是测评机构热衷于推销领导者测评 系统的原因。

5、特色产品的价格高于普通产品

各机构的特色产品或是具有自主知识产权的产品价格相对昂贵。比如善择的特色产品 —— 15FQ+的价格是 其他测验的 4-8倍。而托马斯国际的 PPA 测评系统的价格也要远高于它的情商测验。

6、获得测评机构的测评认证后能够得到较便宜的折扣

每个机构都召开自己的测评资格认证培训班,参加过培训班的人在购买测评产品时能够获得较为便宜的价 格。但是参加培训班的价格不菲,所以客户在购买时要综合考虑成本。

7、从提供产品到提供整套服务

即使测评产品价格不菲,但是很多高端的外资机构仍然不屑于以出售产品获利。 DDI 、 PDI 等知名外资机 构都是以为客户提供整体的人力资源解决方案为主, 将测评视为一个实施工具而非主要盈利点。 比如 DDI 擅长 为企业建构接班人计划 ——“ 人才加速储备库 ” ,这就比出售单一的测评产品利润丰厚多了。

(二)定价方式分析

测评产品的定价方式存在着很大的变化,测验定价方式从低到高排列如下:

1、 测评产品可以整个系统出售给客户, 价格从 16800元到 50000元不等, 客户可以限时、 不限人数进行测 评。这种定价方式最早是由人事部人才流动中心或数银等较早人事人才测评的机构制定的,现在基本上被淘汰 了。 但是有些测评机构仍然在校园招聘等薄利业务或关系较好的老客户中使用。 如北森弈衡招聘选拔系统是 24 000元 /年

2、测评产品不再整套卖给客户,而是采用在线控制的方式,限时、限人次使用。比如北森的锐途中高层选 拔系统是 22000元 /70人一年,产品用量多于包年人 /次以外,按包年平均单人单价收取超出的人数费用。现在 国内测评机构通常采用这种收费方式,它其实是按人次收费的促销版。

3、测评产品按人次定价,每人 80元到 3000元不等。这种方式也是现在国内测评机构最经常使用的方式。

4、 测评产品按产品构成定价。 比如测量一名被试可能是性格、 思维能力等多种问卷的组合, 那么每增加一 份问卷,就必须增加相应的费用。

5、按报告定价。比如托马斯国际的 PPA 测验能够生成 22份不同的报告,被试做完一套测验以后,如果想 多看一份报告,那就要另外付费。

最后的两种定价方式最为昂贵,在外资测评机构中广泛使用的。它们的特点是,价格看似比较便宜,但是 如果想获得全方位的服务,就必须付出极高的价钱。

第四部分、对中智测评的建议和意见

一、产品建议

产品建议的思路来自于:(1)分析中国测评业的当前状况;(2)观察与学习优秀测评机构的经营理念; (3)中智自身的优劣势分析。

(1)创造自己的测评理念

本次研究发现,外资测评机构最大的特点是每个公司都有自己的测评理念,并且由这些理念引申出该公司 的拳头产品。比如, SHL 的职业性向理论和它的 Occupational Personality Questionnaire (OPQ);善择的 15FQ +人格理论和它的人格因素问卷加强版问卷;托马斯国际的 DISC 理论与 PPA 行为特征分析理论; DDI 的 Hoge n & Hogen 领导力模型和它的领导力测评体系。

由于人才测评是将学术研究与市场销售联系到一起的行业,因此,理论研究通常能够促进市场销售。中智 如果想在市场上占有一席之地,那么最好建立一种独特的人才理论,并由此研制出一种具有自主知识产权的测 评产品。只需一种特色产品就可以带动整个公司的市场形象,进而促进全部产品的销售。

2、建立有中国特色的领导者评价系统

中智属于事业单位,客户中一定有很多政府机关和大型国企,对高管的测量是必不可少的。中国处世哲学 是非常有特色的,而这一点在政府官员身上又体现得特别明显。现在领导力测评的工具非常多,但是理论核心 却依然是西方的,目前还没有真正有效的领导力测评方式。所以中智测评如果能够建立起合格的领导者评价系 统,就能占据市场优势。

3、注重产品质量

题目的难度、区分度,测验的常模、信效度是它能够存在的唯一理由。提高产品质量是绝对是老生常谈, 却永远值得注意。

4、研制出快捷简短的测评方式

现在很多测评系统包括数百道题,完成一套测试动辄就需要一两个小时。客户认为测量成本太高,被试很 容易疲倦。而 SHL 有些测验只需 7分钟,托马斯国际的 PPA 系统也只需 10分钟。所以编制出简短快捷的测验 不仅是必要的,也是完全可能的。

5、开发适用于高级技工的技能测试

这一点前面已经提过。 比如 SHL 有专门针对交通售票人员或打印排版人员的测评方式。 这些测评方式其实 非常简单、容易研制。而现在,高级技术工人的缺乏也使企业愿意花钱来测评蓝领工人。比如手眼协调性、解 决机械故障能力、信息分类速度等,这些测验不需要多么复杂,但是却极为有效。更重要的是,现在国内市场 几乎是一片空白,没有任何竞争对手。

6、将测试内容与将来工作情境相捆绑

SHL 的很多测试就是将工作任务简单化、元素化。这种测评方式可以使招聘人员最大程度上认识到被试将 来的工作能力,比如,在测量秘书的时候,让其真正录入一段文字。而相反,国内企业往往使用抽象则空洞的 “ 信息处理能力 ” 、 “ 文字编辑能力 ” 等测评维度。事实上,评价一个优秀测验的标准应该是简单、实用,而不是 结构复杂、理论深奥。

7、代理国外优秀测评公司的专利产品

由于没有研发优势,国内的很多测评机构热衷于代理国外的测评产品,比如善择代理了 Psytech Internation al 和 A&DC的产品,凯沃代理了 PDP 企业人力资源管理系统,北森也正在和 SHL 洽谈合作事宜。其实,在没 有研制出自己的特色产品之前,代理国外优秀的测评产品也是一件明智之举。而且,中智的很多客户是大型外 企,国外测评产品更容易被客户所接受,渠道优势明显。

8、提供综合化服务

所谓功能的综合化就是把技术开发、培训、管理咨询等与测评服务一并作为人才测评机构的功能,促进整 体性人力资源的开发和完善发展。对于客户公司与其说,测评并不是最终目的,建设一支优秀的队伍才是最终 目的。 因此, 像 DDI 等大公司就提供了测评前的素质建模过程和测评后的培训服务。 并且针对被试的测评结果, 制定培养计划,为企业培养优秀主管和领导。

9、提供订制化、个性化服务

当前测评产品的发展趋势是为客户公司量身定做测评产品,毕竟客户的情况千差万别,单一产品很难满足 客户需求。北森、诺姆四达等公司在进行评价中心服务时都要根据客户自身状况开发测评产品。

10、全球竞聘方案

2007年 5月,国资委启动了 2007年央企高管的全球海选工作。国资委主任、党委书记李荣融认为,公开 招聘就是要在全球进行人力资源配置,这样才会使央企早日具有国际窗体底端竞争力。 2008年 7月 10日,江 西省委做出一项决定:面向国内外公开招聘 20名高校副校 (院) 长。 这说明全球竞聘在已经成为中国高管招聘 的趋势。与传统的招聘不同,全球竞聘流程更为复杂、工作量更为庞大。所以,深入研究全球竞聘的实施方案 是极其重要的。

二、企业经营方式建议

1、明确公司的市场定位

当前,测评市场有两种盈利模式:第一是以出售产品为主,如 SHL ;第二是以提供测评服务为主,公司派 出资深顾问为企业解决招聘与选拔活动,如智鼎。目前国内大多数企业都能够提供以上两种服务,但是由于公 司的市场定位与实力水平,通常会选定其中一种作为主营产品。以提供产品为主的公司主要是:SHL 、北森、 5 1job 、数银、善择、 ATA 、凯沃、诺姆四达、托马斯国际;以提供服务为主的公司主要是:智鼎、 ASSESS 、 D DI 、 PDI 。

目前,还有一种市场趋势,即测评机构为客户提供全套的人力资源解决方案,为客户建立完整的人力资源 体系,比如建构薪酬体系或人才储备库。但这需要测评机构具有丰富的实践经验与充实的人才储备。

中智公司的产品战略首先要依赖于公司的市场定位,中智认为何种盈利方式更为可取呢?公司又在哪种定 位中更有优势呢?

本次市场研究发现, 当前市场上最为强势的公司是 SHL 和 DDI , SHL 是以提供产品为主要盈利方式, 而 D DI 是以提供整个人力资源解决方案为主, 并且拥有自己的领导力测评系统和人才储备库建设方案。 考虑到中智 的优势与劣势,本人认为,中智可以学习 DDI 的市场策略,为客户提供建模 -测评 -培训,这样一个完整的人力 资源服务体系。

2、注重售后服务,收集有效数据

测评产品的特点在于,招聘完成以后,测评产品的效果才刚刚开始体现,而这些效果甚至是测验编制人员 所不能预测的。因此,售后服务的作用有两个:第一,稳定客户,保持长期合作;第二,就是收集被选中人员 的绩效指标,为测验的修订与更新提供依据。

3、注重学术交流

这点北森做得非常好,诺姆四达正在跟进。北森在北师大、人大等高校设立了北森奖学金,让学生一入学 就了解北森。北森非常喜欢在学术活动中露面,为学术委员会提供活动资金,向与会人员发宣传品。北森对学 术界的态度让人觉得这是一个热爱测量理论、重视研发的公司,而不是一个唯利是图的公司。这点适合所有测 评公司学习。

4、整顿测评市场,建立测评工具审核委员会

测评市场是必须要整顿的,也是肯定会整顿的。能够带头做这件事的公司一定会被载入史册。即使中智测 评目前没有能力这样做,也可能联合北森等测评公司一起来做。

CPI测评报告

下面评语仅供参考

1. 支配性得分为 46

此项评估领导能力及社会主动性,你得分中等,表明你自信心一般,支配性一般,决断性 和努力程度处于中等。

2. 进取能力得分为 69

此项评估进取能力。你得分偏高,表明你雄心勃勃,力求进取和成功,独立自主,洞察力 强,足智多谋,有独立见解和广泛兴趣,多才多艺。

3. 社交能力得分为 64

此项评估社交能力。你得分中等,表明你不太喜欢与人交往,但又不是很害羞,不与人交 往的人。

4. 社交风度得分为 57

此项评估社交风度。你得分中等,表明在社交场合你不是个热情奔放的人,但又不是行为 很拘束,过于克制的人。

5. 自我接受得分为 57

此项评估自我接受性。你得分中等,表明你不是个把自己估计得很高的人,但又不是自我 怀疑,过于否定自己的人。

6. 独立性得分为 51

此项评估独立性。你得分中等,表明你不是很独立的人,但又不是特别依赖他人的人。 7. 通情得分为 69

此项评估移情能力。你得分偏高,表明你坦然自若,可为他人接受,容易理解别人的感情。 8. 责任心得分为 62

此项评估责任心。你得分中等,不是个特别认真负责的人,也不是个非常马虎懒散的人。 9. 社会化得分为 66

此项评估社会化程度。你得分偏高,表明你自觉接受常规和准则,感到不难遵循它们,谦 虚诚挚,自我克制,顺从社会准则。

10. 自我控制 56

此项评估自我控制能力。你得分中等,表明你不是个难以控制自我情绪和感情的人,但又 不是善于自我控制的人。

11. 好印象得分为 57

此项评估好印象的关注度。你得分中等,表明你在是否在别人眼中留下好印象的关注度中 等,不是试图处处要给别人留下好印象,但又不是完全按自己的本来面目生活的人。 12. 同众性得分为 63

此项评估同众性程度。你得分中等,表明你不是个把自己看成与众不同的人,但也不把自 己视为一个普通大众的一员。

13. 适意感得分为 48

此项评估适意感程度。你得分中等,表明你对自己的身体和情绪健康感受程度一般。 14. 宽容性得分为 68

此项评估宽容性。你得分偏高,表明你能够容纳他人的信念和价值观,即使它们与自己的

信念不同或相反。

15. 顺从成就得分为 59

此项评估顺从成就。你得分中等,表明你对任务和要求有明确规定的场所工作喜欢程度一 般。

16. 独立成就得分为 62

此项评估独立成就。你得分中等,表明你在没有明确规定,缺乏明确方法和标准的场所工 作表现一般。

17. 智力效率得分为 64

此项评估智力效率。你得分中等,表明在做事效率与进取性你表现一般。

18. 心理感受性得分为 66

此项评估心理感受性。你得分偏高,表明你感受性强,对人们的行为动机比对行为本身更 感兴趣,能够较好地判断人们的感受和他们对事物的看法。

19. 灵活性得分为 61

此项评估灵活性。你得分中等,表明你既不是个固守传统、规则,不愿改变的人,又不是 个很不拘习俗,勇于变革的人。

20. 女性化 /男性化得分为 65

此项评估女性化 /男性化倾向。你得分偏高,表明你富有同情心,乐于助人,有鉴赏能力有 忍耐性,尊重他人,对批评敏感,倾向于从个人观点解释事物,常感到易受责难。

你的人格类型评价为:你的人格类型为 beta 。你兴趣指向内部世界,保守,负责,温和, 有节制,接受并维持社会规范。依据成长环境的不同,你可能成为一个品德高尚的典范; 也可能成为一个过度顺从,自我压抑,畏惧和情感淡漠的人。

测评报告

XX 公司管理者管理水平测评报告

测评时间 :2017年 05月 18日 测评类型 :管理水平测评 本批次总人数 :103一、 测评报告说明

ML 管理者水平测评系统,是针对各层级组织管理者的管理水平进行测试与 评价的综合性在线管理系统。 该系统对测试团队的管理水平进行全面分析与诊断, 是各类组织对管理者进行针对性培养而开发的辅助工具。 ML 破除传统基层、中 层、 高层的模糊界定方法, 根据国际通用的管理角色应用理论, 结合管理者工作 目标性质,适用于各类管理情境与行为的测评系统。

ML 管理水平测评系统分别为每个管理角色建模并细分到可测颗粒度, 从观 念、方法、行为三个维度进行指标设计,使得测评标准更为清晰,测评结果更为 精准。在被试团队者完成在线测试之后, ML 系统将进行结构化分析被,本报告 为群体数据分析报告。

二、群体管理水平评价

【功能说明】

该图表呈现的是本批次被试群体各指标的管理水平。 HR 部门或领导可通过 该图表了解被试群体的管理水平, 并发现被测试群体管理技能的提升空间与适合

的培训、辅导方式。

战略思维 领导力 变革管理 知人善任 分析决策 群体水平 50.148.353.436.543

提升程度 49.951.746.663.557

管理水平得分 46.26所处阶梯 二阶 提升空间 53.74提升阶梯 二阶

整体提升程度 分值区间 所处阶梯 起始教学形式 适合辅导形式 0-25一阶 讲授+练习 视频辅导 26-50二阶 趣味教学 复盘辅导 51-75三阶 讲授+工作坊 复盘+工作坊 76-100四阶 工作坊

三、有效性均值与分布

【功能说明】

该图表呈现的是被试群体的测试有效性情况 , 可通过该图表了解被测试者在 测试过程中的态度,并根据有效程度考虑本报告在人事决策过程中的参考价值。 有效程度 不可信 一般可信 完全可信

比例区间 60%以下 60%-85%85%-100%

本次平均值 92.10%

四、群体水平测评结果

【功能说明】

该图表呈现的是被试群体各个技能方面的水平、培训需求程度及培训建议。 当被试群体的成绩低于三阶时,即视为被试群体对于该技能存在钢性培训需求。

测评指

标 内容颗粒 群体水

平

平均成

绩

所处阶

梯 培训目的

战略 思维 目标意识 2.8

2.64二阶

利用培训的形式增强被测试 者对目标的敏感性,通过游 戏、分组讨论、案例分析等 方式增强被测试者对战略目 标的规划和识别能力。

要素识别 2.6

通过培训提高被测试者分析 目标实现所需条件的能力, 并使其掌握依据目标规划所 需资源条件的常用方法。

要素转化 2.9 通过培训培养被测试者的积 极心态,培养被测试者积极 应对资源不足的意识,并使 其掌握将不利因素转化为有 利因素的策略和技巧。

战略沟通 2.3 利用培训案例等方式培养被 测试者多角度、多层面的考 虑企业战略目标和战略部署 的意识,使其掌握通过多种 手段实现企业目标的方法和 技巧。

战略分解 2.6 重点培养被测试者将战略目 标转化为可行的工作计划的 技巧,在制定工作计划的过 程中,统筹考虑目标、资源、 行动步骤、人员安排等相关 因素, 使其制定的工作计划 完善、详实并具有高度的可 行性。

领导力 以身作则

2.6

2.5二阶

让被测试者了解需要以身作 则的重要方面,同时清楚自 己以身作则的情况,学会通 过身体力行带领团队。

共启愿景

2.7

通过培训,使被测试者掌握 引导团队畅想愿景并和现实 工作联系起来的方法,学会 用愿景有希望牵引团队。

挑战现状 2.4

通过培训,使被测试者认识 到挑战现状的重要性,掌握 挑战现状的要点和修炼方 法。

协作共行 2.3

通过培训使被测试者学会如 何凝聚团队,使大家有效协 作。

激励人心 2.5

通过培训使得被测试者掌握 对激励的底层逻辑,同时开 发出适合自己的激励技巧

创新 变革 变革意识 2.32.36二阶

通过培训培养被测试者主动 求新、求变的工作观念,树 立打破常规、寻求新体验的 意识和想法。

支持态度 2.2 培养被测试者支持下属创新 活动的观念和意识,使被测 试者积极支持并帮助下属的 创新活动,即使在面对下属 不成熟的观点或想法时被测 试者也能给予支持和肯定的 态度。

关注细节 2.4 通过培训使被测试者认识到 关注细节是提高创新活动成 功几率的重要途径,并使其 掌握发现关键细节的能力和 技巧。

寻求支持 2.5 通过培训培养被测试者通过 争取他人支持推动创新活动 的意识,提高其在争取相关 者支持过程中的 能力和技 巧。

应对压力 2.4 通过培训使被测试者正确认 识创新活动带来的压 力, 提 高其承受压力的能力以及积 极应对和化解压力的方法和 技巧。

知人 善任 评价下属 3.5

3.24三阶

通过培训使被测试者认识到 客观评价下属的重要性,并 使其掌握认识他人特点的方 法和技巧,使其深入地认识 下属的优点和缺点。

人岗联系 3.7

通过培训培养被测试者“人 职匹配”意识,使其掌握根 据下属特点和岗位要求安排 工作的方法和技巧。

过程指导 2.5

通过培训增强被测试者指导 下属工作过程的意识和技 巧。

指导学习 3.3

利用培训的形式使被测试者 认识到主管指导对于提升下 属绩效的重要作用,提升其 分析下属绩效并提出针对性 建议的能力。

考虑发展

3.2

培养被测试者关注下属能力 提升和职业发展的意识,使 被测试者认识到考虑下属职 业发展是实现长期“人职匹 配” 和绩效提升的重要手段, 并使其掌握相应的方法和技 巧。

分析决 策

收集信息 2.7

2.875

三阶

利用培训培养被测试者多渠 道、 多层面收集信息的意识, 并使其掌握收集信息的相关 方法和技巧。

分析方法 2.8

培养被测试者利用分析方法 分析问题的意识,并使其掌 握常用的分析方法,避免过 于依赖个人经验。

征求意见

3.3

通过培训使被测试者树立在 分析决策过程中广泛征求相 关者意见的意识,使其认识 到征求相关者意见是做出有 效决策的重要步骤,并使其 掌握征求他人意见的方法和 技巧。

方案评估 2.7

利用培训形式培养被测试者 进行方案评估的意识, 使被 测试者在选择解决方案之前 对方案的利弊有充分的认识 和准备,并提高被测试者综 合评估方案的 能力。

五、群体培训发展建议

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