一、公司

公司的人力规划是公司对 “未来人员” 的求和之间可能差

公司人力划分中长期规划和年度计划。一般来说,长期规划是 10年以上,中期规划 1-10, 年计划即年计划。 度计划是执行, 是中长期规划的贯彻和落实, 中 长期规划对企业人力

二、公司

公司人力规划一般包括岗位职务规划、

岗位职务规划主要解决公司定员定编问题。 公司要依据公司的近期目标、 劳生产率、 技设备工艺

人员补充规划就是在中长期内使岗位职务空缺能从质量上和数上得理的充。 人 补充规划

教育培训规划是依据公司发展的需要, 通过种教培训途径, 公司培

人力分配规划是依据公旬各级组织机构、 岗位职务专业分来配所需的人

三、公司职工的分类

依据公司编制人力规划的要

(1)管理人员。

(2)工

(3)工人,包括

(4)学徒工。

(5)服务人员。

(6)其他人员。

管理人员的需要量,可按与生工人的

工程技术人员需要量,一般按与生工人的

基本工人的需要量, 可根据产值或实物的劳动生率确, 可按设备

辅助工人的要量,可根据与基本生产工人的比例或看管定或工作区的分配来确定。 学徒工数量,主要公司生发展情、公司培训力、培训时间短确定。 其他非生产人员需要量,一般根据行业特点、机构设置

四、公司

公司职工的需求预测是根据公司发展求,

质量进行预测,进而确定人

职工需求测是公司编制人力规划的核心和前提条件。 预测的基础是公司发展规划和公 年度预算。 对职工求预测持动态的观, 考虑到预内劳动生产率的提高、 工作方 法的改进及机械化、自动化

职工需求预测的

1、经验估计法 --经验估法就是利用现有的情报和资料,根据有关人员的验,结 本公司的特点, 对公司职工需求加以预测。 经验估计法可采用 “自下而” 和 “自上而下” 两种方式。 “自而上”是由直线部门的经理向自己的级管提出用人要求和议,得上 级主管的向意; “自上下”的预测方式就是由公司理拟定出公司体的用目标和建 议,然后由各级部门自行确定划。最好是将“自下而上”与“自上而下”两种方结 合起来运用,先由公司提出职工求的指导性建议,再由各部门按公司指导性建议的要求, 会同人事部门、 工艺技术、 职丁培训部门确定具体用人需求;同时, 由人事部门汇总确 全公司的用人需求,最后将形成职工需求

2--统预测法统计预测法是运用数理统计形式, 依据公司目前和预测期的经济指标及干 相关, 作学计算, 得出职工求量。 这类中采用最普遍的是比例趋势法, 回归分 析和经济计量模型

(1)比例势分析法。这种方法通过研究历史统计资料中的各种比关系,如管理人 员间工人之间的比例系, 考虑未况的变动, 估计测期内的比例系, 从而预测来 各类工的需要量。 这种方法简单易行, 关键就在于历史资料的准确性

(2)经计量模型法。这种方法是先将公司的职工需求量与影响需求量的主要因素之 间的系用数学的形式示出来,依此模型及要因素变量,测公司的职工需求。 这种方法比较复杂,一般只在管理基础比

3--工研究预测法。这种方法就是通过工作研究(包括动作研究和时间研) ,来算 完某项工作或某件品的工时额劳动定额, 并考虑到预测期内的变动因素, 确

五、公司

公司职工的供给预测就是为满足公司对职工的需求, 而对将某个期内,

职工供给预测一般包括以卜几方面内容:(1)分析公司目的职工,公司 职工的门分布、

(2)分析目前公司职工流动的情况及其原因,预将来流的态势,

(3)掌握公司职工提拔和内动的

(4)分析工作条件(如作息制度、班度等)的

(5) 掌握公司职工的供给来源和渠道。 职工可以源于内 (如富余工的安

对公司职工供给进行预测, 还必须把握响供给的主要

影响职工供给的

1、地区性因

(1)公司所在地

(2)其他公司

(3)公司当地

(4)公司当地

(5)公司所

(6)公司本

(7)公司当地

(8)公司当地的

2、全国件因

(1)全国劳

(2)全国对

(3)各类学校

(4)教育制度变革而产生的影响,

(5)国家就

六、公司

公司职工的供求平衡是编制公司人力规划的一项重要内容。 公司工的供衡不有职工 需求供给总

为做到公司职工的供求平衡, 公司必做好

此外, 为做到职工供求平衡, 公司必须针对职工潜力进行分, 量上除人浮于事 的人力浪

公司的人力资源规划

公司的人力资源规划

一、公司

公司的人力规划是公司对“未来人员的需求供之间可能差异

公司人力划分中长期规划和年度计划。一般来说，长期规划是10年以上，中期规是1－10，年度划即当年计划。度计划是执行，是中长期规划的贯彻和落实，中长期规划对企业人力规

二、公司

公司人力规一般包括岗位职务规划、人员补充规划、教育培训划、人力分配规划等等。 岗位职务主要解决司定定编问题。公要依据公司的近期标、劳动生产率、技术设备工艺要求等状况确立相应的组织机构、岗位

人员补充规划就是在中长期内使岗位职务空缺能从质量上和数上得理的充。人员 补充规划

教育培训规划是依据公司发展的需要，通过种培训途径，公司培

人力分配规划是依据公旬各级组织机构、岗位职务专业来置所需的员，包括

三、公司职工的分类

依据公司编制人力规划的要

（1）管理人员。

（2）工

（3）工人，包括

（4）学徒工。

（5）服务人员。

（6）其他人员。

管理人员的需要量，可按与生工人的

工程技术人员需要量，一般按与生工人的

基本工人的需要量，可根据产值或实物的劳动生率确，也可按设备

辅助工人的要量，可根据与基本生产工人的比例或看管定额或工区的分配来确定。 学徒的数量，主据公司生发展情、公司培训能、培训时间长短确。 其他非生产人员需要量，一般根据行业特点、机构设

四、公司

1

公司职工的需求预测是根据公司发展的要求，对将来某个期内所职工的数量质量进行

职工需求测是公司编制人力规划的核心和前提条件。预测的基础是公司发展规划和公年度预算。职工需预测持动态的观，考虑到预内劳动生产率的提高、工作方法的改进及机械化、自动化水

职工需求预测的

1、经验估计法——经验估法就是利用现有的情报和资料，根据有关人员经验，结合本公司的特点，对公司职工需求加以预测。经验估计法可以用“自下而上”和“自上而下”两种方式。“自下上”是直线部门的经理向自己的上级主提用人要求和建议，上级主管的向意；“自上而下” 预方式就是由公司经理拟公司总体用人目和建议，后由各级部门自行确定用人。最好是将“自下而上”与“自上而下” 两种方结合起来运用，先由公司提出职工求的指导性建议，再由各部门按公司指导性建议的要求，会同人事部门、工艺技术、职丁培训部门确定具体用人需求；同时，由人事部门汇总确定公司的用人需求，最后将形成的工需求

2——统预测法统计预测法是运用数理统计形式，依据公司目前和预测期的经济指及若干相素，作学计，得出职工求量。这类中采用最普遍的是比例趋势法，回归分析和经济计量模型比

（1）比例势分析法。这种方法通过研究历史统计资料中的各比例关系，如管理人员间工人之间的例关系，考来情况的动，估预测期内的比关系，从而预未各类工的需要量。这种方法简单易行，关键就在于历史资料的准确性

（2）经计量模型法。这种方法是先将公司的职工需求量与影响需求量的主要因素之间的系用数学的形式示出来，依此模型及要因素变量，测公司的职工需求。这种方法比较复杂，一般只在管理基础比

3——工研究预测法。这种方法就是通过工作研究（包括动作研究和时研究），计算成某项工作或某产品的工

五、公司

公司职工的供给预测就是为满足公司对职工的需求，而对某时期内，司从其内

职工供给预测一

（1）分析公司目前的职工状况，如公司职的部分布、技术知水平、

（2）分析目前公司职工流动的情及原因，预

2

措施避免不必要的

（3）掌握公司职工提拔和内动的

（4）分析工作条件（如作息制度、轮度等）的

（5）掌握公司职工的供给来源和渠道。职工可以源于司内部（如富余工的安

对公司职工供给进行预测，还必须把握响工供给的主

影响职工供给的

1、地区性因

（1）公司所在地

（2）其他公司

（3）公司当地

（4）公司当地

（5）公司所

（6）公司本

（7）公司当地

（8）公司当地的

2、全国件因

（1）全国劳

（2）全国对

（3）各类学校

（4）教育制度变革而产生的影响，

（5）国家就

六、公司

公司职工的供求平衡是编制公司人力规划的一项重要内容。公司工的供衡不有职工需求供给总量

为做到公司职工的供求平衡，公司必做合平衡分

此外，为做到职工供求平衡，公司必须针对职工潜力进行分，从数上消人浮于事的力浪费

来自：《常青藤经理

3

Q公司的人力资源规划

Q公司的

成立于1995年的Q公，在经历1997至1999年的高速扩张，于2000年初放缓了发展的脚步，因为总经理感受到高速扩张带来的两个痛问题：一是高速扩张后带来的理人紧缺，管理机制出了一些问题；；二是企业的发展方，经过几年的发展，企业已经发壮了，资金已经不再是制司发展的个关问题，但来的投资领域在哪？特别中加入WTO后，将面临很多的投资遇，发决策成了决策点和近切解决的题。于是，总经理调整了公司的战略，决定2000年以完善公司内部管理，优化企业的人力资源为关键，并且还专门找了一家咨询司对公司进行诊断和咨询，理出了

愿景：致力于成为高效、优质、服务良好的司，建立以管理和进研

使命：享

战略：1）整合业价值体系，创建具有Q公特色的企业文化；2）以优良的办公和内部环境吸人，建设高绩效的管团，合理配置人力资源；3）以客服务为中心，建立优务体系；4）设高效的运流程，使公司高效运作；5）实行全员质量管理；6）强与外界技术交流，提高技术研发能力，创造优质产品；7）以社会任为已任，尽公司所能捐赠慈善事业和加其他公益活动，

战略目标（人力资源部分）：1）人员规划：2000年1980人；2001年2200人；2002年2500人；2003年2800人；20043000人。2）人员素质结构比：到2004年：博士1%；硕士5%；本10%；大专40%；中专（包括技校和高中）30%；他14%。3）人员总结构：管理员12%；技术员20%；生产人员50%；产幕僚8%；其他10%；4）员工培：管理部全年不低80小时；技术、理职员全年不低于60小时；一般员工全年不低于30小时；5）员工流失率：于3%，不高于8%；6）工资调整幅度：结合公司经营情及上一年的目标完成情况，公总体工

思考：

假如Q公司聘请您作为人力资源部经理，请依公司的整体

人力资源公司的盈利方式

人力资源公司的主要

人力资源咨询——通过收取一定的咨询费用，帮企业，人解答一些关招聘、

人力资源输出——也叫劳务输出，人力资源公司一有大的劳动力信息，以为协

人力资源训——有资质的人力资源公司可以定期组织相关培训，一方面是为待业者们提供专业知识吗，就方向培，创业培训；另一方面是具备培训能力的公司提供相应的培训服务。培训费用自然也是

人力资源网站——很多大公司都有自己的人力资源网，可给公司供招平台，也可给待业者

问题 资源公司，但是对于咨询还是外包类的没有一个详细的了，对这的盈情况和市场风没有一

1、人力

2、人力资源

3、成立

4、各种业务

5、市场对人力

问题补充：

我知道猎头和管理询公司，但是就我目前的资根本做不起来，我现在就是有钱、有项目，而且钱要到项目结束才有钱，现的操作时这样的：第一、我接的项总招聘人数是3万，是我个人名义还以公司义包，还没定论（问题），二对于资金风险这个我有识，只是知道险多大，但是具体出在哪，我不清楚，请各位举例看看。第三、果我把项目承包给别的人力资源公司，行不？他们会会不

回答如下：

1、人力资公司可以分为中介猎头类、劳务派遣类、管理咨询类。你所说的外包包含两种情形：涉及岗位的务外包和涉理的人事作外包。盈利有，风险不低。猎头类的利高一，劳务外包走的是量。中介猎头需要多年的人脉资本积累。您可以

2、作为职业中介需要特批。劳务派遣注册资金需要达到50万。

3、成立司：注册资金（验资证明）、名称检索、股东以及章程、特批的需要批文、特的技术人员求（人资源管师）、经营址证明。这可找代理公司完成，强调：注册资金的代理运作不好会给公司

4、职业中介风险较小，在于对客户的资质普通审查即可。猎头公司的风一部分在于客和手中的“存货”。劳务派公司技术含量，险不小，在量大单，掌握熟练地政法规会比较好一些，险聚焦社保和合同履行上。管理咨询公司的范围比较广，技术含量要求高，专业水是其中这几

5、各种需求都有。中介和劳务派遣市场位很高，猎头

李宁公司的人力资源战略

李宁公司的

李宁公司建于1990年，目前，“李宁”产品结构日趋完善，已由最初单一的运动服发展到拥有动服装、运动鞋、运动器材等个产品系列专化体育用品公司。 “李宁”在中国体育用品行业中已位居

李宁公司的整个发过程经历了几个重大的里程碑，比如:2004年在香港联交所上市、牵手国际顶级赛事NBA与ATP，并且成为他们的官方市场合伙伴，这一切都与文化的发展程是息息相关的，跟李宁先生本人也密不可分，他直梦想做一个中国体育品牌，希望国的奥运以及其他赛事的冠军们中国的运动服走上领奖台。在司发到第十三年李宁在公司提来要做世界的体育品牌，这是站在民族的高度提出来的。基于这法公司整个高层团队达成一个共识，探索未来的景和使命。李宁心中的梦也代

2002年，李宁公司做出了战略选，确立了公司走体育专业化的战略发展道路。实现体育专业化的发战，首先需要的资源便是企业的力资源。而体育用业是一个快速展的新兴行，缺少大量的专业管人才，行业的人才大环，为制约宁公司人才引进的“瓶颈”。李宁公司从长远出发，决定企业内部快速培养人才，通过解决问的根本来保障企

2004年1月，李宁公司成立了“学习与发展中心(Learning / Development Center，称LDC)”，通过织上的保障，“在企业内部快速培养人才”这一中心提到公司的重要位置，来为企

在李宁公，LDC把自己作为一个组织来看待，LDC的使命是系统提高公司核心能力，育出体育行业的际化专团队，它将司全体人员都

LDC通过五个

, 从公司的角度，持续

略目标的实现;

, 从团队的角度，选拔

管理团队;

, 从文化的角度，创

, 从员工的角度，持续

宽职业发展空间;

, 从行业的角度，成为

行业发展。

其中，提拔和培养核心人才，培际化的

两大胜任力模型

李宁公司对员工经理的要求都集中体现在胜任力型上。此模型是基于四个纬度推导产生出来的:第一是公司三的战略和未来远景的分析。第二公司的核心价值观，公所倡导的文化。三项是根据公司内部优经和关键岗位优秀人的行为质表、通过与他们的访谈提炼出的。第四项就是瞄准国际标杆公，看们在员工为和领导行方面有什么样的特质来推导。这四个纬度总结出了李宁公司项资质，也就是分别针对全体员工和领导层要求，并由此建立了李

第一，核心资质模型，是李宁公司全体员工必须具备的个人素质和综合能力特，要求李司的每位员都应该具备。核心资质与精神密切联系，包括职业诚信、应变能力、追求卓越、团队

第二项，领导力资质模型，是公司领导层必须具备的个人素质综合能征。括七项:战略考、商

有效的人

LDC根据领导力资质模型中的要求，集中采了360度测评的方式，因为通

素质能力、工作作、风格、工作绩效等方面的反馈见，较全面地了解有关个人工作情况的信息，以作为制定善计划、个人未来职业生及力发展的参考;其次通360度反馈息与自评结果的比较让测人看到差异，引他分析异原因。因为人的认知往往是有偏差的，并且忽高忽低，那通这种忽高低的反应和别人看法上的差异就可以为被测评人提供反思的依据;另360度反馈方式也为公司内部管理团队开放的沟通和互动创造了

李宁公司织培训、培养的特色就充分地开放和充分地交流，360度反都是公开、面对的，甚至会根据得出的报告进行对面的讨论。例人是同一级，你要帮我看我的报告;你是的上级或下级，你帮我分析:在某个方面，我是这样看的，而你为什么那样看?其他同事在战略思考、团队合作方面的认知为

另一个角度就运用人才评测的PDP工具。 PDP工具最大的好处就是使被测评人一方面可以更地、生动地了解自己是么的行为风格、特质;一方面就是以快速地了解他的同、伴、他的团队，体上特质什么样的，是老虎、孔雀、考拉、猫头鹰还是变色龙?PDP测评同会有建议的参考数据，比如说对高速发展的团队，哪个特质要占?人员配比要占百分之多少?所以李宁公一方面用这个工具

拔人才时，在建、调整、匹配一个经理的管理团队时都可以用到这个工来做测评。另，李宁公司在05年就开始规模使用PDP具，对公司有的管者都采用此工具行测评，连续、长测评每个时间节点。这样，拿到不同的数据，一个经理，他会看到他在组织发展

针对全体员

“前面说的360度反馈、PDP评测，都是测评公司导层经理们的表现，360度反馈集中于行为特质的表现，PDP是表现个性风格。针对公司体工，在人才测评时还会有项工作就是人才点，这也是配合薪酬福利整一个政策，每年的五月份期，们会根据公司所有员工与他们直经理访谈之后的结果，将他们划为三区间，一前20%的，据二八原则，他们就是核心员工。对核心人才，李宁公司有特养计划，他们是公司后备人才培养计划的对象，薪酬福利上也会有所调，更

到10%的员工，这些人员退出

公司会人性化给他们一个观察期，告知他并给他一个改善的缓冲，在此间如果他能够整他的业绩、行为、技能、度等，结果还这个岗位要的话，司会在下一个年续签他的劳动合同。果不能合公司的要求，恐怕就要离开公司。对中间这一区间的员工，就进入到正

针对性的

——管理层——人才梯度培养计划

通过创胜任力模型，明确了公司对经理和员工的要求，以基于这些要求做好了360度反馈与PDP测评之后。据得出的据与析结果，李宁司树立了人才梯培计，随着公司的高速发展，关注人才的梯度培养，为公司的长远发展

李宁公司有这样方面的角色:员工、专业经理、部门理、总监，再往上就是CEO等。那么他们分别承担着管理自己、管理他人、管理功能、管理功的系统、管理国际化生意等不同的职责。宁公司在高速地成长，也切求公司管理团队的能要相应增长，但这种增长并不是完全一致的。意的增长从战略要求上斜率是渐增，速度逐渐快。而人才量的增长，斜率是很缓的。换句话说李宁公司不是通过人海战术现业绩的增长，而是通过人员效率的增长、人才量的增长来促动变革，终保

李宁公在树立培养计划时学习了惠普、IBM、摩托拉，这些公司是将绩效管理与领导开发有机地在一起，做得很的公司，被为“优秀管理培的摇篮”。同样是快速消费品公司，高露洁公司，国内优秀的联

培养体系，李宁公司树立了领导力培养的三年构想，此构想正如李宁公司人才培养宣言一样。06年定位更多地关注培李宁出色的人;07年是培养行业标杆的经理人;08年更关注培

——核心人才——TOP2008人才发展流程

核心的20%的才需要特别关注，所以李宁公司习了IBM的“人才快车”，参照他们的计划，拟定了李宁公TOP2008年人才发流。是基于选择人、培养人、评估人、用人、保留以及衡量等一系列的程开的。基于对人资质的要来划课程体系，对不同的人才规不同的课程体系。课程的实施式是TOPDOWN的形式，就是一线经理和中阶经理，他们所学习的内容是高级管理人需要掌握的，这就为李宁公司塑造一个管理队统一的声音、一致性

——针对全体员

对员工的养，李宁公司采用了IDP的发展计划。当然它也适合于管理者与心人才。所谓IDP就是个人发展计划，是从两纬度导出来的，是员工的KPI绩效考;另外一个业内称KDI考核，就是对员发展考核。公司有360度考核、PDP的评估等等。根据这两个考核得出的数据，结合工的行为而制

——PDP测评

也叫PDP个性特质测评等，全球最权威的人才测评工具之。 PDP是一种提供简明直接程序以量自我觉察要方面的力测验统。它展现出人的“自然本我本行”、“对环境的反应-即工作中的行为”和“可预测的行为模式-

PDP

最初的PDP系统由Dr.Samuel R. Houston，Dr. Dudley

Solomon和Bruce M. Hubby-PDP研究机构创办人，领导40位行科学博士们在1978年完

PDP的问卷计理论乃是从美国心理学家Thurstone(1934)，Cattell(1950)，Guilford(1954)，Fiske(1949) Daniels(1973)，Horst(1968)的研究报告中的60个形词，要求受测者被对每一个容从Likert比例(1932)的5个选项中做一个反应，其中包括2种的角色:「基本的自我」和「环境中的我」，所产生的行为反应

本具的有效性已经透过4种研究方法被证实了;这4个方法就结构、因素、预测能力及内有效性，

当PDP建议的程序被采用执行时，则其误差率低于4%，使用PDP系统来激励员工，使员工对工作的值产生情，进而也低不良的人事率和减少不满意度的现象;在某些情况下，员工会感受到自己

PDP大中

PDP在大中华的研究，其代表性机构是曼琳女士领导的台湾成功领导学股份有限公司。曼琳女士是大中华美PDP总代表。 张曼琳女士Mac van der Metwe五种动物(老虎、孔雀、考拉、猫鹰、变色龙)与古今中名整合研并撰写著作。目前有关“成功领导学”案例研究,已著有7本书，对大国崛起“人尽其才”建立深厚软实力的准

张曼琳女士过40年来已研究古今外各行各业成功人物的传记与自1990起运用美国PDP行为科学3万人次针对产、官、学与顶尖“个人者与其组织”优势案例究及其CEO家庭究。张曼琳女士对中地区各各业的文化、政治、经济数百位顶尖人物与其组织进行研究，她领导的团队在大中区已有30万

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