公司的绩效考核起步还是比较早的，考核方式上运用的是关键业绩指标（KPI）考核，并不能说我们公司并没有绩效考核，我们公司应该已经一直在做这个工作了，我的理解是，公司承包合同考核本身就是一个关键业绩指标（KPI）的考核，只不过我们的考核方案突出了一个可量化的指标，突出了定量，对与定性这一块却很少涉及到，另外，他针对的是一个部门，而非个人。我认为，我们此次绩效考核方案的设计应处理好这两者之间的权重，把两者有机结合，另外，我认为我们的绩效管理是比较滞后的，我的理解是重绩效考核却不重绩效管理。

　　我个人觉得此次绩效考核方案的设计是不能够脱离我们原有的基础，应该在承包合同考核中可量化、定量的指标分解到个人来进行制定个人绩效考核方案，另外增加定性考核指标，注重工作的过程而不是结果，我想从这两个方面去设计考核方案，得出的考核数据也会更加有效。

　　我觉得，考核指标是绩效考核设计的基础，而考核方式则是能否获得客观数据的关键。我个人建议：我们此次绩效考核的项目、方式可以有以下几个方面组成：

　　1、KPI绩效考核（考核指标可以为我们现在的承包合同考核为标准，因为这个我们已经有很好的基础，指标，考核方式、考核人员，都已经形成轨道，数据来源可以依赖于我们现有的我们现有的承包合同考核，但是，数据应侧重关键业绩指标）

　　2、360度考核，可以从不同层面的人员中收集考评信息，从多角度对员工进行综合绩效考核并提供反馈的方法，考评不仅有上级领导，还包括其他与被考评密切接触的人员包括自评。

　　3、个人行为鉴定：可以得到被考核者在日常工作中，违反公司相关考勤、培训、工作流程等规章制度而被处罚或者有建议性提议、突出性表现而被奖励行为的结果，个人行为包括：承包合同中的非关键指标，以及迟到、早退、旷工.、忘记打卡、事假、警告、记小过、记大过、嘉奖、记小功、记大功、提出合理化建议且被公司采纳并经实践证明确实有益者、无故不参加公司举行的会议、活动、培训等等，具体权重可以设定！

　　绩效换算比例:KPI绩效总计占50﹪;360度考核占40﹪;个人行为鉴定总计占10﹪。（针对不同人员比例可以做适当调整）

　　360度考核的权重也可以另外划分：比如：直接上级为40%，直接下级或关联下级为20%，关联同事（内部客户）为30%，跳跃上级为10%；采购、销售应该着重强调外部客户的满意度，相应权重也应增加比重，等等可以根据岗位性质来划分考核指标权重。

　　另外我觉得我们的绩效考核必须公开、公平、公正，考核方式方法可以公开，但是考核结果最好小范围公开，个人考核结果最好只对本人、上级主管领导、直线经理，副总以上高层领导公开。

　　在考核结束后，我觉得，应该增加一项“绩效面谈”的项目，绩效面谈是提高绩效的有效途径，一般由被考核者主管领导安排绩效面谈，普通员工可以“考核总结会议”的方式进行，但对于最优秀员工与最差员工，应予以单独面谈，面谈记录原件要交到我们人力资源部，部门留存复印件。绩效面谈的内容设置一个《绩效面谈表》作为记录，面谈记录的内容将作为员工下一步绩效改进的目标，培训安排的进行，绩效的管理提供数据参考。

　　我觉得这个方案最大的缺点可能是：考核需要花入大量的人力、物力，包括前期准备和考核的整个过程，光光一个人一个项目：360度考核可能就要涉及到很多，可能更加适合年中和年终考核吧，是不是适合我们公司，还请领导参考。

　　以上是我的一些个人想法，因为没有什么实际经验，只是提供一些粗浅的看法，希望能够起到一定的参考价值，我列了一个初步的绩效考核表（可以根据不同岗位、不同层次人员参照工作内容分别设计不同的表格）和绩效面谈表，为公司的绩效考核方案设计提供参考，请看下！

　　附件1：绩效考核表（可以根据不同岗位、不同层次人员参照工作内容分别设计不同的表格）；

　　附件2：绩效面谈表；

　　附件2：
　　浙江海森药业有限公司绩效考核面谈表
　　部 门

　　职 位

　　姓 名

　　面谈日期
　　年月日

　　工作成功的方面

　　工作中需要改善的地方

　　是否需要接受一定的培训

　　本人认为自己的工作在本部门和全公司中处于什么状况

　　本人认为本部门工作最好、最差的是谁？全公司呢？

　　对考核有什么意见

　　希望从公司得到怎样的帮助

　　下一步的工作和绩效的改进方向

　　面

　　谈

　　记

　　录

　　面谈人签名

　　日 期

　　说明：
　　1.绩效考核面谈表的目的是了解员工对绩效考核的反馈信息，并最终提高员工的绩效；
　　2.绩效考核面谈应在考核结束后由上级领导安排，并报人力资源部备案。

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　　绩效考核项目实施办法

　　一、 原则
　　1、 尽量保证考核的客观、公平性，以数据和事实为依据来对员工作出评价
　　2、 尽量保证考核的可操作性，在考虑公司的发展规模与人员结构、人才成本支出的情况进行
　　3、 尽量简化相关的评价指标，以一个关键指标为主，其它指标为辅的指标简化原则进行简化操作
　　二、 考核方法
　　公司实行两级考核制，即先对部门（这里的部门泛指公司的各部门或者工作组，下同）进行考核，再对员工进行考核。
　　两级考核制具体的实施方法为：用公司制定相关指标来判定部门绩效等级，再根据部门绩效等级来判定部门员工的绩效等级。绩效等级分为a、b、c、d、e五级，部门根据考核分得分情况核定级别，并设定所有员工的初始绩效（一般绩效）为c级，再在此基础上按相关规定作提优或者降级处理。
　　三、 操作步骤
　　1、 部门每月月初提交《部门月工作计划表》到总经理，公司专门召开计划工作会议确定月工作任务。《部门月工作计划表》要求用电子表格形式，提交部门自己留底一份，以便对当月的部门工作方向进行指导。
　　2、 每月月初各部门同时提交《部门月工作总结报告表》，作对上一个月本部门工作情况自我总结评价供公司考核参考。
　　3、 各部门平时记录的数据性表单，包括《员工表现记录表》、《跨部门人员交叉评价表》统计数据上交人事行政部进行归纳整理，打出各员工的操行分。
　　4、 由员工填写自己上个月的《考核分评分表》中的自我评价分项目后，交部组主管填写效率分、态度分项目后，统一上交人事行政部填写操行分项目，并计算出考核分的最终得分情况。考核分数据出来以后，由人事行政部整理成文档，再发回相关部门。
　　5、 召开月度部门总结会议，根据相关的考核项目的统计数据进行分析、归责。
　　6、 总经理根据数据、部门评价、平时的考察给部门打分评级，实质上即给出了部门的提优和降级的人数指标。
　　考核项目的问题数据为硬指标，分小问题，一般问题，严重问题三等，问题可以进行加减换算，即一个严重问题=两个一般问题=四个小问题。对部门评级时可以参考以下规则执行：未出现问题的为a级；出现问题但不够一个严重问题的为b级；出现一个严重问题，或者是等同于严重问题的为c级；严重问题出现的次数为两个或者以上的为d级；严重问题出现的次数为三个或者以上的一律为d级。
　　a b c d e
　　无问题 有问题但未超过一个严重问题 一个严重问题及以上 二个严重问题及以上 三个严重问题及以上
　　7、 各部门根据指标评，结合考核分得分情况评出本部组内所有员工的考核级别。
　　8、 对评优和降级人员，在各部门内部公示三天，有对部门主管评价有意见的可以进行内部申诉。
　　9、 部门将公示期内出现的需要更正考核分和考核级别的情况反映给人事行政部，并同人事行政部一同商议修改事项。
　　10、 人事行政部找当事人核实扣分事项，如有问题的可以找部门主管协调，协调不成的上报副总经理直至总经理裁定。
　　11、 最终考核数据上报总经理审核签字。
　　12、 公司统计当月公司的销售额，用来计算按公司业绩量折合后的考核奖金。
　　13、 登记数据并公示，将数据计入工资、档案资料。
　　14、 时间安排（每月）
　　1-4号 5-8号 9-11号 12-15号 16-17号 18-20号 20-25号
　　交当月部门工作计划、部门工作总结、填写每个人的考核分评分表 部门月总结及计划审核工作会 做月考评公示表 内部申诉期 人事访谈 工资结算并上报 发放上月工资
　　四、 部门绩效等级与员工提优降级人数指标对应关系
　　1、 总经理按数据结果、归责的分析、平时的考察综合给出部门等级，按等级确定部门提优与降级指标，等级分a、b、c、d、e五级。
　　2、 a、b、c、d、e五级在不同人数的部门分别对应以下的提优和降级规划：
　　提优规则为：1-3人对应11000，4-5人对应22110，6-8人对应32210，9-12人对应43210，12-16人对应54320的标准进行。具体部门级数、部门人数、部门提优人数对应如附表2
　　附 表2：部门级数、部门人数、部门提优人数对应表
　　a b c d e
　　1-3 1 1 0 0 0
　　4-5 2 2 1 1 0
　　6-8 3 2 2 1 0
　　9-12 4 3 2 1 0
　　12-16 5 4 3 2 0
　　降级规则为：1-3人对应00011，4-5人对应00122，6-8人对应01123，9-12人对应01234，12-16人对应01235的标准进行。具体部门级数、部门人数、部门降级人数对应如附表3
　　附 表2：部门级数、部门人数、部门降级人数对应表
　　a b c d e
　　1-3 0 0 0 1 1
　　4-5 0 0 1 2 2
　　6-8 0 1 1 2 3
　　9-12 0 1 2 3 4
　　12-16 0 1 2 3 5
　　备注：这里只针对所有无职衔且非业务员的员工作考评，其它人员的绩效考核待下一阶段再行出台相关方案。
　　规则：提优或者降级人数都只能小于或者等于部组一半人数，不得超过。具体的级别评定办法请参照《绩效考核办法补充细则》的相关规定。
　　提优和降级标准如涉及需要修改的，需要由部门主管提出申请，经公司主管会议讨论确定。有临时增加的项目，可以直接交总经理临时裁决，待下一个月再交主管会议讨论确定。
　　五、 主管的权限
　　1、 指标的建议权
　　2、 确定后的指标的运用选择权
　　3、 提优与降级的等级选择权
　　4、 为控制公司支出，加强对落后人员的惩治办度，主管可以根据情况增加降级人员数量，但无权增加提优人员数量；有权减少提优人员数量，无权减少降级人员数量
　　六、 绩效考核项目的意义
　　1、 实行有计划的管理，落实工作计划的实施力度，可以督促管理人员加强管理，不断提高管理效率。
　　2、 有问题必须记录和做出处罚决定，做到赏罚分明，有错就纠，有利于及时的纠正工作问题与错误，不断的改进工作。
　　3、 以工作任务为中心进行考核管理，该加班的要加班完成，资源条件不够的应当提前预估并做相关申请，有利于形成自觉的督促机制。
　　4、 做到赏罚的公平、公正、透明化，有利于形成积极、有序的内部竞争机制，调动公司全体成员的工作积极性。
　　5、 主管拥有平时工作问题、工作成绩的记录权和员工赏罚的提名权，有利于提高主管的权威，提高管理效果。
　　6、 主管赏罚提名受公司对部门绩效评价结果的约束，有利于统一相关处罚和奖励标准，控制惩罚程度与奖励支出。
　　7、 平时数据的积累，有利于公司下一步对评优、评级和合理分配年终奖等项目工作实施。
　　七、 项目人员设置与分工
　　项目经理：
　　副经理：
　　数据负责人：
　　八、 其它事项
　　本方案未具体说明的细节，请参照《绩效考核办法补充细则》
　　填写表格请参照以下副表
　　附表：
　　1、 部门月工作计划表
　　2、 员工表现记录表
　　3、 跨部门人员交叉评价表
　　4、 部门问题统计表
　　5、 部门月工作总结报告表
　　6、 考核分评分表
　　7、 部门人员月考评公示表

　　人事行政部
　　2009年11月19日