范文一:简述权变组织理论的理论观点 2
1、简述权变组织理论的理论观点。
答:第一,组织是个系统,它由各分系统构成,组织与外界环境具有相互影响与相互适应的关系;第二,在组织与其环境之间以及各分系统之间都应有一致性,管理的任务就是寻求组织与其环境之间及组织内部各分系统中的最大一致性;第三,组织与其环境之间会呈现出不同的变量形态,即不同类型的组织都有其适当的关系模式,管理的目的就是要提出最适于具体情况的组织设计和管理系统
2、影响管理层次和管理幅度的主要因素有哪些?
答:影响管理层次和管理幅度的主要因素有:第一,下级的教育、训练和技能;第二,工作性质与计划程度;第三,管理技术与工艺水平;第四,权力模式和授权的程度;第五,组织环境和组织状况
3、管理者应如何重视挫折与管理的关系?
答:(1)注意挫折教育;(2)学会关心与宽容;(3)避免挫折;(4)心理宣泄与心理治疗4、简述领导方格理论的主要内容。
答:美国学者布莱克和默顿于1946年提出了管理方格理论。管理方格理论仍然沿用了两个维度,一个是对人的关心,一个是对生产的关心。方格中从1到9表示从低到高的9种程度,共形成81种不同的领导类型。管理方格理论并不是简单地用于将领导划分为不同类型,而是用于评价和训练管理人员的一种理论模式。
5、试论行政组织结构设计及影响因素的分析.
答:组织结构的设计,是指组织管理者根据组织内外环境因素,规划.选择.建立一种适合本组织自身特点的.结构优良.功能齐全.运转灵活的组织结构的过程或活动.组织结构设计具有的特点是:(1)组织结构设计是组织管理者一种有意识.有目的的管理活动,是组织管理者的职能之一.(2)组织结构设计的依据是组织内部因素和外部的环境.(3)组织结构设计是对组织结构的规划和选择.(4)组织结构设计
的目的是为了建立适合组织存在的特定条件的结构,使组织结构的设置更加合理.运转更加灵活,从而提高组织的效益.
6、谈谈你对马斯洛需要层次论的理解
答:需要层次论的基本特征是将人类需要理解为一个复杂的、等级式的系统,故称为需要层次理论,马斯洛将需要分为生理需要、安全需要、归属和爱的需要、尊重的需要和自我实现的需要等五个自低向高的需要层次。正确理解马斯洛的需要层次理论应特别注意:(1)需要的满足是人类行为最基本的原则。(2)需要层次间的动态关系。马斯洛的需要层次理论有着重要贡献的。这主要表现在:(1)揭示了需要在人类行为中的根本性作用和层次结构。(2)探讨了各需要层次间的动态关系。(3)简单实用。在管理学界,对需要层次论的争论非常多,对需要层次的批评主要集中在两个方面:(1)关于五个层次的划分。
(2)关于各需要层次间的关系。需要层次论对我们的启示是:首先要善于运用有针对性的激励措施,需要层次论告诉我们,激励措施只有“投其所需”才有激励作用。其次是要善于运用多样化的,特别是非物质的激励措施。
7、论述21世纪做好领导的准则。
答:(1)胸有全球化战略;要求领导者既懂科学,又要有远见,善于抓战略和善于学习。要做到这些,必须胸有全球化战略。
(2)在工作中善于保持平衡;这里的“平衡”,主旨是不仅要具有应付变化、适应变化的平衡艺术,而且更要求有求变防变的意识。
(3)建立学习型组织;建立学习型组织,既是时代的需要,也是组织领导能使自身的领导艺术得以发挥的根本保证。
(4)以人为本,善待下属。这是一条非常重要的准则,也是搞好上下级关系的根本原则。
范文二:X-Y-Z理论与Fidler的权变观点
X-Y-Z理论与Fidler的权变观点
X-Y-Z理论与Fidler的权变观点在管理学的课本上面经常见到,一听到这个
名词就觉得这是外国人的理论,其实我们的祖先早就有过相关的思想,只是我们没有将其提
炼罢了。
X理论就是强势管理。假设你的下属逃避责任、不愿意动脑筋,甚至很讨厌上司给他分
派工作,碰到这种下属,就需要一种强势管理。这种强势管理可以对员工产生约束力,提高
企业生产效率。
如果你有这样的下属,他们愿意接受任务,也喜欢发挥自己的潜力,喜欢有挑战性的工
作,作为一名管理者你应该给这样的下属一些机会,让他们参与管理。
【案例】
美国著名的艾森豪威尔将军是第二次世界大战中盟军的指挥官,在诺曼底登陆以前,一次他在英国打
高尔夫球,新闻记者采访他:“前线战势紧急,您怎么还有心情在这里打球啊?”艾森豪威尔说:“我不忙,
我只管3个人:大西洋有蒙哥马利,太平洋有麦克阿瑟,喏,在那边捡球的是马歇尔。”其实艾森豪威尔手
下有百万大军,诺曼底登陆也是事关重大,是二次大战的转折点。难道他真的只管3个人吗?不是。他是懂得让下属参与。
当然,在让下属参与之前,先要启发、教育他们,培养他们的能力,在他们有了一定的
能力之后让他们参与管理。
在企业组织机构中,往往既有逃避责任、愿意工作,不愿思考的人,又有接受任务、喜
欢挑战、富有潜力的人,这就要求管理者分别应用X和Y两种理论。X部分强调物质、惩罚
和制度,Y部分强调精神、激励和人性。
如果只注意逃避责任、厌恶工作、不愿思考的人,轻易就说“预算不够”,“小心啊!我
叫你下岗”,“人事法令法规就是这样写的”,我们往往只是注意在物质面、惩罚面和制度面
上下功夫,而忽视了精神、激励和人性层面。
?重视精神
【举例】
一位成功的商人谈起自己的成功经验,谈到自己年轻时就养成一个习惯,他薪水里面一定有1/10不拿回家。当他赚5000元钱的时候,拿出500元钱帮助他的下属,大家买点吃的喝的;当他赚10000元的时候,就拿出1000元钱来给他们作奖金,让他们出差时能吃好点,住好点;当他赚5万元的时候就拿5000元出来改善一下他们的生活条件,做自己的小部门的奖金;当他赚100,000元的时候就拿出10,000元给他们添置一些服装。而今天他的得力助手就是这些同舟共济的朋友。
所以一个人不要常常说物质和预算不够,首先要看你是如何看待这些资金,而你自己又
动用了自己的多少货币。
?强调激励
每个人都需要激励,适当的激励能够激发员工的工作积极性。
在上海摩托罗拉的生产厂房参观,副总经理带领我们参观他们的生产线,在走过一个男性中国作业员【案例】 身边时,看到他正在拧焊作业管线。副总经对他说“Goodboy!”男员工对他笑了一下。参观到检验
车间时,一个女作业员正在用放大镜检验产品,“Nicegirl!”女作业员也微笑了一下。听到副总
经理和自己很亲切地讲“Goodboy,Nicegirl”对他们来说这就是一个激励。
有些人觉得作为领导或者主管,别人给自己敬礼、问好是应该的,其实人与人之间是要
互相激励的。“老王,吃过饭了吗?”“老李,脸色不好,多休息一下。”这么一两句话就是
一种激励,给人温暖的感觉。
?注重人性
讲究人性有时甚至会优于严格的制度。
【案例】
日本桑德利啤酒厂副厂长的父亲去世了,桑德利啤酒厂的总经理去他们家吊唁,穿了一身黑色的西服,
臂上还戴一个黑纱,“副厂长先生,令尊去世,我们大家都非常地难过,我今天代表公司来这里向您吊唁,
你要注意身体,希望你早点回到工作岗位,节哀顺变。”鞠完躬他就站到副厂长的旁边去对别的客人鞠躬,
这就表示他把副厂长的家人也当成自己的亲人了。副厂长跟别人说,看样子我这辈子要死在桑德利了。
在实际工作中需要物质+精神、惩罚+激励、制度+人性进行综合运用,这样才能真正
做到:一把钥匙开一把锁,在用人上游刃有余。
Fidler是一名管理者的名字,权变的意思就是看情况而定,通俗的解释就是一件
事情今天有道理,明天可能就没有道理。在一个地方是正确,而在另一个地方就可能不正确。
图5-1表示国家和社会有:低度开发、中度开发和高度开发3种情况。两条线中实线代表法律制度和规章,虚线代表人际关系。
从图5-1中可以看出:高度开发的国家把法律制度与规章放在上面,而把人际关系摆
在下面;低度开发的国家也是把法律制度和规章放在上面,人际关系摆在底下。中度开发国
家却把人际关系放在上面,法律制度和规章被改到下面。
【案例】
一次在德国街角的咖啡馆喝咖啡,发现路边的交通信号灯一直是红的,原来是绿灯坏了。一名德国人
等了半天,看没有变绿就改走另一条街,后来又来了一位女士,也走开了。在德国闯红灯,如果被摄像机
录下来,或者有人检举,没多久就会打来电话,“Mr.Wang,听说你闯红灯,我们接到交通局的通知,
明天开始将你的保险费增加到10%。”老婆也说,“银行也将分期付款15年改成了10年。”儿子说,“爸,老师说今年要交现金,不能分期付款,因为爸爸闯红灯。”
从上面这个案例可以看出国家的法律制度和规章已经变成一种习惯、一种思想,融入到
人们的日常行为。
我国是发展中国家,处在图5-1中的中度开发阶段。我国正在高速发展,要注意不能将人际关系置于法律、制度和规章的上端。
人情和面子有碍法律制度的实施,在现实生活中常常看到红白喜事大操大办,讲排场比
阔气,在中度开发的社会里,人情对制度的破坏非常明显。
在高度开发的社会和国家,第一是法律,第二是道理,第三才是人情。提高法律、制度
和规章的影响力,降低人情和面子的影响力,进入高度开发的社会,将企业发展成为高度开
发的企业。 本讲中首先提到了在管理工作中,一视同仁的管理方式并不可取。因为每个个体都是不同的,对下属 的管理方法也需要灵活多样,因材施教,一把钥匙开一把锁。尤其是不同的家庭背景、不同的出生时间、【本讲总结】 不同的血型、不同的星座,都会对人的性格产生影响。
其次,本讲讲述了X-Y-Z理论与Fidler的权变观点。X-Y-Z理论中X理论强调强势管
理,Y理论强调参与管理,我们要注意不能只在物质面、惩罚面和制度面上下功夫,而忽视了精神、激励
和人性层面。另外,Fidler的权变观点告诉我们,我国处于中度开发的过程中,应该提高法律、制
度和规章的地位,降低人情和面子的地位,努力将企业发展成为高度开发的企业。
【心得体会】
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
范文三:X-Y-Z理论与Fidler的权变观点
,,,,,理论与,,,,,,的权变观点
,,,,,理论与,,,,,,的权变观点在管理学的课本上面经常见到,一听到这个名词就觉得这是外国人的理论,其实我们的祖先早就有过相关的思想,只是我们没有将其提炼罢了。
,,,,,理论
(,理论——强势管理 1
,理论就是强势管理。假设你的下属逃避责任、不愿意动脑筋,甚至很讨厌上司给他分派工作,碰到这种下属,就需要一种强势管理。这种强势管理可以对员工产生约束力,提高企业生产效率。
2(,理论——参与管理
如果你有这样的下属,他们愿意接受任务,也喜欢发挥自己的潜力,喜欢有挑战性的工作,作为一名管理者你应该给这样的下属一些机会,让他们参与管理。
【案例】
只管3个人
美国著名的艾森豪威尔将军是第二次世界大战中盟军的指挥官~在诺曼底登陆以前~一次他在英国打高尔夫球~新闻记者采访他:“前线战势紧急~您怎么还有心情在这里打球啊,”艾森豪威尔说:“我不忙~我只管3个人:大西洋有蒙哥马利~太平洋有麦克阿瑟~喏~在那边捡球的是马歇尔。”其实艾森豪威尔手下有百万大军~诺曼底登陆也是事关重大~是二次大战的转折点。难道他真的只管3个人吗,不是。他是懂得让下属参与。
当然,在让下属参与之前,先要启发、教育他们,培养他们的能力,在他们有了一定的能力之后让他们参与管理。
3(,理论——综合运用
在企业组织机构中,往往既有逃避责任、愿意工作,不愿思考的人,又有接受任务、喜欢挑战、富有潜力的人,这就要求管理者分别应用,和,两种理论。,部分强调物质、惩罚和制度,,部分强调精神、激励和人性。
如果只注意逃避责任、厌恶工作、不愿思考的人,轻易就说“预算不够”,“小心啊~我叫你下岗”,“人事法令法规就是这样写的”,我们往往只是注意在物质面、惩罚面和制度面上下功夫,而忽视了精神、激励和人性层面。
?重视精神
【举例】
大家分享
一位成功的商人谈起自己的成功经验~谈到自己年轻时就养成一个习惯~他薪水里面一定有1/10不拿回家。当他赚5000元钱的时候~拿出500元钱帮助他的下属~大家买点吃的喝的,当他赚10000元的时候~就拿出1000元钱来给他们作奖金~让他们出差时能吃好点~住好点,当他赚5万元的时候就拿5000元出来改善一下他们的生活条件~做自己的小部门的奖金,当他赚100~000元的时候就拿出10~000元给他们添置一些服装。而今天他的得力助手就是这些同舟共济的朋友。
所以一个人不要常常说物质和预算不够,首先要看你是如何看待这些资金,而你自己又动用了自己的多少货币。
?强调激励
每个人都需要激励,适当的激励能够激发员工的工作积极性。
【案例】
参观摩托罗拉生产厂房
在上海摩托罗拉的生产厂房参观~副总经理带领我们参观他们的生产线~在走过一个男性中国作业员身边时~看到他正在拧焊作业管线。副总经对他说“,,,,,,,:”男员工对他笑了一下。参观到检验车间时~一个女作业员正在用放大镜检验产品~“,,;,,,,,:”女作业员也微笑了一下。听到副总经理和自己很亲切地讲“,,,,,,,~,,;,,,,,”对他们来说这就是一个激励。
有些人觉得作为领导或者主管,别人给自己敬礼、问好是应该的,其实人与人之间是要互相激励的。“老王,吃过饭了吗,”“老李,脸色不好,多休息一下。”这么一两句话就是一种激励,给人温暖的感觉。
?注重人性
讲究人性有时甚至会优于严格的制度。
【案例】
吊 唁
日本桑德利啤酒厂副厂长的父亲去世了~桑德利啤酒厂的总经理去他们家吊唁~穿了一身黑色的西服~臂上还戴一个黑纱~“副厂长先生~令尊去世~我们大家都非常地难过~我今天代表公司来这里向您吊唁~你要注意身体~希望你早点回到工作岗位~节哀顺变。”鞠完躬他就站到副厂长的旁边去对别的客人鞠躬~这就表示他把副厂长的家人也当成自己的亲人了。副厂长跟别人说~看样子我这辈子要死在桑德利了。
在实际工作中需要物质,精神、惩罚,激励、制度,人性进行综合运用,这样才能真正做到:一把钥匙开一把锁,在用人上游刃有余。
,,,,,,的权变观点
,,,,,,是一名管理者的名字,权变的意思就是看情况而定,通俗的解释就是一件事情今天有道理,明天可能就没有道理。在一个地方是正确,而在另一个地方就可能不正确。
图5,1 国家和社会的三种形式
图5,1表示国家和社会有:低度开发、中度开发和高度开发3种情况。两条线中实线代表法律制度和规章,虚线代表人际关系。
1(法律、制度、规章和人际关系的不同位置
从图5,1中可以看出:高度开发的国家把法律制度与规章放在上面,而把人际关系摆在下面;低度开发的国家也是把法律制度和规章放在上面,人际关系摆在底下。中度开发国家却把人际关系放在上面,法律制度和规章被改到下面。
【案例】
闯红灯
一次在德国街角的咖啡馆喝咖啡~发现路边的交通信号灯一直是红的~原来是绿灯坏了。一名德国人等了半天~看没有变绿就改走另一条街~后来又来了一位女士~也走开了。在德国闯红灯~如果被摄像机录下来~或者有人检举~没多久就会打来电话~“,,(,,,,~听说你闯红灯~我们接到交通局的通知~明天开始将你的保险费增加到10%。”老婆也说~“银行也将分期付款15年改成了10年。”儿子说~“爸~老师说今年要交现金~不能分期付款~因为爸爸闯红灯。”
从上面这个案例可以看出国家的法律制度和规章已经变成一种习惯、一种思想,融入到人们的日常行为。
2(法律、制度、规章和人际关系的实际运用
我国是发展中国家,处在图5,1中的中度开发阶段。我国正在高速发展,要注意不能将人际关系置于法律、制度和规章的上端。
人情和面子有碍法律制度的实施,在现实生活中常常看到红白喜事大操大办,讲排场比阔气,在中度开发的社会里,人情对制度的破坏非常明显。
在高度开发的社会和国家,第一是法律,第二是道理,第三才是人情。提高法律、制度和规章的影响力,降低人情和面子的影响力,进入高度开发的社会,将企业发展成为高度开发的企业。
【本讲总结】
本讲中首先提到了在管理工作中~一视同仁的管理方式并不可取。因为每个个体都是不同的~对下属的管理方法也需要灵活多样~因材施教~一把钥匙开一把锁。尤其是不同的家庭背景、不同的出生时间、不同的血型、不同的星座~都会对人的性格产生影响。
其次~本讲讲述了,,,,,理论与,,,,,,的权变观点。,,,,,理论中,理论强调强势管理~,理论强调参与管理~我们要注意不能只在物质面、惩罚面和制度面上下功夫~而忽视了精神、激励和人性层面。另外~,,,,,,的权变观点告诉我们~我国处于中度开发的过程中~应该提高法律、制度和规章的地位~降低人情和面子的地位~努力将企业发展成为高度开发的企业。
【心得体会】
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
范文四:X-Y-Z理论与Fidler的权变观点
X-Y-Z理论与Fidler的权变观点
X-Y-Z理论与Fidler的权变观点在管理学的课本上面经常见到, 一听到这个 名词就觉得这是外国人的理论, 其实我们的祖先早就有过相关的思想, 只是我们没有将其提 炼罢了。
X-Y-Z理论
1.X理论——强势管理
X理论就是强势管理。 假设你的下属逃避责任、 不愿意动脑筋, 甚至很讨厌上司给他分 派工作, 碰到这种下属, 就需要一种强势管理。 这种强势管理可以对员工产生约束力, 提高 企业生产效率。
2.Y理论——参与管理
如果你有这样的下属, 他们愿意接受任务, 也喜欢发挥自己的潜力, 喜欢有挑战性的工 作,作为一名管理者你应该给这样的下属一些机会,让他们参与管理。
【案例】
只管 3个人
美国著名的艾森豪威尔将军是第二次世界大战中盟军的指挥官,在诺曼底登陆以前,一次他在英国打 高尔夫球,新闻记者采访他:“前线战势紧急,您怎么还有心情在这里打球啊?”艾森豪威尔说:“我不忙, 我只管 3个人:大西洋有蒙哥马利,太平洋有麦克阿瑟,喏,在那边捡球的是马歇尔。 ”其实艾森豪威尔手 下有百万大军,诺曼底登陆也是事关重大,是二次大战的转折点。难道他真的只管 3个人吗?不是。他是 懂得让下属参与。
当然,在让下属参与之前,先要启发、教育他们,培养他们的能力,在他们有了一定的 能力之后让他们参与管理。
3.Z理论——综合运用
在企业组织机构中,往往既有逃避责任、愿意工作,不愿思考的人,又有接受任务、喜 欢挑战、 富有潜力的人, 这就要求管理者分别应用X和Y两种理论。 X部分强调物质、 惩罚 和制度,Y部分强调精神、激励和人性。
如果只注意逃避责任、厌恶工作、不愿思考的人,轻易就说“预算不够” , “小心啊!我 叫你下岗” , “人事法令法规就是这样写的” ,我们往往只是注意在物质面、惩罚面和制度面 上下功夫,而忽视了精神、激励和人性层面。
◆重视精神
【举例】
大家分享
一位成功的商人谈起自己的成功经验, 谈到自己年轻时就养成一个习惯, 他薪水里面一定有 1/10不拿 回家。 当他赚 5000元钱的时候, 拿出 500元钱帮助他的下属, 大家买点吃的喝的; 当他赚 10000元的时候, 就拿出 1000元钱来给他们作奖金,让他们出差时能吃好点,住好点;当他赚 5万元的时候就拿 5000元出 来改善一下他们的生活条件,做自己的小部门的奖金;当他赚 100, 000元的时候就拿出 10, 000元给他们 添置一些服装。而今天他的得力助手就是这些同舟共济的朋友。
所以一个人不要常常说物质和预算不够, 首先要看你是如何看待这些资金, 而你自己又
动用了自己的多少货币。
◆强调激励
每个人都需要激励,适当的激励能够激发员工的工作积极性。
【案例】
参观摩托罗拉生产厂房
在上海摩托罗拉的生产厂房参观,副总经理带领我们参观他们的生产线,在走过一个男性中国作业员 身边时,看到他正在拧焊作业管线。副总经对他说“Goodboy! ”男员工对他笑了一下。参观到检验 车间时,一个女作业员正在用放大镜检验产品, “Nicegirl! ”女作业员也微笑了一下。听到副总 经理和自己很亲切地讲“Goodboy,Nicegirl”对他们来说这就是一个激励。
有些人觉得作为领导或者主管, 别人给自己敬礼、 问好是应该的, 其实人与人之间是要 互相激励的。 “老王,吃过饭了吗?” “老李,脸色不好,多休息一下。 ”这么一两句话就是 一种激励,给人温暖的感觉。
◆注重人性
讲究人性有时甚至会优于严格的制度。
【案例】
吊 唁
日本桑德利啤酒厂副厂长的父亲去世了, 桑德利啤酒厂的总经理去他们家吊唁, 穿了一身黑色的西服, 臂上还戴一个黑纱, “副厂长先生,令尊去世,我们大家都非常地难过,我今天代表公司来这里向您吊唁, 你要注意身体,希望你早点回到工作岗位,节哀顺变。 ”鞠完躬他就站到副厂长的旁边去对别的客人鞠躬, 这就表示他把副厂长的家人也当成自己的亲人了。副厂长跟别人说,看样子我这辈子要死在桑德利了。 在实际工作中需要物质+精神、 惩罚+激励、 制度+人性进行综合运用, 这样才能真正 做到:一把钥匙开一把锁,在用人上游刃有余。
Fidler的权变观点
Fidler是一名管理者的名字, 权变的意思就是看情况而定, 通俗的解释就是一件 事情今天有道理, 明天可能就没有道理。 在一个地方是正确, 而在另一个地方就可能不正确。
图 5-1 国家和社会的三种形式
图 5-1表示国家和社会有:低度开发、中度开发和高度开发 3种情况。两条线中实线 代表法律制度和规章,虚线代表人际关系。
1.法律、制度、规章和人际关系的不同位置
从图 5-1中可以看出:高度开发的国家把法律制度与规章放在上面,而把人际关系摆 在下面; 低度开发的国家也是把法律制度和规章放在上面, 人际关系摆在底下。 中度开发国 家却把人际关系放在上面,法律制度和规章被改到下面。
【案例】
闯红灯
一次在德国街角的咖啡馆喝咖啡,发现路边的交通信号灯一直是红的,原来是绿灯坏了。一名德国人 等了半天,看没有变绿就改走另一条街,后来又来了一位女士,也走开了。在德国闯红灯,如果被摄像机 录下来, 或者有人检举, 没多久就会打来电话, “Mr. Wang, 听说你闯红灯, 我们接到交通局的通知, 明天开始将你的保险费增加到 10%。 ”老婆也说, “银行也将分期付款 15年改成了 10年。 ”儿子说, “爸, 老师说今年要交现金,不能分期付款,因为爸爸闯红灯。 ”
从上面这个案例可以看出国家的法律制度和规章已经变成一种习惯、 一种思想, 融入到 人们的日常行为。
2.法律、制度、规章和人际关系的实际运用
我国是发展中国家,处在图 5-1中的中度开发阶段。我国正在高速发展,要注意不能 将人际关系置于法律、制度和规章的上端。
人情和面子有碍法律制度的实施, 在现实生活中常常看到红白喜事大操大办, 讲排场比 阔气,在中度开发的社会里,人情对制度的破坏非常明显。
在高度开发的社会和国家,第一是法律,第二是道理,第三才是人情。提高法律、制度 和规章的影响力, 降低人情和面子的影响力, 进入高度开发的社会, 将企业发展成为高度开 发的企业。
【本讲总结】
本讲中首先提到了在管理工作中,一视同仁的管理方式并不可取。因为每个个体都是不同的,对下属 的管理方法也需要灵活多样,因材施教,一把钥匙开一把锁。尤其是不同的家庭背景、不同的出生时间、 不同的血型、不同的星座,都会对人的性格产生影响。
其次,本讲讲述了X-Y-Z理论与Fidler的权变观点。X-Y-Z理论中X理论强调强势管 理,Y理论强调参与管理,我们要注意不能只在物质面、惩罚面和制度面上下功夫,而忽视了精神、激励 和人性层面。另外,Fidler的权变观点告诉我们,我国处于中度开发的过程中,应该提高法律、制 度和规章的地位,降低人情和面子的地位,努力将企业发展成为高度开发的企业。
【心得体会】
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
范文五:X-Y-Z理论与Fidler的权变观点
,,,,,理论与,,?,,,,的权?变观点
,,,,,理论与,,?,,,,的权?变观点在管理?学的课本上面?经常见到,一听到这个名?词就觉得这是?外国人的理论?,其实我们的祖?先早就有过相?关的思想,只是我们没有?将其提炼罢了?。
,,,,,理论
1(,理论——强势管理
,理论就是强?势管理。假设你的下属?逃避责任、不愿意动脑筋?,甚至很讨厌上?司给他分派工?作,碰到这种下属?,就需要一种强?势管理。这种强势管理?可以对员工产?生约束力,提高企业生产?效率。
2(,理论——参与管理
如果你有这样?的下属,他们愿意接受?任务,也喜欢发挥自?己的潜力,喜欢有挑战性?的工作,作为一名管理?者你应该给这?样的下属一些?机会,让他们参与管?理。
【案例】
只管3个人
美国著名的艾?森豪威尔将军?是第二次世界?大战中盟军的?指挥官,在诺曼底登陆?以前,一次他在英国?打高尔夫球,新闻记者采访?他:“前线战势紧急?,您怎么还有心?情在这里打球?啊,”艾森豪威尔说?:“我不忙,我只管3个人?:大西洋有蒙哥?马利,太平洋有麦克?阿瑟,喏,在那边捡球的?是马歇尔。”其实艾森豪威?尔手下有百万?大军,诺曼底登陆也?是事关重大,是二次大战的?转折点。难道他真的只?管3个人吗,不是。他是懂得让下?属参与。
当然,在让下属参与?之前,先要启发、教育他们,培养他们的能?力,在他们有了一?定的能力之后?让他们参与管?理。
3(,理论——综合运用
在企业组织机?构中,往往既有逃避?责任、愿意工作,不愿思考的人?,又有接受任务?、喜欢挑战、富有潜力的人?,这就要求管理?者分别应用,?和,两种理论?。,部分强调物?质、惩罚和制度,,部分强调精?神、激励和人性。
,“小心啊~如果只注意逃?避责任、厌恶工作、不愿思考的人?,轻易就说“预算不够”我叫你下岗”,“人事法令法规?就是这样写的?”,我们往往只是?注意在物质面?、惩罚面和制度?面上下功夫,而忽视了精神?、激励和人性层?面。
?重视精神
【举例】
大家分享
一位成功的商?人谈起自己的?成功经验,谈到自己年轻?时就养成一个?习惯,他薪水里面一?定有1/10不拿回家?。当他赚500?0元钱的时候?,拿出500元?钱帮助他的下?属,大家买点吃的?喝的;当他赚100?00元的时候?,就拿出100?0元钱来给他?们作奖金,让他们出差时?能吃好点,住好点;当他赚5万元?的时候就拿5?000元出来?改善一下他们?的生活条件,做自己的小部?门的奖金;当他赚100?,000元的时?候就拿出10?,000元给他?们添置一些服?装。而今天他的得?力助手就是这?些同舟共济的?朋友。
所以一个人不?要常常说物质?和预算不够,首先要看你是?如何看待这些?资金,而你自己
又动?用了自己的多?少货币。
?强调激励
每个人都需要?激励,适当的激励能?够激发员工的?工作积极性。
【案例】
参观摩托罗拉?生产厂房
在上海摩托罗?拉的生产厂房?参观,副总经理带领?我们参观他们?的生产线,在走过一个男?性中国作业员?身边时,看到他正在拧?焊作业管线。副总经对他说?“,,,,,,?,~”男员工对他笑?了一下。参观到检
”女作业员也微?笑了一下。听到验车?间时,一个女作业员?正在用放大镜?检验产品,“,,;,,,?,,~
副总经理?和自己很亲切?地讲“,,,,,,?,,,,;,,,?,,”对他们来说这?就是一个激励?。
有些人觉得作?为领导或者主?管,别人给自己敬?礼、问好是应该的?,其实人与人之?间是要互相激?励的。“老王,吃过饭了吗,”“老李,脸色不好,多休息一下。”这么一两句话?就是一种激励?,给人温暖的感?觉。
?注重人性
讲究人性有时?甚至会优于严?格的制度。
【案例】
吊 唁
日本桑德利啤?酒厂副厂长的?父亲去世了,桑德利啤酒厂?的总经理去他?们家吊唁,穿了一身黑色?的西服,臂上还戴一个?黑纱,“副厂长先生,令尊去世,我们大家都非?常地难过,我今天代表公?司来这里向您?吊唁,你要注意身体?,希望你早点回?到工作岗位,节哀顺变。”鞠完躬他就站?到副厂长的旁?边去对别的客?人鞠躬,这就表示他把?副厂长的家人?也当成自己的?亲人了。副厂长跟别人?说,看样子我这辈?子要死在桑德?利了。
在实际工作中?需要物质,精神、惩罚,激励、制度,人性进行综合?运用,这样才能真
在用人上游刃?有余。 正?做到:一把钥匙开一?把锁,
,,,,,,?的权变观点
,,,,,,?是一名管理者?的名字,权变的意思就?是看情况而定?,通俗的解释就?是一件事情今?天有道理,明天可能就没?有道理。在一个地方是?正确,而在另一个地?方就可能不正?确。
图5,1 国家和社会的?三种形式
图5,1表示国家和?社会有:低度开发、中度开发和高?度开发3种情?况。两条线中实线?代表法律制度?和规章,虚线代表人际?关系。
1(法律、制度、规章和人际关?系的不同位置?
从图5,1中可以看出?:高度开发的国?家把法律制度?与规章放在上?面,而把人际关系?摆在下面;低度开发的国?家也是把法律?制度和规章放?在上面,人际关系摆在?底下。中度开发国家?却把人际关系?放在上面,法律制度和规?章被改到下面?。
【案例】
闯红灯
一次在德国街?角的咖啡馆喝?咖啡,发现路边的交?通信号灯一直?是红的,原来是绿灯坏?了。一名德国人等?了半天,看没有变绿就?改走另一条街?,后来又来了一?位女士,也走开了。在德国闯红灯?,如果被摄像机?录下来,或者有人检举?,没多久就会打?来电话,“,,(,,,,,听说你闯红灯?,我们接到交通?局的通知,明天开始将你?的保险费增加?到10%。”老婆也说,“银行也将分期?付款15年改?成了10年。”儿子说,“爸,老师说今年要?交现金,不能分期付款?,因为爸爸闯红?灯。”
从上面这个案?例可以看出国?家的法律制度?和规章已经变?成一种习惯、一种思想,融入到人们的?日常行为。
2(法律、制度、规章和人际关?系的实际运用?
我国是发展中?国家,处在图5,1中的中度开?发阶段。我国正在高速?发展,要注意不能将?人际关系置于?法律、制度和规章的?上端。
人情和面子有?碍法律制度的?实施,在现实生活中?常常看到红白?喜事大操大办?,讲排场比阔气?,在中度开发的?社会里,人情对制度的?破坏非常明显?。
在高度开发的?社会和国家,第一是法律,第二是道理,第三才是人情?。提高法律、制度和规章的?影响力,降低人情和面?子的影响力,进入高度开发?的社会,将企业发展成?为高度开发的?企业。
【本讲总结】
本讲中首先提?到了在管理工?作中,一视同仁的管?理方式并不可?取。因为每个个体?都是不同的,对下属的管理?方法也需要灵?活多样,因材施教,一把钥匙开一?把锁。尤其是不同的?家庭背景、不同的出生时?间、不同的血型、不同的星座,都会对人的性?格产生影响。
其次,本讲讲述了,?,,,,理论与,,?,,,,的权?变观点。,,,,,理论中,理?论强调强势管?理,,理论强调参?与管理,我们要注意不?能只在物质面?、惩罚面和制度?面上下功夫,而忽视了精神?、激励和人性层?面。另外,,,,,,,?的权变观点告?诉我们,我国处于中度?开发的过程中?,应该提高法律?、制度和规章的?地位,降低人情和面?子的地位,努力将企业发?展成为高度开?发的企业。
【心得体会】
______?______?______?______?______?______?______?______?______?______?
______?______?______?______?______?______?______?______?______?______?
______?______?______?______?______?______?______?______?______?______?
转载请注明出处范文大全网 » 简述权变组织理论的理论观点2