范文一:国际营销案例国际营销调研案例
第五章 国际营销调研案例
目录:
1、新可口可乐跌入调研陷阱
2、铱星:无可奈何的陨落
3、如何进行有效的市场调研——西班牙白叶橄榄油制胜北京市场案例调研篇
4、市场调查的误区
5、饮憾羊城的“美极人”
6、汽车企业如何进行市场调研
7、南昌高校大学生消费调查(市场调研)计划
8、市场调研策划书
9、如何进行营销调研
10、项目管理在组织市场调研中的应用初探
案例1 新可口可乐跌入调研陷阱
这个内容会教会我们在实际工作当中如何避免犯下象可口可乐一样的错误。很希望能看到调查的具体情况,而不是分析之后的大道理。
谁有当初可口可乐做那份调查的调查表内容???我搜索了找不到,相关文章太多了。
我想那次调查肯定有问题,有一些隐含的问题。
我一直在想这个案例,为什么调查的结果和新可乐投放市场的反映如此不同?在调查表的设计是是不是有什么明显的漏洞?
因为我是地区营销人员,公司小,有时候自己从调查表制作到调查都要涉及,所以,太关注这个了。
调查中主要有以下漏洞
1,调查中只调查了可乐的口感和味道,而没有相关的全面的调查。比如消费者对品牌所代表产品的认可度、 2调查中没有对两种可乐进行全方位的比较
3调查中没有提及把新可乐完全换掉旧可乐的消费者的反应情况
曾经在朋友处听到这样一个美国式的幽默,假若你在酒吧向侍者要杯可乐,不用猜,十次他会有九次给你端出可口可乐,还有一次呢?对不起,可口可乐卖完了。可口可乐的魅力由此可见一斑。在美国人眼里,可口可乐就是传统美国精神的象征。但就是这样一个大品牌,20世纪80年代中期却出现了一次几乎致命的失误。
百事以口味取胜
20世纪70年代中期以前,可口可乐一直是美国饮料市场的霸主,市场占有率一度达到80%。然而,70年代中后期,它的老对手百事可乐迅速崛起,1975年,可口可乐的市场份额仅比百事可乐多7%;9年后,这个差距更
缩小到3%,微乎其微。
百事可乐的营销策略是:
一、针对饮料市场的最大消费群体——年轻人,以“百事新一代”为主题推出一系列青春、时尚、激情的广告,让百事可乐成为“年轻人的可乐”;
二、进行口味对比。请毫不知情的消费者分别品尝没有贴任何标志的可口可乐与百事可乐,同时百事可乐公司将这一对比实况进行现场直播。结果是,有八成的消费者回答百事可乐的口感优于可口可乐,此举马上使百事可乐的销量激增。
耗资数百万美元的口味测试
对手的步步紧逼让可口可乐感到了极大的威胁,它试图尽快摆脱这种尴尬的境地。1982年,为找出可口可乐衰退的真正原因,可口可乐决定在全国10个主要城市进行一次深入的消费者调查。
可口可乐设计了“你认为可口可乐的口味如何?”“你想试一试新饮料吗?”“可口可乐的口味变得更柔和一些,您是否满意?”等问题,希望了解消费者对可口可乐口味的评价并征询对新可乐口味的意见。调查结果显示,大多数消费者愿意尝试新口味可乐。
可口可乐的决策层以此为依据,决定结束可口可乐传统配方的历史使命,同时开发新口味可乐。没过多久,比老可
乐口感更柔和、口味更甜的新可口可乐样品便出现在世人面前。
为确保万无一失,在新可口可乐正式推向市场之前,可口可乐公司又花费数百万美元在13个城市中进行了口味测试,邀请了近20万人品尝无标签的新/老可口可乐。结果让决策者们更加放心,六成的消费者回答说新可口可乐味道比老可口可乐要好,认为新可口可乐味道胜过百事可乐的也超过半数。至此,推出新可乐似乎是顺理成章的事了。 背叛美国精神
可口可乐不惜血本协助瓶装商改造了生产线,而且,为配合新可乐上市,可口可乐还进行了大量的广告宣传。1985年4月,可口可乐在纽约举办了一次盛大的新闻发布会,邀请200多家新闻媒体参加,依靠传媒的巨大影响力,新可乐一举成名。
看起来一切顺利,刚上市一段时间,有一半以上的美国人品尝了新可乐。但让可口可乐的决策者们始料未及的是,噩梦正向他们逼近——很快,越来越多的老可口可乐的忠实消费者开始抵制新可乐。对于这些消费者来说,传统配方的可口可乐意味着一种传统的美国精神,放弃传统配方就等于背叛美国精神,“只有老可口可乐才是真正的可乐”。有的顾客甚至扬言将再也不买可口可乐。
每天,可口可乐公司都会收到来自愤怒的消费者的成袋
信件和上千个批评电话。尽管可口可乐竭尽全力平息消费者的不满,但他们的愤怒情绪犹如火山爆发般难以控制。 迫于巨大的压力,决策者们不得不做出让步,在保留新可乐生产线的同时,再次启用近100年历史的传统配方,生产让美国人视为骄傲的“老可口可乐”。
仅仅3个月的时间,可口可乐的新可乐计划就以失败告终。尽管公司前期花费了2年时间、数百万美元进行市场调研,但可口可乐忽略了最重要的一点——对于可口可乐的消费者而言,口味并不是最主要的购买动机。
案例2 铱星:无可奈何的陨落
提起铱星,现在很多人可能都把它淡忘了。但上个世纪末,它曾是全球通信尖端技术的排头兵,被一些科学家誉为是科技领域的一个奇迹。由于多方面失误,2年前的3月18日,铱星陨落了。无论如何,这都是通信史上一件十分令人惋惜的事情。
技术超前
1987年,铱星公司开始了一项通信史上前所未有的浩大工程:“铱星系统”计划。整个工程预计11年完成,累计耗资50多亿美元。铱星公司的目标是利用66颗卫星,组成一个包围地球的“卫星圈”,从而使无线通信网络覆盖全世界的每个角落,包括两极与各大海域。11年后,
它的梦想得以实现,这是世界上第一个大型低轨卫星通信系统,也是全球最大的无线通信网络。
铱星系统的诞生,可以说是移动通信领域的一个里程碑。人类第一次实现了不依赖于地面网而直接通信,对于科技、军事、远洋等方面也有着非凡的意义。当年,它被美国的《大众科学》列为年度百项最佳科技成果之一,某些权威机构甚至将它评为1998年世界十大科技成就之一。在稍后的科索沃战争和台湾大地震中,铱星系统都发挥了积极的意义。
缺乏市场基础
然而,由于没有进行深入的市场调研,使铱星系统成为一件华而不实的摆设。
首先,铱星定位远离了市场需求。鉴于自己高昂的建设与维护成本,铱星公司给高科技与“贵族科技”划上了等号。铱星手机每部售价高达3000美元,通话费亦贵出普通手机数倍。过高的费用吓跑了许多崇尚高科技的手机消费者。按市场经验推算,铱星公司要达到盈利水平,至少要发展65万用户,而实际情况是开业前二个季度,它仅吸引了1万个用户,亏损则达到10亿美元。尽管铱星后来调低了收费标准,可惜为时已晚。
其次,铱星的决策也存在严重缺陷。铱星系统通过卫星之间星际链路直接传送信息,先进性自不必言,但如此一来,
也使系统风险太大、成本过高,最终导致它在与其他通信商竞争时处于劣势。还有,系统投入商用时,技术条件尚不十分完善,糟糕的通话服务让用户怨言四起,潜在客户更是敬而远之。
第三,铱星除了负责整个系统建造及终端产品生产的投资,并不直接参与运营,铱星系统这样一个全球性的个人卫星通信系统,基本处于分散经营状态,不能充分发挥其全球优势。结果,系统投入商用时,零售商们居然还未得到铱星手机;另外,一些客户虽然对铱星手机很感兴趣,却不知道到那里购买。铱星公司的低效率传递了如此的负面信息:铱星手机不是面向普通百姓的东西——这样一来,就失去了很多顾客。
种种问题纠缠在一起,铱星的经营状况每况愈下。而后,各种到期的债务更使它举步维艰,公司股东在多次注资无效的情况下,最终放弃了对铱星的支持。2000年3月,铱星公司向法院申请破产保护。
一位专家评论说,铱星是在“错误的时间,错误的地点,发动了一场错误的战争”。尽管它技术超前,但由于没有坚实的市场基础,最终也免不了陨落的命运。
案例3 如何进行有效的市场调研——西班牙白叶橄榄油制胜北京市场案例调研篇
如何进行有效的市场调研——西班牙白叶橄榄油制胜北京市场案例调研篇 --> 作为北京春节食用油市场一枝独秀的橄榄油领导品牌,白叶牌初榨橄榄油从默默无闻到广为人知,销量同比增加了900%,仅仅历时两个多月,其成长速度令人吃惊。总结其经验,除了运用了恰当的战略战术之外,最重要的因素之一是前期的调研工作做得细致扎实,从而才能实现“在恰当的地点、恰当的时间、以恰当的价格、使用恰当的促销方式把恰当的商品或服务卖给恰当的人”。笔者作为西班牙白叶初榨橄榄油的品牌总策划师,负责了在白叶系列产品在中国市场的调研与品牌策划推广及全国招商工作,现在将调研部分所得经验与大家分享如下。品牌推广方面则详见另一文章《西班牙白叶橄榄油闪电制胜北京市场营销案例》。
市场调研的重要性
营销研究(marketing research) 是运用科学的方法和合适的手段,系统地收集、整理、分析和报告有关营销信息,以帮助企业、政府和其他机构及时、准确地了解市场机遇,发现营销问题,最终得以正确制订、实施和评估市场营销策略和计划。国际知名营销研究机构Burke公司主席 Ron Tatham曾经说过,“市场营销研究人员的工作,要求他们具备咨询技巧、专业技术能力和良好的管理。他们的主要作用是为识别和解决市场营销问题提供信息,以便采取行动。”
作为广为人知且极为常用的研究工具,现代市场调研广泛运用了在西方已经颇为成熟的消费者行为学(consumer behavior)作为研究的理论指导,借助于此,研究者能够透彻地了解消费者需求、偏好、习惯行为模式及其背后的内在动因,这对于处于引入期和成长期的产品尤为重要。在产品(或服务)在投入市场之前,通过详细准确的市场调研,可以在早期就确定产品的需求状况;在产品的成长期,为让产品起飞、上升,市场调研还对细分市场、确定目标市场,选取产品的最佳价格、正确包装和策划广告宣传等活动起着重要作用。白叶初榨橄榄油虽然品牌在世界上享有很高的知名度,却很少为国内消费者知晓,因此我们仍将其视做一个刚进入市场导入期的新产品,并为此安排了为期一个月的市场调研活动。
调查目标和方法
市场调研的任务是为营销决策者提供信息,其目的主要在于系统地收集、记录和分析市场信息,为企业认识市场环境,发现并解决营销问题提供充分依据,任何偏离主题的调研都不可能成为有效的调研。作为一种保健食用油,橄榄油出色的保健功效可说是利国利民,如何将这种有益于国民健康的食用油在国内市场推广,就必须要了解现在的市场状况。因此,我们设定本次调研的目标,是通过定性及定量的研究,掌握白叶品牌和主要竞争对手的销售形势及市场占有
率情况,了解消费者对白叶品牌和竞争对手的认知度和评价,以及消费者人群状况、行为特点、媒介接触偏好、对价格的承受能力,从而为确定市场和产品的定位以及进入市场的渠道和手段,制定具有针对性的市场推广策略提供依据,使白叶橄榄油成为中国市场同类产品的领导品牌。
在市场调研中,定性调研与定量调研是两种主要方法。通常情况下,相较于定量调研,定性调研具有成本低的优势,但对调研人员的素质要求较高,需要他们对消费者心理特征有深层次的了解。但由于定性调研结果在很大程度上依赖于调研者的主观认识和个人解释,所以只可以指明事物发展的方向及其趋势,但却不能表明事物发展的广度和深度,只是一种试探性的研究类型。而定量调研则能得到大样本和统计性较强的分析,属于因果性、说明性的研究类型,其量化结果对定性调研可起到支持、验证的作用。因此,我们在调研的方法上,采用了定性与定量相结合的方式。其中定性调研手段包括深度访问和焦点小组法,定量调研则选定问卷调查的方式。
两个步骤
定性调查是市场调查和分析的前提和基础,没有正确的定性分析,就不可能对市场作出科学而合理的描述,无法建立正确的理论假设,定量调查也就因此失去了理论指导。通常来说,在进行一项新的调研项目时,定量研究之前常常都
要以适当的定性研究开路。因此,我们对市场调研的安排主要分两步走:第一阶段对食用油市场进行定性调查分析,通过搜集和分析超市、食品经销商、行业协会、国家权威部门等市场资料,初步了解市场,研究行业总体趋势;第二阶段进行定量调查分析,在定性调查的基础上发掘市场切入点、细分市场,为进一步掌握市场状况和消费者的需求,设计具有针对性的市场调查问卷,直接面对目标消费群体进行调查。
定性调查分析
我们先是搜集了大量的行业资料,对食用油市场进行了定性分析。从数据上看,进口食用油的价值增幅远远超过数量增幅,说明进口食用植物油中,高价值食用油所占比例越来越大,进口量也越来越多,食用植物油的消费需求日趋多样化、细分化、高档化。
同时我们也发现,现阶段食用植物油市场表现特点主要是,城市以食用精制油、农村以消费二级油为主;食用油的品种丰富,因油料和加工工艺的不同而分为20多个品种,但大豆油的消费量最大,占40%以上;不同种类食用植物油的消费表现出明显的地域特征;目前市场上的食用植物油品牌众多,除“金龙鱼”、“福临门”的市场分布较广泛之外,其它品牌的分布也呈现明显的地域特征。说明中小食用油品牌的知名度也具有显著的区域特征。
另外,我们组建了专门的项目团队,对橄榄油现有渠道所占比例,白叶销售情况,促销效果,消费者主要接触媒介,产品情况竞争者情况等进行了定性调研,为下一步进行定量分析打下基础。
定量调查分析
问卷调查是市调中最有效也是被经常使用的一种定量调查方法,一直被业内人士看作是制胜的法宝。在问卷调查中,问卷设计是非常重要的一个环节,甚至决定着市调的成功与否。为了更好地实现调查目标,我们先确定了要研究的目标和内容,然后对问卷问题进行了缜密设计,内容包括消费者对橄榄油的认知程度、对白叶及其竞争对手的了解程度,购买橄榄油的动机、考虑因素、使用习惯、价格承受能力、主要接触媒体等,力求客观、真实的反映市场情况。 现代营销观念认为,市场调研是一个动态的过程,虽然有科学的程式化步骤,但任何环节都需要创意的帮助。调研的创造性实际上是市场调研的诸多性质中最有价值的特性,是调研人员营销知识、调研技术、思维能力的综合体现,当然也是市场调研有效性最有力的保障。因为有创意的调研总是来自于调研人员对市场的把握、对营销的理解、对调研技法的精通。在我们的市场调研活动中,我们没有局侑于调查问卷的单调形式,而是在调查问卷里创造性的增添了参与座谈会赠橄榄油的活动,从而达到“一箭三雕”的目的:一是
成功邀请消费者参加座谈会,二是可以通过赠品本身试探消费者对橄榄油的接受程度,三是通过座谈会能发现更深层次的市场问题。结果发现消费者对橄榄油十分感兴趣,报名参与座谈者十分踊跃。在历时一个多小时的座谈会上,气氛热烈,很多消费者发言都很积极,对橄榄油表现出强烈的求知欲望。通过座谈会,我们看到了橄榄油对消费者的吸引力,但是也发现很多人对橄榄油的用法、功能缺乏了解。因此,在制订未来的市场营销方案时,我们将重点放在这一点,以橄榄油的功能、用法作为主要诉求点,采用各种生动有趣的形式,将橄榄油知识的普及教育和白叶品牌紧紧相联,在消费者接受、熟悉橄榄油的同时,也在消费者心中树立了白叶的品牌形象。
市调场所
调研场所的选择在很大程度上决定调查结果是否具有代表性,更会影响到营销决策的准确性,必须给予慎重考虑。一般来说,市场调研场所的选定是与企业产品销售市场策略紧密相连的。通过大量的销售分析得知,白叶橄榄油百分之八十一的销售额发生在北京的零售和批发渠道。故此,我们选择了一些重要的、有代表性的商超展开市场调研。 现场执行
在访问调研中,访问员作为信息的采集者,直接影响着调研的质量,所以访问员的培训和管理,是有效实施调研的
关键之一。对此,我们对聘请的市场调查人员进行了多场专业市场调研培训,并派出专人到各大主力超市跟踪检查调研员的工作情况,以保证数据的真实性和调研效果。同时,在现场,调研人员还通过观察顾客情绪,向售货员了解情况,找店主聊天等方式进一步积累市场信息。在调查结束后,当晚回到公司进行讨论,分析顾客消费动向,提出改进工作的新措施。
在市调进行过程中,由于我们聘用的调查员素质较高,亲和力强,并承诺顾客我们会在后期给他们寄橄榄油赠品,因此能够顺利的留下被调查者的联系方式,方便了以后电话复访,从而尽可能的减少了本次市场调查的误差。 结论
白叶初榨橄榄油在北京市场取得的成功经验表明,市场调研作为管理者有效地利用和调动市场情报、信息的主要手段,是开展市场营销活动、打造企业品牌的基础,对产品的推广、品牌的建设起着关键作用,在很大程度上决定着企业的前途和未来。我们相信,随着全国市场推广活动的展开,橄榄油这一极具发展潜力的新型食用油必将引来更多消费者的关注,白叶品牌也将随着全国市场启动成长为全国性的橄榄油领导品牌。
案例4 市场调查的误区
烟草在线摘自中国营销传播网 市场调研是所有营销突围的第一步。在采纳公司,如果有客户拒绝市场调研,我们就拒绝接受这项业务,因为不调研就无法进行营销突围。
(一)调查结束了争论
采纳有一个客户,到我们接手其业务时,公司高层就其产品的一个重要诉求点争论了将近9个月。该公司产品的原料是几位教授应用生物工程技术改造出的一种新昆虫,这种昆虫在人们眼里比较肮脏,由此发生了争议。在产品的说明、广告以及其它推广宣传中,说不说此昆虫原料,公司高层发生了争议,最后高层决定说出这种昆虫,因为该昆虫是当代高新技术——生物工程技术的结晶。期间产品销得不好,原因有很多,但有人提出产品的诉求点不好也是重要原因之一,又争议了一些日子,毫无结果,就不了了之。
我们在接手这个产品以后,发现了这一颇有争议的问题,马上着手在它的三个目标市场展开市场调研,很快结论就出来了:大多数消费者对此昆虫的联想是负面的,是不可信的。所以我们在后来的策划方案里不再提此原料——企业的老板感慨万千:我们企业为这一迟来的结论付出了沉重的代价,损失达几百万元之巨,并不是所有高新科技产品都让人喜欢。
事实也证明了我们的做法是正确的。每当有客户拒绝调研时,我都会举这个例子,来说服客户花小钱以避免大的失误。
这个案例说明了两个问题:一是民营企业在决策时的盲目性及企业经营的无序性。二是市场调研在解决问题方面的重要性。
(二)调查改变了命运
有一发展商拟在深圳某中心旺地推出一个商场,是该经营百货呢?还是该经营其它?公司开了无数次会议,各种创意满天飞且各执一词,总经理不知该听谁的好。
此时,公司推广人员建议聘请专业公司介入。于是我们有幸为这家企业服务。
经过历时二十天的辛勤工作,我们对此中心地带做了严密的商圈调研,包括人流、喜好、商圈的商业发展模式、业态类型、消费群构成等等,最后确定我们将该商场定位为以销售、推广“电子信息类产品”为主,并围绕着这一商业定
位,推出一个融“购物、娱乐、休闲、教育为一体”的商业广场策划案,以“现代生活就是信息生活”为主题,展开了整体策划。方案一亮相,就得到企业上下的一致认同,该广场在99年按此方案推出试营业,反响极为热烈。
事隔不久,该商场旁的另一家百货公司就关门大吉。企业领导对我们说“真玄啊,这第一步,我们就走对了。”
这两个个案都充分说明了市场调研对企业决策有着多么重要的作用,但遗憾的是,不少企业总是在出现问题时才请专业公司去调研,而未能把市场调研当作企业的一个战略来推行,其实省了一点调查费用,到时的损失往往是调研费用的几倍、几十倍、甚至成百上千倍。
(三)没有完美的市场调研
我们在与企业合作时,常会询问他们为何不进行市场调研,企业往往会指出市场调研的种种问题,主要集中在以下几点:
1、担心不真实,调查了也没用。由于企业对市场调研不了解或怀疑,认为针对目前中国市场的状态进行的调研往
往是不真实、不准确的,因而也是没用的,我们发现这种担心情况是最多的。
2、担心最后出来的报告,是一堆他们已知道的结论,或一堆看不明白的数据,得不出有价值的结论。99年,我们与健力宝合作之前,该企业的中层领导就有这样的反映。
3、担心调查的时间过长,耽误了市场时机。
这三种想法是有一定道理的,但并不完全正确。
首先,不存在完美的调查研究。任何调查研究都因其抽样方法、问卷设计、访谈的时间、地点、人物、气氛等等会产生偏差、市场调研也并不是依据所谓市场的成熟性来进行,实际上,目前中国市场的状况是最需要进行市调的。一个专业的市调公司,在无数次的调研实践中已学会了调整和减小偏差的方法。
例如:
·针对不同的产品采用不同的、多样化的抽样方法
·借助二手文献调查(案头调查)
·问卷复核比例可高达30%
·多种调研方式如问卷调查、座谈会、个人深度访谈、心理测试、观察调查等等并重,互相验证
·在正式调研之前进行试调研,以修改和调整调研方案及问卷等等,使调研结果基本接近或吻合市场的当前状况。
出现第二个担心的原因有二:一是企业或个别调研公司在调研前对调研的目的、问题界定不清,或营销知识欠缺,因而搞成了笼统的市场普查,市调问卷的设计缺乏针对性;二是企业有时对市场调研的期望太高,希望一经调查就可以了解到所有信息,解决企业所面临的一切问题。实际上市场调查的结论与建议只能解决部分问题,还有一些问题要靠市场专业人员的创新来解决,两者不能混为一谈。
担心之三多是企业着急尽快出效益的心态所致,其实“欲速则不达”,有些企业产品不畅销已达数月或数年,而某一目标市场调研一般只需20—30天。如果将市场难题界定清楚,做一个简单的市调不会超过15天。那么究竟是在
比较有把握的情况下上阵呢?还是匆忙上阵?
因此,尽管市场调研不完美,但调查的作用是不言而喻的。重视市调,就是对企业经营负责。
(四)市场调研最应关注的几个问题
据我们的经验,营销总突围前的调研,常常要注意以下几个问题:
1、营销策划方案要在调研前先初步规划
如果在调研之前不将以后推出的营销策划方案作一初步的规划、创意的话,
市调的目的性就削弱了很多,仿佛冲锋枪扫射,子弹费了不少,目标人群没有击中几个。一般情况下,我们会根据对企业内部营销人员访谈的结果、我们以前的市场经验、二手资料、市场初步观察访谈等将企业产品营销所面临的问题点作一全面罗列,然后根据ABC法则确定问题的重要性,在问卷设计时就会比较注意,这是其一。其二,将问题作一些试探性的、创造性的、多样性的解答,然后选出几种答案设
计到问卷中。举个简单的例子:某OTC肠胃药品,其产品卖点很多,但说起来都会平凡,我们在问题答案中提供8种创新的说法,结果消费者最喜欢的一句是“肠治久安”,于是在后面的营销策划中,“肠治久安”就成为创意人员广告诉求的重点。
2、问卷设计要结合营销知识,同时还要预测被访者的心理。
整个市场调研的核心问题之一是问卷的设计,切忌空泛、过长、语言生涩、专业性差。
在为健力宝项目作问卷设计时,我们就充分考虑到了这几点,首先按照营销大纲的基本架构来设计问卷,使问卷确实能与营销大纲对应起来,从而使整个营销策划建立在一个完全科学、理性的平台上。其次,描摹出被访对象的形象,问卷设计的语言风格要符合他们的习惯,否则就会误导或拒访,同时也利于访员访谈时作好心理准备,减少拒访率。第三,抓住重要问题、核心问题来问,这样就可以避免问卷过长,拒访率增高。第四,绝对不可以出现模棱两可、心理暗示强、前后逻辑矛盾的问题。
3、访谈的过程中要将抽样员、访谈员、复核员三者分开,同时要邀请企业市场人员参与督导。
这样做的好处是避免了样本失真,同时企业人员的界入,既是对企业人员的培训,又保证了调研的质量。
4、问卷回收后,在问卷录入前的编码工作尤为重要,既要涵盖到开放式问题的各种答案,又要简洁精练。避免造成问卷输入上的麻烦以及统计分析工作的困难。应用分析软件进行的高级分析要根据企业和市场的实际需要而定。
5、在提交报告时一定要观点鲜明,要明确回答问题给出结论,少用“可能、客观上说、也许”等字眼,总结论在写法可分为“总体结论、有意义的发现(针对特别额外的市场机会论述)、关键的事实(针对非常值得注意的关键问题论述)、讨论题(针对尚不清楚的地方展开论述)”四部分,使整个结论给人耳目一新的感觉。市场调查这一仗打好了,接下来的突围行动就有了强有力的保障。
案例5 饮憾羊城的“美极人”
海能斯( Ed Harness)曾说:“成功的营销关键在于卓越不凡的产品功效。倘若消费者无法认知品牌真正的利益点——即主要卖点(the high8round),那么就是再大量精心设计的广告与销售技巧,也无法挽回品牌的厄运。”消费者之所以购买即食面,原因是因为方便、快捷、卫生和充饥。但选购一特定品牌即食面的原因则在于它的主要卖点——口味。“康师傅”深受消费者喜欢的“红烧牛肉”口味,在上市前期,曾做过多次的千人口味试吃,经不断地改进才形成的。“Maggi”未经充足调研的口味,即成为其失败的主要原因之一。
事前价格方面的调研不足,订价不当也导致了产品的节节失利。袋面1.7元的定价,并没有考虑到零售店的利益。作为即食面的最大销售渠道——小零售店,由于缺乏零钞及嫌麻烦的原因,美极面普遍的零售价为1.5元或2元,以1.5元销售,新产品销售慢、利润少,自然很快被店主拒之门外,而以2元销售,消费者又不愿接受。
“必须生产多少产品来满足细分市场的需要”是市场调研工作在“经济分析”一项中需确定的内容。不详细的调研分析,自然产生不准确的数据。“美极面”头一个月约15万箱的生产量,到第二批生产有奖袋面时,仍有约一半的库
存量,面对大量的临期面及通路的反弹,致使业务陷入处处被动状态,士气大受影响。
这是雀巢美极面的四年中的第三次冲刺,但持续了9个月的“M A G G I营销战争”再次败走麦城,缘由何在?让我们把镜头拉回——
去年6月中旬,雀巢(中国)两位高层主管悄然南下东莞美极厂。一场颇具规模的行销方案正在蕴育之中。
7月底,雀巢美极两全面上市,瞬间,红底黄宇的Maggi“风暴”席卷着整个广东的大街小巷,震动着整个广东食品同行。至8月底,“Maggi”红黄标志遍布了各大商场、批发、小店??而转至1998年4月,美极面全面撤出了市场。
持续了9个月的“Maggi营销战争”再次以失败告终,这是“Maggi面”蕴育已久的第三次上市。
笔者在此作一次整个案例的分析,期望能与广大的食品同行共同分享一些得与失。
一、上市背景
古语曰:民以食为天。中国12亿多人口,食品消费一直有着巨大的市场,而即食面的年消费需求量市场近达200亿元。对于想建立中国第一食品制造商地位,并已在东南亚一带成功占领即食面市场的跨国集团一一雀巢来说,自然不会小瞧如此巨大的市场。
据中国权威机构的调查统计,1996年全国年人均消费即食面10包,如此计算,中国即食面的市场达120亿包的市场容量。相比起发达国家(如日本50包/年)。可明显预测到“面市场”尚有着巨大的增长潜力。
而“康师傅”在短短几年于大陆迅速成名的成功史,更是有力地证明了市场的巨大。“康师傅”1992年方切入“即食面”市场,四年期间,资产翻了几十倍,1996年营业额高达50亿元,并且拓宽了1.2元、1.5元、3.5元的价格带市场。
二、严峻的市场
近几年,即食面市场的竞争进入白炽化程度,各地生产厂家纷纷上马。据调查,1996年全国生产线达l600条。其中,广东106条生产线,26家生产厂家,年产量约30亿
包,以30包/箱计算,达1亿箱。在广东省,消费者熟悉的品牌就有十几种:康师傅、统一、来利、华丰、公仔、出前一丁、多多妙、合味道、味之市、幸运??然而大部分只争到很小的份额,少数优势品牌垄断着绝大部分的市场16“康师傅”、“华丰”、“来利”、“统一”拥有高达96%的市场份额。“康师傅”、“统一”垄断了1.5-1.7元价格带的袋面和3.O元~3.5元价格带碗面的市场,“华丰”、“来利”则占领大部分0.6元。1,0元价格带的低档面市场。
三、市场调研分析
从资料分析:
1.即食面的市场尚有很大的发展空间。而广东由于外来人口较多,即食面的需求量远大于全国平均水平。
2.表二、表三对照表明;占有较高的市场占有率的品牌,其市场分销覆盖率相对应也较高。“Maggi”如果要挤进前几名的品牌行列,在市场上站稳脚跟,亦需拥有很高的市场分销覆盖率。
3.从口味分析可知,“鸡肉味”于市场暂无非常强势的品牌。而Maggi一向以鸡肉制作的高品质产品Maggi鸡粉、鸡晶闻名广东市场。以“鸡肉味”面切人市场空白点将制造很大的市场优势。
四、 Maggi的1996营销计划
1.目标市场界定:
①目标消费者:中、高收入家庭及家庭主妇。 ②区域营销市场:广东市场(兼顾海南),并集中于珠江三角洲一带。
2.营销目标设立(至1996年底):
①市场占有率:10%
②市场覆盖率70%以上。
③销售目标;袋面80万箱,碗面15万箱。 ④广告宣传目标:产品尝试率30%,品牌知名度45%。
五、营销组合
1.产品定位:
·质量的承诺;美极面是以雀巢在全世界先进的生产经验提供给消费者的高品质产品。”
·品牌的承诺;以世界上价值80亿美元的“Maggi”(美极)为主品牌,价值160亿美元的“ Nestle”(雀巢)为附加品牌。
·差别化的口味策略:主推“鸡面”。
·区域性宣传策略;广东口味。
2,价格定位:
针对中、高收入家庭和家庭主妇,价格定位在中高档次。
袋面:l.7元/袋。(净重65g,双调料)
碗面:3.5元/碗。(净重72g,双调料)
3.产品分销;
·专业化销售渠道:避开原雀巢经销网络,以面类经销商组织专业化的经销网,并由原“康师傅”高级营业主管负责。
·双渠道销售;对大型商场采用直销形式,批发、小卖场则通过经销制销售。
4.促销组合:
·广告;持续到年底的大规模电视、电台、报纸及户外广告支持。
·人员推销;100个临时铺市人员对大多店作区域营销。专职业务员对商场、批发作规律性拜访。
·销售促进:免费样品派送、免费品尝、购售点陈列、大型抽奖活动、换领点设立、经销进货优惠、赠品促销等等一系列活动。
六、上市
IQ97年7月底、8月初,“Ma8gi”开始全面的上市铺市活动,上市之初的铺市目标:全省3万家零售店,600家大商场。铺市工作首先在珠江三角洲一带的城市展开,8
月中旬迅速预展至全省范围,第一轮的铺市持续了 1个月,完成了预期铺市要求。经两周的暂停后,第二轮的铺市再次展开,紧接着又进行了第三轮、第四轮??,一直持续到12月份。
在铺市开始后不久,在商场举行了买面赠送“美极饭盒”促销活动,并做免费试吃,吸引消费者对新产品的购买尝试、以期提高知名度。
9月22日,大型促销活动登场一一70000包见面有奖大行动。购买任一款有“美极见面有奖大行动”标志的美极袋面,就有机会获得“美极大金鸡”的一等奖,或“小金鸡”、“金蛋”、“美极面”等二、三、四等奖,未中奖者,还可参加每周一次共8次的抽奖活动。促销活动在促销电视广’告的配合下,持续到 l1月14日。
整个上市过程,促销活动一直持续不断。12月份,再次推出3个促销活动:一个是对批发商的堆箱陈列奖励活动,另一个是碗面的“买1碗送1碗”促销。第三是持续到2月15日的“3个空袋换l包面”、碗面的“ 1送l”促销,曾掀起消费者排长队抢购的热潮。
然而,在大量促销的支持下,销售量仍逐月下跌,春节前后,工厂的出货近于停顿。3月份开始, Maggi对市场库存产品进行清货收尾工作。
七、市场分析与思考
失误一:定位不明确
当代行销大师欧·赖兹( AI RIes)和杰克·屈特( Jack Trout)说过:定位,就是要替你的商品或品牌找到一个适切的“字眼”或“概念It嵌入消费者的心中,而不会迷失在传播的丛林中。
“康师傅”的“中、高档”的定位策略,成功地切入市场空白,并成长为即食面的领导品牌。“统一”以“肉骨茶”口味的定位,曾经赢得了市场的辉煌。“七喜”的“非可乐”定位策略,使得“七喜”已成为世界第三大清凉饮料公司。许许多多成功定位的中外“行销战略”,清楚地告诉我们:准确的定位策略,能赋予商品或服务一个特殊的个性或形象,使它和竞争者有所差别,并在消费者心中留下深刻的印象,从而成功地树立了新的品牌。
美极面的“高品质”、“中、高档”在这次“战争”中不能算是攻城掠地的定位武器。在市场上领导品牌已形成稳固的领导地位时,作为后发品牌的“美极”,采取“我也是”的策略,只有望洋兴叹。消费者依感觉购买东西,而不是依事实,他们买的是品牌、而非形式或内容。由于竞争越来越激烈,商品越来越同质化,品质差别很难分辨,那些知名度高的,销量大的,一般人就认为是最好的。“中、高档”的市场一直为“康师傅珍品”所占领,虽然“Maggi”以略高于“珍品”的订价为差异区隔,但其以“美极”、“雀巢”商标价值为订价的依据、根本无说服力。
以“鸡肉味”作为切人点原本是一个很正确的定位,然而在行销中,这一定位策略却并没有被清晰、准确地运用。台湾行销大师陈伟航提到:CC定位不是针对商品,而是针对消费者的心智。消费者对于商品或服务并不感兴趣,他们只对该商品或服务所带来的利益感兴趣。”消费者抱怨:“鸡肉面太咸”、“面块易碎”,似乎并没让“鸡味”这一定位优势清晰地体现出来。而上市过程,转向对牛肉面进行大量的促销、推广,更是模糊了定位的方向。
没有准确定位的这场战争,结果导致后来陷入“金钱战争”的汪洋大海中,迷悯而不知“敌人”的踪影。
失误二:市场调研的不足
海能斯( Ed Harness)曾说:“成功的营销关键在于卓越不凡的产品功效。倘若消费者无法认知品牌真正的利益点——即主要卖点(the high8round),那么就是再大量精心设计的广告与销售技巧,也无法挽回品牌的厄运。”消费者之所以购买即食面,原因是因为方便、快捷、卫生和充饥。但选购一特定品牌即食面的原因则在于它的主要卖点——口味。“康师傅”深受消费者喜欢的“红烧牛肉”口味,在上市前期,曾做过多次的千人口味试吃,经不断地改进才形成的。“Maggi”未经充足调研的口味,即成为其失败的主要原因之一。
事前价格方面的调研不足,订价不当也导致了产品的节节失利。袋面1.7元的定价,并没有考虑到零售店的利益。作为即食面的最大销售渠道——小零售店,由于缺乏零钞及嫌麻烦的原因,美极面普遍的零售价为1.5元或2元,以1.5元销售,新产品销售慢、利润少,自然很快被店主拒之门外,而以2元销售,消费者又不愿接受。
“必须生产多少产品来满足细分市场的需要”是市场调研工作在“经济分析”一项中需确定的内容。不详细的调研分析,自然产生不准确的数据。“美极面”头一个月约15万箱的生产量,到第二批生产有奖袋面时,仍有约一半的
库存量,面对大量的临期面及通路的反弹,致使业务陷入处处被动状态,士气大受影响。
失误三:“价格战”的价格策略使用错误
“美极面”的订价为中、高档,目标消费者为中、高档收入的家庭和家庭主妇,我们的指导方针,应该是营造条件,让目标消费者认同我们的产品,乐于购买我们的产品。但是从最初对经销商的“15送I”到“l送l”,在商场的“买3送l”到最低售价竟然不足1元1袋,如此的一再变相降价虽然是带来了短暂的销量,但我们有没有想过:我们是否偏离了初衷?有多少真正的目标消费者购买?又有多少消费者冲的是价格便宜而购买?
前奥美广告集团总裁肯罗曼(Ken11eth Roman)和现任Earle Palmer Brown广告公关公司名誉主席珍曼丝
( JaneMaas)在他们的合著中,谈到“为何品牌会失败?”时告诫:Cc切匆把价格当策略。“至今,极少产品能用价格策略而创造长期的成功。产品必须提供真正的价值给消费
者??品质和价格相乘才等于价值。” 这场“行销战争”引人深思;行销是一场确确实实的战争,只是它的决胜战场,是在消费者的心中。只有依靠周密、严谨的市场调研与行销研究,规划出完善、正确的战略、战术和策略,并配合恰当
的广告、公关、促销及良好的销售管理,才能攻无不克、战无不胜。
八、“美极人”的期盼:美极,你的未来在哪里? 有一幕情景给我的印象极为深刻,那是1998年初美极工厂年度聚会上上演的一个话剧:“美极”在与其它“品牌对手”的多次较量后,终于挺起累累伤痕的胸膛喊到“胜利了!胜利了!”而如今再一次的市场失败,让“美极人”期盼已久的美好愿望成为了海市蜃楼。
“美极”的前程再次摆到管理层的面前;再次生产?收购?或是??“美极人”再次期盼着。
无论如何,四年来的三次努力,我们已经深深地感受到“美极人”那顽强不屈、义无反顾的精神!
案例6 汽车企业如何进行市场调研
中国自加入WTO以来,随着跨国汽车巨头“6+3”纷纷全部登陆中国,竞争中国汽车市场,中国汽车市场成为世界
汽车产业竞争的焦点和成败的关键因素。如何在竞争中立于不败之地呢?
“竞争对手在做什么?”
《孙子兵法》云“知己知彼,百战不殆”,在目前的中国汽车市场,显得尤为重要。
一方面,作为汽车产业链(由零部件供应商-厂商-经销商-用户建构的汽车产业链)最重要的环节,汽车厂商在市场竞争中要立于不败之地,必须充分掌握竞争者和消费终端的情报和信息,具体而言,就是要掌握如下制胜的因素:
现有竞争对手在做什么?市场反应如何?潜在竞争对手将会做什么?为什么会这样决策?消费终端的决策过程是什么?影响消费终端决策的因素有哪些?其重要程度如何?消费终端信息获取的渠道有哪些?哪些是影响消费决策的决定因素?消费终端的消费偏好有哪些?价格敏感性如何?消费终端的人文、地缘、消费心理、使用过程特点有哪些?
另一方面,随着信息传播理念和技术的日益完善,厂商在进行整合营销传播的过程中,消费终端能够通过任何一种信息渠道获得厂商的所有信息,这些信息会从不同的侧面影响消费决策,甚至会影响厂商的整体营销战略和策略。
因此,从企业营销的角度而言,充分的分析汽车产业链的情报,形成准确、客观的商业情报系统,是企业决策的强大的基础,取得这些情报,被誉为汽车营销决策的利器——市场调研就是不可或缺的科学手段。
市场调研在营销活动中的地位
市场调研是汽车企业开展市场营销活动必不可少的环节,是确定营销目标、制定营销策略的基础。主要体现在:市场调研是认识目标市场最基本的方法;市场调研可以帮助企业锁定营销目标;市场调研是揭示企业经营中存在问题的重要手段;重视市场调研,是管理从经验管理走向科学管理的重要标志。
基于以上原因,各汽车企业都有自己的调研部门进行市场调研,为领导决策提供依据。在企业内部员工进行自主调研时,虽然企业内部员工在本领域专业,无需培训,费用低,利于保密;但由于企业内部员工受自身专业水平的限制及专业设备和分析软件的缺失,具体表现在项目的总体设计、调研问卷的设计及调研结果的分析及建议等方面,不易达到准确调研的要求;更为重要的缺少竞争品牌数据库及对本企业品牌的情感偏爱,致使调研结果不全面,准确性有偏差,不利于达到理想的效果,凭此决策,风险极大。 由此,各企业非常需要专业的调研公司进行市场调研。
市场调研业现状
正所谓有需求就有市场,近几年来,专业的市场调研公司像雨后春笋般涌现,粗略统计全国共有市场调研公司800余家;仅在北京就有300家左右,上海 180多家,广州130多家;在此笔者对这些市场调研机构进行了简单的分类和比较:
从国际性公司和本土公司的标准划分和比较:国际性调研公司上世纪80年代后期进入中国,给中国的市场调研行业的整体发展起到了非常巨大的推动作用,不仅仅培育了市场,使中国企业认识到科学决策于经验决策的差距,同时,通过规范的研究管理体系和方法的培训,使中国本土调查公司迅速成长。代表企业是AC.Nelson、Gallop,这些公司的优势在于具有规范的管理体系和数据积累,认知度非常高,团队能力很强;但是在对于中国市场的理解还是有些欠缺,同时项目周期比较长,客户服务意识比较差,项目费用比较高。本土调研公司真正意义上的起步是上世纪90年度初期,比如国内早期成名的零点、新华信、央视国际和央视调查公司等等,这些公司比较早的进入市场调研行业,具有比较完整的流程,专业分工比较细致,数据积累比较多,人员和团队能力比较强;进入21世纪之后,大批的新兴市场调研公司开始涌现,并给整个市场调研行业带来了新的冲
击,比如组建时间不长但增速较快的科思瑞智、阳光凯迪市场顾问、博纳时市场顾问机构等公司,这些新兴的公司在行业的专业性、方法的专业性、解决方案的专业性和可操作性方面具有一定的优势。
按情理,中国各企业老总对调研的重要性是心知肚明的,但与国外相比,其在调研费用支出平均水平方面相距甚远,因为在国外,企业市场调研开支可达到2.5%以上,而我国企业调研费用支出平均水平尚不足1%。究其原因与我国专业调查业公信度不高与企业调研人员的素质不高有关。因为不论是各企业自主调研还是依赖专业市场调研公司调研得出的结论及建议都没有让企业老总们按此决策得到十分满意的答案。有些结论甚至与真正的市场需求相距甚远,按此决策企业损失惨重。由此,有些企业老总们不注重市场调研,甚至根本就不想利用市场调研,仅凭经验决策。但由于市场的瞬息万变和残酷竞争的现实性,不容许企业有任何的失误,加之不管企业的老总们专业水平有多高,毕竟需要充足的基础数据才能做出正确的决策。为此,企业调研人员的素质提高和我国专业调查业公信度提高是摆在目前重要性的两个话题。然而,企业调研人员的素质提高和我国专业调查业公信度提高毕竟需要一个过程,我国专业调查业公信度如何提高、规范,笔者无能力同时也不想在此陈述。在目前状况下,在如此众多良莠不齐的市场调研公司中如何选择适
合自己企业的市场调研公司,一直是企业高管头痛的问题,也是笔者在本单位份内的工作,原因在于笔者近几年来一直在汽车企业中从事市场调研工作,曾甄选过多家的市场调研公司,有一些心得和体会希与有兴趣的读者分享,希望能对汽车企业如何选择专业市场调研公司及企业调研人员的素质如何提高,配合好市场调研公司做好市场调研有所帮助。
汽车企业如何做好市场调研?
第一、要求汽车企业决策者必须确定目标,提出需要什么信息和需要做什么的“问题”。企业调研人员需有能力将管理决策中的问题转化为市场调查的“问题”。“问题”的定义,包括对整个问题的叙述以及确定研究问题的具体组成部分。只有问题定义清楚了,才能进一步去设计和执行。如果对问题没有正确理解或定义有毛病,那么所有的努力,包括花费的人力和物力,都未用在真正需要解决的问题上,这将会是很大的浪费。问题没有明确的定义,必将导致调研项目的失败。因此,明确定义问题的重要性怎样强调都不过分。企业调研人员在定义问题时常犯两类错误。第一类错误是由调查问题定义得太宽造成的。太宽的定义无法为项目的后续步骤提供明确的指引路线。下面是一些定义太宽的例子:
“某汽车品牌的上市跟踪”,“研究某汽车品牌的市场营销战略”,“如何改进公司的品牌形象”等。上述问题都存在“问题界定不清晰”的错误,因而无法提示解决问题的途径或方案设计的途径。
第二类错误是由调查问题定义得太窄造成的。这就有可能影响到对一些行动路线的考虑,特别是对那些不那么明显或有些新意的行动路线,还有可能妨碍调查者去涉及管理决策问题中重要部分。例如,在一项为某一地区汽车品牌进行的调查中,企业管理者的问题是:“如何对付某竞争对手发动的降价行动”。公司的决策层确定的备选决策方向为:
1作相应的降价以适应该竞争者的价格;
2维持原价格但加重广告力度;
3适当降价,不必与竞争者相适应,但适当增加广告量。
这些备选的行动看来都没有什么希望。企业调研人员决心重新进行市场调研,将问题重新定义为“提高市场占有率,增加系列产品的利润”。因问题定义准确,调查得到需要的结论。
为了减少定义问题常犯的两类错误,可以将调查问题用一般的术语来陈述,但是同时具体规定其各个组成部分。调研问题一旦确认,市场调研人员就要根据获取“问题”的价值及企业自身调研的实力考虑调研的方式,即企业哪些信息自主调研、哪些信息依赖专业市场调研公司调研。一旦选定依赖专业市场调研公司调研,就有专业市场调研公司选择问题。
第二、汽车企业根据问题的难度、复杂程度及经费的预算确定寻找有信誉度和专业技能能够满足项目需求的市场调研公司。笔者认为,要选择合适的市场调研公司,要从如下方面来考核和评估:
1调研公司的业内认知度和美誉度
这个标准是一个基础性的标准,可以从公司成立时间,注册资本,业务范围,客户数量,客户评价,数据采集执行单位的评价等方面来考核。总体而言,国内的市场调研公司历史都不长,还没有形成想AC.NELSON,GALLOP 这样具有国际性认知度的市场调研公司,并且国内的市场调研公司往往贪大求全,把业务范围界定得非常广泛,从快速消费品行业、医药行业、IT行业、通讯行业到房地产行业、金融行业、汽车行业无所不包,这样往往会降低调研公司的专业性和美誉度。
2调研公司的基础设施
调研公司的基础设施是保证调研顺利进行的基础性工具,一个标准的调研公司,应该具有如下硬件设施:FGI座谈会室, CATI电话访问设备,点对点传输设备,专用数据分析PC;还应该具有如下软件设施:通用统计软件和专业统计软件,标准流程。
3调研公司的专业特长
市场研究公司的专业特长各有不同,天下没有包医百病的医生,也没有无所不能的市场研究公司,一般可分为很多专业类型, 各市场研究公司对行业的认知深度也各不相同,这些都是企业在选择市场研究公司时必须做出正确判断。调研公司的专业性和特产可以从下面几个方面来评价:
分工和组织结构的专业性:目前很多市场研究公司内部都有明确的分工,比如内部设立了按照行业的专业研究事业部,或者有些市场研究公司只从事某一些行业的市场研究,这样的市场研究公司在解决问题的有效性和针对性方面都比较强。
人员的专业性:专业市场调研公司是智力服务型企业,人员的专业性和经验是市场场调研公司最为关键的因素。根据管理理论,企业竞争先后经历了资源竞争、资本竞
争、技术竞争、人才竞争的阶段,进入到21世纪之后,智力服务型企业,专业人才已经成为影响市场调研公司发展的最为关键的因素。在评价市场调研公司人员专业性的时候,要仔细分析专业市场调研公司人员的研究资历,包括学历和相关行业经验,项目经验,客户评价,发表作品等。
抽样的专业性:抽样调查是市场研究的基本方法,抽样的专业性直接导致整个调查项目的信度和效度,因此抽样方法的选择、误差的计算与控制、抽样替换的方法是衡量调研公司专业性的一把标尺。
专业工具的专业性:目前市场调研公司使用的通用专业分析工具是SPSS和SAS,但是各个公司在使用这些通用分析工具时的水平和层次有非常大的差异,要仔细分析在使用SPSS和SAS时,是不是经常使用一些高级的统计分析方法和技术,这些方法和技术解决什么问题,达到什么效果,有没有具体的案例。同时,随着市场分析技术的日益完善,一些调研公司在开发一些专业的分析模型和工具,这些模型和工具能够用结合市场营销理论、心理学理论、行业特点,简单明了的解决和阐释问题。比如汽车新产品的价格测试,目前国际通用的价格测试方法有7-9种,每一种价格测试的方法解决的问题,预期的效果,局限性都有比较清晰的界定,20世纪80年代末,美国社会学家和市场营销专家开发
的CONJOINT ANALYSIS(联合分析,又译为组合分析),在国内已经逐渐成为汽车新产品价格研究的主要方法。
4调研公司的团队
市场调研是一个专业分工非常强的领域,任何个人,无论他具有多好的专业背景和从业经验,都无法一个人承担解决汽车企业“问题”的重担,团队合作和团队激荡,是确保调研项目成功非常重要的因素。
评价市场调研公司的团队可以从以下几个方面进行:
定量研究团队:一个相对完美专业市场调研公司项目团队应包含项目总体方案设计、论证的项目总监,水平极高问卷设计研究总监、高级统计分析师,很强的执行能力的执行总监,独立于执行之外的质量监督团队,及覆盖范围宽广的调研网络机构分公司等。
定性研究团队:包含项目总体方案设计、论证的项目总监,水平极高问卷设计研究总监、熟练的定性座谈会主持人、深访研究员、很强的执行能力的执行总监,独立于执行之外的质量监督团队,及覆盖范围宽广的调研网络机构分公司等。
在判断调研公司研究团队的时候,还有两个方面要考虑:第一,团队的专业结构是否合理,一个汽车研究专业结构合理的团队应该包括汽车专业、社会学专业(心理学专业)、数理统计专业、营销与管理专业的人员;第二,市场调研人员在执行过程中,要不经过预约对备选市场调研公司进行拜访,目的是考察市场调研公司对企业项目的重视程度,实际规模(包括人员多少、办公环境、设施、注册资金等)、比标的项目团队与复标书承诺是否吻合,谨防有些市场研究公司雇用“枪手”比标,从而降低项目质量,留下诸多后患。
5调研公司的数据采集能力
目前所有的调研公司(无论国际性公司还是本土公司)都没有能力在全中国范围内设置分支机构(分公司和代表处),但是汽车的市场调查往往又是全国性的,因此,调研公司一般会采用代理的方法来进行数据的采集。判断一个调研公司的数据采集能力和数据质量控制能力可以从以下几个方面进行:是否有数据采集实施手册?是否有质量工资体系?数据采集点有多少?访问员的数量、背景、项目经验是什么情况?是否有访问员培训体系?问卷复核程序是什么?问卷返回程序和时间是什么?补问和追问的技术有哪些?如何防止访问员作假?
6调研公司的数据分析能力
市场调查是一门“永远有缺陷的艺术”,要降低这种缺陷,一个方面要求研究人员的行业背景和项目经验一定要丰富,另一方面要求调研工具有缜密的质量控制体系,能够从立项和预研究开始就以团队的形式来共同参与项目,最大程度上从制度和流程的层面降低“缺陷”;同时数据采集回来后,对于数据的清洗和数据分析水平的高低,直接会导致项目结果是否合乎项目的预期结果。判断调研公司数据分析能力的高低,可以看数据分析人员的学历背景,从业时间长短,通用分析工具使用的数量程度,高级统计方法的使用程度,对于统计技术缺陷的补救技术等等。
笔者认为,通过上述的标准,通过流程化的管理,就能够选定符合项目要求的市场调研公司。
选择调研公司流程化的管理,笔者认为,有两个基本手段:第一、汽车企业制定调研公司和方案评价标准,由项目组成员共同打分评价,避免人情分和主观性。第二、建议企业调研人员加入市场调研公司项目组,一起工作办公,利用企业调研人员汽车行业优势和市场调研公司的研究优势完美组合,企业调研人员切记不要以为自己是甲方而有居高临下的心态,要尊重知识,尊重人才,汽车企业和市场研究公司是平等互利合作伙伴关系,企业调研人员和市场调研
公司项目组人员对此项目而言是一荣俱荣、一损俱损的关系;企业调研人员不要有想少花钱办大事的想法,要保持科学、客观的态度,一个项目共花费数十万甚至仅数万元,就想知道企业诸如产品、渠道、广告、满意度等所有问题的答案,是很不现实的。建议企业调研人员提供市场研究公司与企业市场部领导和高层进行会谈的机会,主要目标是在企业市场研究目标和标的锁定方面达成共识;对市场调研公司的合理需求尽最大努力的满足。同时提醒市场调研公司的行规高度保密性。
经过上述努力,完全可以相信成功的市场调研项目指日可待。文章来源《汽车界》
(二)市场竞争调研
企业形象策划工作在本质上是一种竞争或者说它是为企业竞争服务的一种管理职能。因此,它也需要知己知彼,了解竞争对手的实力与态势。如,调查和研究竞争对手的规模及产品的市场占有率;竞争对手在形象策划活动中采取了那些行动,这些行动的效果如何;竞争对手未来发展的趋势及动向;与本企业相比较,竞争对手在目标公众中的信
誉和形象如何;争对手的市场战略和竞争战略是什么;它的新产品开发能力及市场营销能力如何;等等。只有在了解了这些情况后,企业才能确定扬长避短、出奇制胜的策划活动方向。
案例7 南昌高校大学生消费调查(市场调研)计划 作者:肖玮|weiman86@yahoo.com.cn 转贴自:原创 点击
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时间进度安排:
一.1—2周:1。讨论安排并选择调研方向
2.收集相关信息,初步确定调查方式
3.确定分工情况,明确职责
4.确定进度安排和预期阶段效果
二.3—4周:1。讨论问卷
2.确定问卷的设计,数量,调研对象
3.总结前期工作
4.安排具体的问卷发放时间,地点,人员安排
三.5—7周:1.具体实施问卷的发放收集
2.确定数据统计的方式方法
3.初步预计效果
四.8—9周:1。问卷信息的收集
2.评估样卷的效果
3筛选信息
4.与期望对比
五.10—11周:1。汇总信息成直接可用信息
2.开始调研报告的初稿和内容的讨论
3.总结评估整个过程
六.12周:1。原始数据的整理
2.可以用资料整理
3.调研报告成文整理
4.所有的资料,阶段总结,过程经过的相关内容汇总做备份参考
范文二:国际营销案例分析
FedEx Express
Content :
1.company background
2.entry strategies
3.entry barriers
4.sugestions
1.company background
Fedex is the world's largest express transportation company, providing for the global than 235 countries and areas, providing fast and reliable delivery service. Fedex has global aviation and land network, usually only one or two days, can rapid delivery time, but also the urgent delivery to ensure on time delivery.
Headquarters:
Global :In Memphis, Tennessee, US
Asia :Hong Kong, China
Canada :Toronto, Ontario
Europe :Brussels, Belgium
Latin America:Miami, Florida, US
2.entry strategies
(1) Direct entry
Fedex in 1971 by former us Marine Frederick w. Smith in little rock, Arkansas. In 1973, the Fedex relocating Tennessee for 25 city after service.
① acquisition
Acquisition of older tigers aerospace shipping company
② Localization strategy
Staff Localization Product Localization Operation Localization
↓ ↓ ↓
Target markets
Staff Localization
Choose the local employees, each into the company to conduct pre-job training employees,
even send member, also should have at least 40 hours of training.
Product Localization
Delivery of products mainly are life cycle short high-tech electronic products.
Operation Localization
Fedex locally management,
(2) Direct export
① V alue chain ② Internet
V
alue chain
Internet
The information system construction of continuous ahead, with the advanced information technology, in order to improve the market competitiveness.
(3) Direct foreign investment
China Choose domestic resources and network complementary partner joint ventures or cooperative development in the Chinese market DTW(大田物流
)
3. entry barriers
1、 political barriers
(1)Express business by government control, management department, including air, railways, highways and waterways of government agencies.
(2The local government to protect local express company policy, the policy to protect greatly limits the foreign competitors.
(3)Domestic and foreign political relationship to other countries
2、 cultural aspects of barriers
The country's social culture and the management idea of our company is potential conflict.
3、 Customer complaint service attitude
In China, according to the reporter in random surveys of 10 customers, about half of the people of fedex is not satisfied with the service.
4、 Competitors :DHL 、 UPS etc.
DHL
UPS
In 2004, the business income: 3.66 billion
in 2007, the business income: 497 million dollars
In 2008, the business income: 515 billion dollars
Daily international delivery: 200 million parcels and documents
Service area: more than 200 countries and regions
4.sugestions
① Give full play to its own advantages, has the individuality competition
② According to the diversity、 Labor , establish mutual trust, and be good at communication and harmonious relationship between the organizational culture.
③ Specialized training organization staff of public relation and etiquette , to improve customer service attitude.
④ Competitors attention According to the specific conditions to develop competitive strategy Concerned government dynamic, obtain more optimal measures
范文三:国际营销案例
国际市场营销案例分析总结
《在巴西进行市场营销》讨论题
1
(
巴西在限制进口方面有哪些规定,其实质是什么,
答:巴西在限制进口方面的规定有:
(
1
)进口许可证。必须持有巴西中央银行发放的进口许可证,才能 进口某种商品。
(
2
)高额进口税。巴西对消费品的进口无一例外地征收较高的进口税。 (
3
)其它税。对进口
货物除了征收较高关税外,往往还要征收其它一些税,其中较重的是营业税。 (
4
)反倾销。一般情况下,当
某种商品的进口量非常大且增长速度较快时,巴西国内有关产业或产业协会就可以向政府提出反倾销申请。
(
5
)政府采购。只要国内有同类产品,巴西政府部门、官方机构和国营企业就根本不买国外货。即使巴西
国内没有同类产品,进口也受到严格的限制。巴西限制进口的实质是本国保护主义,主要目的是保
护本国产
业。
2
(
为什么在巴西进行投资的外国公司在不断增加,
答:在巴西进行投资的外国公司在不断增加的原因有: (
1
)向巴西出口商品受到很大的限制,大多数外
国公司如果考虑进入巴西市场的话,只有在合资经营或独资经营的基础上进行当地化生产,才是最好选择。
(
2
)除了某些领域如银行或传播媒介部门,外国公司可以向巴西或某个巴西公司投资,其资本金额与利润
汇回在数量上没有任何限制。
(
3
)巴西有许多州对进行生产性投资的投资者给予鼓励性政策,投资可以获得 许多特权。
(
4
)巴西自然资源丰富,其许多矿产资源和能源资源均列世界前,而且森林覆盖率高,水力资源
丰富。
(
5
)巴西进行了经济结构调整,通货膨胀受到控制,投资风险减少。 (
6
)巴西区位优势明显,它在拉
丁美洲人口最多、面积最大、地理位置优越,而且自然资源丰富,基础设施较好,经济结构正在调
整完善。
3
(
巴西通货膨胀可能对跨国营销的影响有哪些,
答:巴西通货膨胀可能对跨国营销的影响有:
(
1
)对巴西国内的消费需求变得复杂。从理论上讲,一国
发生通货膨胀,人们的实际工资下降,购买力下降,需求也会下降;但从实际上看,消费者从心理
上担心物
价进一步上涨,所以纷纷抢购商品,这样,通货膨胀反而刺激了需求。 (
2
)通货膨胀会使企业的成本控制变
得复杂化。一方面,通货膨胀会降低贷款成本;另一方面,通货膨胀可能导致原材料采购成本上升。
(
3
)消
费需求和成本控件制的复杂化会使定价决策变形得更为复杂化。 (
4
)通货膨胀会导致投资风险增加,实际利
润缩水,从而会出现资本外逃,
FDI
减少等情况。
4
(
在巴西投资可能会遇到哪些政治风险,
答:在巴西投资可能会遇到的政治风险有:
(
1
)没收、征用和国有化。
1962
年巴西政府接管了美国公司
拥有的发电厂。
(
2
)外汇风险。对于所有的汇款,巴西政府都要征收预扣税款,当汇款超过一定比例时,预
扣税款的金额会直线上升。外国资本的首次投资必须办理注册登记,便以在红利汇回和资本撤出时
征收税款
和获得批准。
(
3
)进口限制。有进口许可证和高额关税、反倾销、政府采购等措施。 (
4
)税收管制。巴西对
进口货物除了征收较高关税外,往往还要征收其它一些税,其中较重的是营业税。
(
5
)物价管制。目前,巴
西国内正实行着一套综合的物价管理措施,意图提高商品价格的公司必须首先得到部际价格管理委员会
的批
准。这个委员会统管着大多数工业产品、药品和主要消费品的价格,违反了该委员会规定的公司会
受到严厉
的制裁。
5
(
巴西收入状况会对国际营销产生哪些影响,
答:巴西的收入状况呈现出明显的区域差异和严重的两极分化。对于这种状况,分析巴西的市场时,
应
注意不同地区和两极人口巨大差别,处于不同地区和收入两极的人口,具有不同的购买力和需求特
性,往往
代表着不同的市场,企业应向其提供不同的产品,实施不同的营销策略。
6
(
你认为中国企业有哪些比较优势,中国企业在巴西有哪些市场机会,或者说,中国企业在巴西投资,应
投向哪些行业领域,
答:我认为,中国企业的比较优势有:
(
1
)劳动力充足,劳动力价格便宜;
(
2
)加工、装配技术成熟发
达;
(
3
)高科技产业正在不断兴起,而且水平高于巴西; (
4
)技术水平、管理水平正好适用巴西现状,许多 产品也能正好满足巴西消费者的需要;
(
6
)国内对外投资、出口受政策鼓励;水电建设经验足、技术高( 8
)
经济总体水平比巴西发达。中国企业在巴西投资的行业可以是:机电产业(电器及电子设备、机械
设备、金
属制品等)
、高新技术产业(计算机与通讯技术、生命科学技术等) 、焦碳产业、纺织纱线产业、零附件生产
装配产业、资源获取产业、电力建设产业等。
《
“长虹风波”凸显国际贸易风险》思考题:
1
(中国企业出口贸易中的财务风险是如何形成的,
答:
(
1
)中国企业生产的商品雷同化程度高、竞争力低,业务谈判能力差;
(
2
)选择海外合作伙伴的信
誉差,原因有二:?信息(信用、咨信)获取能力差,?中国企业治理结构完善,决策领导有私心、
不负责
任,对高层领导的激励与约束问题没有很好地解决; (
3
)没有采用信用证结算方式;
(
4
)国内企业只竞争不
合作。
新市场营销法则 助推企业成长
电子商务营销 食品餐饮营销 建筑房产营销 消费品营销
2
(中国企业如何规避出口贸易中的财务风险,
答:
(
1
)加强产品研发力度,提高差异化程度和竞争力,提高国际谈判能力;
(
2
)建立信用管理体系和
风险预警机制,关键在于信息发信收集,所以要完善海外分支机构和政府服务职能;
(
3
)发挥行业协会的作
用,一方面引导业内企业加强合作,另一方面这也是一个重要的信息来源;
(
4
)根据企业自身情况投保出口
信用保险,一方面减少损失,另一方面提高贸易成本; (
5
)可以加强与国内成熟的外贸公司合作,利用它们
的优势进入海外市场;
(
6
)完善企业管理结构,有效激励和约束高层领导;
(
7
)选择适合的海外进口商作为
合作伙伴。
《中国彩电为何在美遭“封杀”,》讨论题:
1
(为什么中国企业屡遭外国反倾销,
答:中国企业屡遭外国反倾销的原因有:
(
1
)普遍采用成本领先战略:?出口增长太快,影响东道国及 其它跨国公司的利益;?产品雷同化,竞争力差;?技术含量低,不能很好地满足消费需求;?大打价格战;
?市场集中,国内同行企业缺乏合作。
(
2
)国际大环境不利:?贸易保护主义盛行,?市场经济地位不利, ?东道国和其它跨国公司的利益受到冲击,对中国企业提起反倾销诉讼。
2
(中国家电企业如何应对外国反倾销,
答:
(
1
)企业:建立反倾销预警机制,广泛获取信息,早作准备;受到反倾销投诉时,积极应诉,提高
主动性,提高判断能力。具体做法有:?选择合适的海外中间商,并与其加强协作;?经常与行业协会、
进
出口商会沟通,通过它们提供的服务获取信息;?从海关了解同类企业的进出口情况;?聘请国内外有
经验
的律师,并向律师事务所获取信息;?建立符合国际标准的会计准则。 (
2
)行业协会:?及时为企业提供信
息服务;?加强对企业行为的监督和约束;?由行业协会出面集体应诉,促进企业间的合作;?建立行业反
倾销应诉基金,为企业应诉提供资金支持和保障。另外,无论是企业还是行业协会,都在个体方面争取个案
待遇;在整体方面致力于市场经济体制的建立和完善,而不参照第三国。
3
(中国企业在应诉反倾销时,应选择集体应诉还是单独应诉,
答:
我认为应选择集体应诉,
这不仅可以降低应诉费用,
而且因为一致对外,
可大大提高胜诉的可能性。
而且先尽量使中国企业对外取得有利集体的结果;应诉之后再根据应诉企业各自的责任大小分摊费用。
《海尔的国际化经营战略》讨论题:
1
(概括海尔的国际化战略的基本思路。
答:在培育国际名牌的终极目标下,先后采取品牌多元化战略,产品出口难后易战略和对外直接投资战 略,并在此过程中慎重选择目标市场和进入方式。
2
(海尔国际化战略模式需要企业具备哪些条件,
答:具备的条件有:雄厚的资金支持,高水平的研发能力,国际型的复合人才,较好的跨文化管理,完
善的治理结构。
3
(您如何看待海尔在美国的直接投资行为,
答:海尔在美国的直接投资,可以降低海外市场进入成本,避开贸易壁垒,生产符合本土标准要求的产
品,但这需要以上五大条件的支持。
4
(您认为海尔要获得成功,今后要着重解决哪些问题,
答:海尔今后要着重解决的问题有: (
1
)在国际市场上的现金流回笼问题,以及一旦现金断流可能带来
的破产风险;
(
2
)低端品牌形象问题;
(
3
)个性化研发能力不足的问题;
(
4
)国际人才招揽、培训和保留的
问题。
《应派谁去沙特谈判:小李还是小王》讨论题:
1
、两派意见的根据是什么,
答:
(
1
)小李派:?有着丰富的国际商务经验和处理复杂问题的能力;?主动请命,信心十足。
(
2
)小
王派:?女性在沙特地位低下,有可能不被沙特人接受;?近年来在与客户交往中也积累了一定的知
识和技
能;?对公司产品有更全面、深入的了解
2
、你支持哪一派观点,你的理由是什么,
答:支持小李,理由是:
(
1
)根据文化适应理论,女性在沙特地位低下属于选择性文化,从国际商务利
益角度出发可以不遵守,因此小李去沙特不会受排斥;
(
2
)商务谈判理论,国际商务谈判代表应具备的素质
有:?丰富的国际商务经验;?较强的谈判交际能力和临场突发问题、复杂问题的处理能力;?对项目或产
品的专业技能或知识的熟悉程度。综合考虑上述三项,小李较合适,而且女性在人际交往中具有天然的亲和
力和更强的压力承受能力
范文四:案例分析 国际营销
案例1 富士——柯达之争
一、案例介绍
20世纪60年代,富士是以一个十分不起眼的小企业形象出现在美国市场上,考虑到海外业务拓展的必要性,富士宁愿以国内73%的市场利润来支持其进入美国市场的计划。最初进入美国的富士的策略是在不惊动柯达的情况下,寻求那些实力较弱的影像公司(诸如3M公司),从这些公司手中争夺市场,力争达到15%的美国市场份额。然而富士的迅猛发展使柯达丧失了很大的市场份额,柯达由全美市场的垄断者地位(市场占有率80.1%),降到市场占有率不足75%。双方展开激烈的竞争。
1977年,富士降低相纸价格,柯达也立刻降价并采取了一系列激烈的市场营销策略。
1983年,富士推出2种速率的高分辨率胶卷,柯达也立刻推出类似产品,为了还以色,柯达还推出了4种速率的高清晰胶卷。此后的商战愈烈,
MBA之战
洛奇大学坐落在柯达的故乡,柯达仍一如既往地为该校捐助,其中主要部分是赠给西蒙商学院的。同时,柯达也派大量员工去西蒙商学院的。同时,柯达也派大量员工去西蒙学院进修MBA。
1987年9月,富士公司的一名影像产品策划者西卡,也进入西蒙学院攻读MBA,在柯达的压力下,西蒙学院把西卡调到麻省理工学院。后来由于舆论的指责,西卡重返西蒙学院。
1988年,这场学术战又趋白热化。富士在洛奇大学理工学院为光像专业的学生设立奖学金,富士提供的这项奖学金只对光像专业的学生,而柯达在近10年中,给了洛奇大学近800万美金的资助。这是富士公司首次在该学院产生影响。
照相业(胶卷)公司通常喜欢用耀眼的汽艇广告作宣传。80年代,这种奇特的汽艇战在东京爆发,一方为鲜绿色的富士,另一方则是黄色的柯达。柯达始终热衷于奥运会,只要在美国或欧洲举行奥运会,柯达的黄色汽艇抬头可见。1984年,美国奥运会上,富士以700万美元买下这为届奥运会的独家赞助权;而柯达买下了该届奥运会新闻传媒绝大部分的商业时段。
1987年2月,柯达和富士几乎是同进推出了快捷相机。柯达最终占据优势,原因仅仅是由于推出柯达快捷相机的新闻发布会比富士早了一天。柯达的这种相机名叫“投掷者”,富士的则称为“富士快照”。
柯达能在这项时间战上占上风是来之不易的。早在1983年,富士先发制人,推出了一种新型胶卷,柯达由于晚了半拍而败落。这给了柯达一次深刻的教训。
初进美国的富士花了几百万美元开发的8mm家庭电影系统,由于与柯达以
往的产品不匹配而被柯达轻易击败。此事给富士造成巨大的损失,也使富士加强了对研究开发的投入巨大的投入给富士带来丰厚的回报。为富士的多无化经营奠定了良好的基础。
柯达公司也不甘落后。柯达不仅自己建立一个研究中心,还和日本的一些公司合资进行产品开发。
柯达能在这项时间战上占上风是来之不易的。早在1983年,富士先发制人,推出了一种新型胶卷,柯达由于晚了半拍而败落。这给了柯达一次深刻的教训。
初进美国的富士花了几百万美元开发的8mm家庭电影系统,由于与柯达以往的产品不匹配而被柯达轻易击败。此事给富士造成巨大的损失,也使富士加强了对研究开发的投入巨大的投入给富士带来丰厚的回报。为富士的多无化经营奠定了良好的基础。
柯达公司也不甘落后。柯达不仅自己建立一个研究中心,还和日本的一些公司合资进行产品开发。此外,柯达还成功地跻身圩原来只出售日本胶卷的照相店,几年之内分销店从30000家上升到60000家。在打入日本铁路网时,柯达也遇到麻烦,主要是进入该市场必须和代理商、批发商和铁路管理部门三方面进行交涉,而柯达在这方面显然不具有优势。
产品开发之战
采用产品系统法开发、推出新产品是柯达的一大特色。采用此方法,从快速自动相机到光盘相机,柯达都获得了成功。柯达又推出一种小型号的快速自动相机,称为便捷式快速自动相机。通过这种系统开发方法,柯达不断保持其技术的垄断地位,最终在便捷快速相机市场保持较强的竞争力。但这种产品开发方法风险也很大。
柯达和富士这间的战斗仍在继续。他们各自在本国市场上防御对手的进攻,面貌一新对手所在国的市场上向对手发出挑战,并在全球范围内将战斗进行到底。他们在向各个市场冲击的过程中,也遇到诸如贸易壁垒、文化冲突等问题。柯达和富士怎样解决这些问题,取得战斗的最后胜利,将是全球关注的事情。
案例2 泛美航空破产的原因
一、案例介绍
泛美航空公司是美国境外的一家航线最广、历史最久的航空公司,也是美国国家航运业的化身。1980年初泛美航空公司是全美第三大航空公司,职工达3万多人,拥用130多架型号的飞机,航线遍及五大洲50多个国家的100多个城市。
20世纪7U年代末期开始,世界航空业竞争日趋激烈,加之世界经济不景气,
交通量减少以及燃料价格上涨等原因,泛美航空公司陷人财务困难。仅1981~1982年间,泛美累计亏损就达10亿美元之巨。该公司在纽约华尔街证券交易所的股票每股从1978年的10.8美元降到1981年的2.5美元。巨额亏损迫使泛美航空公司不得不以5亿美元卖掉下属的大陆酒店连锁系统,以解决财务困境。
由于处境恶化,该公司总经理威廉·西卫尔被迫于l981年引咎辞职。1982年伊始,艾克尔出任泛美航空公司总裁。但是艾克尔并没有采取什么实质性的措施,只是对外要求债权人允许该公司延付贷款及其利息,对内也只是开源节流。这种平淡无奇的经营决策,根本无法挽救濒于危难之中的泛美航空公司。在此之际,泛美航空公司在机型的选择上,仅凭自我直觉,错选了机型,使公司的竞争力受损。
早在70年代,泛美航空公司就着手淘汰机队中陈旧而且费油的波音707客机。当时,与波音707客机的载客容量、续航力相当的同类型机种几乎还没有问世,泛美航空公司决策层没有征求有关一专家的意见,仅在直观上进行了粗略的比较,就选择了美洛克希德公司改良的L1105 - 500型三引擎宽体飞机。
1980年以后,这种L1150-500型三引擎宽体客机逐渐代替了波音707客机,成为泛美航空公司机队中的主机。但就在这个时候,与波音707飞机性能相似且更先进的其他新型飞机也纷纷上市。
泛美航空公司的竞争力因此而大打折扣。1983年,洛克希德公司宣布停止制造L1150的各型飞机,艾克尔领导下的泛美航空公司的L1150-500型飞机的维修立即成为难题,过不了几年,这种飞机就将成为一堆废铁。
泛美航空公司为了争夺国内航线,领导层又投资购买了国家航空公司,这样又带进了一批DC10-30型飞机。为了使公司实现现代化,艾克尔不惜花10亿美元巨款购买了西欧空中客车公司制造的A300型飞机,同时,又出售和交换了一批飞机,这样公司共拥有5个生产厂家生产的10多个不同的机种,无形地增加了飞行成本。
一位泛美航空公司离职职员形容艾克尔开辟一条新航线时说:“艾克尔仅仅与路线规划员小谈片刻,立刻决定是否飞行这条航线,财务部门的计划、操作部门的机员安排等,根本不在他的考虑范围之内,所以造成泛美一片混乱。”
泛美航空公司过去在美国民航局的控制下,一直经营着大规模的海外航运业务。从没被批准经营美国国内的航运业务,公司虽经多年努力,但由于在华盛顿的政客势力不足而未有结果。80年代初,泛美航空公司通过向各债权人告贷,收购了国家航空公司,从而取得了国家航空公司在美国境内的航线和航权。正当泛美得意洋洋之时,美国政府突然宣布,解除对美国国内航空市场几十年来的管制,开放天空,让各航空公司去自由竞争。这样,美国国内的航空公司不费任何
代价,轻而易举地取得了国内航线的营运权。
更为糟糕的是,解除国内航空禁令后,泛美航空公司又无力与其他航空公司竞争。泛美航空公司由于历史悠久,有大量年资颇高的职员长期享受高薪和高福利,合并国家航空公司后,艾克尔又慷慨地让国家航空公司的职员增加薪金,与泛美航空公司职员享受同等待遇.加之泛美航空公司机型复杂,飞行成本偏高,完全失去了竞争能力。
1983年,由于世界石油价格下降,美国经济也开始复苏,泛美航空公司经营状况虽有一定改善,但这是偶然因素所致,继之而来的是1984年的劳资纠纷。给公司造成7000万美元的损失。
这时,美国国内市场恶性削价竞争又卷土重来,使得泛美航空公司的股票每股降至4美元。在这种逆境下,长期积累下来的亏损如不设法弥补,则公司将会倒闭。1985年4月,美国联合航空公司以9亿美元的巨款,购买了泛美航空公司在太平洋地区的航线和航权,以及飞行在这些航线上的18架客机。实际上,这些航线是有利可图的,但泛美航空公司为了解救燃眉之急不得不忍痛割爱。至此,泛美航空公司正式撤离了它苦心经营20多年的远东黄金市场。此后,泛美航空公司节节败退,溃不成军,1994年终于宣告破产。
案例3 从豆浆到维他奶
一、案例介绍
一碗豆浆、两根炸油条是三顿美餐中的第一餐,这是长期以来许多中国人形成的饮食习惯。豆浆,以大豆为原料,是豆腐作坊的副产品,在中国已有两千多年的历史。它的形象与可乐、牛奶相比,浑身_L下冒着“土气”。以前喝它的人也多是老百姓。
但是现在,豆浆在美国、加拿大、澳大利亚等国的超级市场上都能见到,与可乐、七喜、牛奶等国际饮品并列排放,且价高位重,有形有派。当然,它改了名,叫维他奶。
豆浆改名维他奶,是香港一家有50年历史的豆品公司为了将街坊饮品变成一种国际饮品,顺应不断变化的价值和现代人的生活形态,不断改善其产品形象而特意选择的。“维他”来自拉丁文Vita,英文Vitamin,其意为生命、营养、活力等,而舍“浆”取“奶”,则来自英语soybean milk(豆奶,即豆浆)的概念。50年前,香港人的生活不富裕,营养不良,各种疾病很普遍。当时生产维他奶的用意,就是要为营养不良的人们提供一种既便宜又有营养价值的牛奶代用品—一种穷人的牛奶。在以后的20年中,一直到20世纪70年代初期,维他奶都是以普通大众的营养饮品这个面貌出现的,是一个“廉价饮品”的形象。
可是到了70年代,香港人的生活水平大大提高,营养对一般人来说并不缺乏,人们反而担心营养过多的问题。如果此时还标榜“穷人的牛奶”,那么喝了不就掉价了吗?难怪豆品公司的职员发现,在马路边的汽水摊前,喝汽水特别是外国汽水的人喝起来“大模大样”,显得十分“有派”,而喝维他奶的人,就大多站在一旁遮遮掩掩,惟恐人家看到似的,因而,豆品公司的业务陷人低潮。
70年代中期,豆品公司试图把维他奶树立为年轻人消费品的形象,使它能像其他汽水一样,与年轻人多姿多彩的生活息息相关。这时期的广告便摒除了“解渴、营养、充饥”或“令你更高、更强、更健美”等字眼,而以“岂止像汽水那么简单”为代表。1983年,又推出了一个电视广告,背景为现代化城市,一群年轻人拿着维他奶随着明快的音乐跳舞??可以说,这时期维他奶是一种“休闲饮品”的形象。
然而,到了80年代,香港的年轻人对维他奶怎么喝也喝不出“派”来了,于是,从1988年开始的广告便重点突出它亲切、温情的一面。对于很多香港人来说,维他奶是个人成长过程的一个组成部分,大多数人对维他奶有一种特殊的亲切感和认同感,它是香港本上文化的一个组成部分,是香港饮食文化的代表作,维他奶对香港人如同可口可乐对美国人一样。由此,维他奶又开始树立一个“经典饮品”的形象。
在同一时期,维他奶开始进人国际市场。这一时期,太多的脂肪成了美国等国公民的一大问题。在美国,维他奶标榜高档“天然饮品”。所谓天然饮品,就是没有人工的成分,如色素和添加剂等。可以使消费者避免吸收太多的脂肪,特别是动物脂肪。标榜天然饮品,当然受美国人的欢迎。于是便出现了这样历史性的趣事:维他奶创始之初,标榜穷人的牛奶,强调它与牛奶的相似之处,并且价格比牛奶要低;今天在美国市场,维他奶强调的是与牛奶不同的地方(维他奶具有牛奶所有的养分。而没有牛奶那么多的动物脂肪),其价格也比牛奶高。
二、案例分析
在维他奶创始初期,其目标顾客的收人水平较低,维他奶作为一种物美价廉的营养品,满足了人们对营养的需求,但随着社会收人水平的提高,其价格低廉的形象已不再被市场接受,维他奶公司对产品进行了新的定位,为产品树立起“休闲饮品”、“经典饮品”、“天然饮品”的新形象,满足了人们不同的心理需求,或休闲,或怀旧,或减少脂肪,而前后相比维他奶产品本身并没有太大的变化。
维他奶的营销经验揭示了这样一个道理:同一种产品,在不同的时代或社会,应以不同的甚至是截然相反的形象出现。即使其物质产品的内容、性质毫无变化,也能找到正确的市场定位,成为畅销产品。这是因为,在不同的时代或不同的社会,人们的价值观和生活方式会存在着巨大的差别,企业在进行市场营销时,必
须要了解和把握消费者的需求,顺应消费者的需求,及时调整产品的市场定位,使企业的产品能够长期占领市场。
三、练习与讨论
1.从豆浆到维他奶,反映了消费者心理的哪些变化?
2.香港人的怀旧心理对于维他奶的销售起了很大的推动作用。试举例说明在现代市场营销中如何有效地利用人们的怀旧心理?
案例4 全方位的较量
世纪之交,中国的通讯产品市场竞争越来越激烈,尤其在上海,移动和联通的竞争已进人白热化的程度。上海移动在网络实力和用户数t上具有明显优势,上海联通在竞争策略
上则略胜一筹。
(一)销售渠道:传统与革新的较量
上海手机市场已逐渐形成了几大手机连锁店:光大、星际通、国商、巨盛、极光等各自拥有上百家连锁店,销量占上海手机市场的绝大部分。这些名牌手机连锁店作为上海手机市场
销售的主渠道,一直是上海移动公司和上海联通苦苦争夺的疆土。
2000年1月28日,上海移动通信公司颁发“指定专营商”证书,光大、国商、星际通、和申的207个销售点成为移动公司的”指定专营商”。他们能从移动公司得到优惠政策,需要的交换条件自然是“专营”。从此,在这些“指定专营店”里再也见不到联通SIM卡的影子了。
面对移动公司咄咄逼人的架势,上海联通在稳住原有销售渠道的同时,开始开拓其他的销咨方式。首先。联通与梅林正广和集团下属的正广和销售网络签约,利用正广和创建的遍布全市的货物配送网络和60万居民家庭客户的翻正广和85818销售网络”销售联通SIM卡。随后,联通又与联华超市合作.这样,遍及全市各个区县、24小时营业的 I75家联华便利店开始销售联通的SIM卡,并为联通用户提供代收业务费的服务。最近,上海联通又联合了良友便利店、罗森便利店、柯达连锁店、家乐福和上海银行,加上最先签约的正广和85818的销售网络和联华便利店,组成了“联通便民网”。
有人说移动通信公司的“指定专营店”是“传统”的代表。那么,“联通便民网”则可以说是一种带有“革命”意味的举措。
(二)储值卡的价格比拼
1999年9月22日,上海移动公司推出“神州行”储值卡,购“神州行”卡可以免入网费、月租费,无需登记,话费从卡中自动扣除,当时通话费定为
0.8元/分钟,比正常人网的手机卡的通话费0.4元/分钟)要贵一倍。
1999年11月,上海联通推出储值卡“如意通”,其他卖点和“神州行”一样,但是通话费定为0.6/分钟,并且还可以设定三个亲友优惠电话,费用打九折为0.54/分钟。“如意通”靠着价格优势,销量势头超过了“神州行”。
2000年1月20日,“神州行”市内通话费降为0.6元/分钟,“如意通”则推出了更加优惠的措施:增加亲友优惠电话为6个,折扣降为s8折〔0.48元/分钟)。
储值卡很适合放到各种营业网点代销,随着“神州行”和“如意通”的激烈竞争,优惠措施相继出台,储值卡已经超过了手机卡市场销量的50%。
(三)新旧业务联动出击
1999年12月底,上海联通为用户开通了“亲情通”,即联通用户可用手机先拨17911,然后再连续翰人对方长途电话号码,就可享受与用IP同样的资费优惠,费用直接记入手机电话费用,省去了普通IP电话卡输人密码账号的麻烦。“亲情通”使130用户打长途价格降低了近一半,增加了130网的竞争力。
两个月后,上海移动公司的“全球通”也开始提供IP电话业务,并给出3个IP接人号码供用户选择:17901(中国电信)、17921(中国吉通)、17931(中国网通)。这三个号码中,17901是最佳的选择,因为它可以拨打任何县级以上地区的长途。
回顾几年前,上海联通和上海长信局(移动公司前身)曾率先将SIM卡直接放给手机零督商销售之后,“手机社会化销售”风靡全国。然后,在上海兴起的“手机和SIM卡捆绑销害”的促销模式再次掀起了全国性的“捆绑”见,上海手机市场的竟争对全国手机市场竞争具有一定的影响力。
案例5 利用公开的情报
人们总以为商业情报是锁在竟争对手的保险柜里的,其实有关竟争对手的大部分资料都是可以从公开的媒体和各种资料上获得的。因为任何企业都不可能完全地封锁自己,除非他不销售产品、不对外宣传,而他的任何一个“行动”,总会有一些“预兆”,只要经营者掌握了这个规律,便能够洞悉市场变化,决胜于千里之外了。(万讯剪报》就是一份关注这些“行动”“预兆”的期刊。
《万讯剪报》是北京九洲万讯科技发展有限公司主办的期刊,是一本汇编了全国400多种报纸的信息资料,分为金融、财经、机械、汽车、交通、电器、招商引资、房地产、企业文化、竞争战略等30多种类别,班盖了大部分行业。每类剪报一周一期,全年52期,每期约有50个页码,用户可以随时订阅。
某公司经理是《万讯剪报》的用户,对为什么要订《万讯剪报》,他回答说:我的职责是开拓市场,要拓展市场就必须了解市场信息和竞争对手的情况。这些
资料从哪儿来呢?报纸是一个重要的渠道。我曾经专门招聘了一个信息员,让她每天从公司订的十余种报纸中搜集有用的资料。不说她搜集的资料是否全面,单单算一下每年的基本投人—每月800元的工资和一年几千元的订报费,至少1万多块钱。现在我订的这份剪报,一年订费只有1800元,而且这些资料是从上百份报纸上剪下来的专题报道,当然划算。
目前北京九洲万讯科技发展有限公司的会员有400多位,其中南方的客户明显多于北方;咨询公司、广告公司的订户比其他行业的企业多。有一次,美国麦肯·光明广告有限公司委托该公司跟踪彩电行业的情况,而《万讯剪报》只有家电类的专题剪报,于是公司经理让剪报员在遇到有关彩电的报道时复印一式两份,一份用于常规剪报,另一份则汇总成一册专门的彩色行业剪报,为客户了解竞争对手、制订销售策略提供了便利。
当然,企业还应根据收集的信息进行行业分析和预测。报纸上的信息如果不加整理和分析,即使订一年的剪报也没什么用处。
案例6 联想涉足互联网
2000年4月12日,在北京、上海、广州这三个中国最大城市的街头同时出现了一个让人感到莫名其妙的路牌广告。广告牌上除了“4月18日,谁让我心动?”这句广告词和“谢霆锋”三个字之外,没有其他任何文字或图片。路上的行人纷纷议论着,这到底是一则什么广告?6天以后,也就是4月18日,上述路牌广告全部换成了香港当红歌星谢霆锋张开双臂迎接“真情互动FM365”的广告内容。6天的悬念终于揭晓,原来这是联想集团在发布自己的FM365.COM网站。联想这次精心策划的广告,效果十分显著。虽然联想集团早在1999年7月21日就曾宣布进军互联网,但这次的FM365网站的发布无疑向世人实实在在地显示了其进军互联网的决心和实力。
(一)我国互联网发展状况
作为国内头号PC厂商的联想集团转向互联网并不令人感到惊奇,近几年来,全球互联网的发展起来越快,互联网的强大的经济潜力日益显露出来。网络市场的销售额直线上升,随着网络的发展,以往只提供接入服务的互联网企业纷纷转向为企业提供一揽子服务,服务范围更加宽泛。我国互联网的发展也十分迅速,随着我国互联网的发展,国内网络服务公司也纷纷崛起。目前我国的互联网公司主要包括以下几类:电子邮件服务搜索引擎服务、域名注册服务、信息内容提供服务、接入服务、主机租用服务。虽然公司的数目众多,但还没有什么有绝对优势的企业出现,市场进入的壁垒还未形成。可以说,现在正是介入互联网的黄金时期。对此联想电脑的总经理杨元庆也有着清醒的认识:一个市场的用户群的长
通表现为这样一个规律,市场渗透率在5%以下,一般会很苦,市场工作更多是在做教育、开拓方面。过了40%、50%,就进入稳定、收获期。而在10%~40%或50%之间,往往会有爆炸性增长。而现在,中国互联网经济的成长正处于10%到来之际,已经开始形成这种效应,能够提供信息服务的服务源越来越多,基础环境不断改善,风险投资热潮。现在进入时机恰到好处,一开始就跑在最前面的下一定能赢,最后可能成了垫脚石。正是由于以上种种原因,联想才会选择在此时进军互联网。
(二)互联网战略的制定
1999年7月21日,联想集团宣布“全面进军互联网”,并且推出了从网卡、集线器、交换机到路由器、网络连接器、访问类服务器、打印服务器的全线网络产品,完成了联想从单纯的电脑制造商到互联网设备供应商的角色转变。联想要以因特网电脑为先导,将逐步落实自己的互联网战略。作为一个传统IT产业核心的PC企业,联想应该怎样迎Interne带来的挑战,抓住Internet带来的机会,开始自己的Interne时代又一轮发展高峰?经过详细的市场调研后,联想提出了“3个3”的互联网发展战略:针对3类客户群、提供3类产品、扮演3种角色。3类客户产品指网络接入设备、企业、社会、联想将通过自己的努力帮助这3类用户进入因特网;3类产品指网络接入设备、终端设备以及网上内容;3类角色就是联想致力于将自己从一个单纯的PC硬件厂商转变为因特网技术和产品的供应商、应用方案的集成商和信息服务的运营商这样的因特网中坚力量角色。
接入产品将以Interne易用和实用为核心,包括基于家庭用户的书房电脑和起居室电脑、基于商业用户的办公电脑和移动电脑。终端产品有服务器、网络产品和应用方案。信息服务包含人们网站、网校、网上股市、网上购物等。接入产品、终端产品、信息服务3类端架构的目的就是使得中国的家庭、企业、社会更快地进入因特网世界。
(三)战略的执行
战略制定好后,1999年联想开始从产品、软件、市场推广及服务等各个方面逐步Interne转型。
在产品方面,昭阳1200CT“全民笔记本电脑”以9999元的价格,为Interne环境下移动计算提供全民可用的工具,脱颖而出,成为中国市场第二名。服务器也围绕Interne开展工作。1999年11月24日,联想推出一款设计独特、理念先进、实用简单的因特网电脑“天禧”,这款电脑被赋予三大设计理念:一是简单易用的因特网操作工具(Computer),二是实用高效的因特网信息服务(Content),三是方便快捷的因特网连接方式(Connection)。
接入产品将以Interne易用和实用为核心,包括基于家庭用户的书房电脑和
起居室电脑、基于商业用户的办公电脑和移动电脑。终端产品有服务器、网络产品和应用方案。信息服务包含人们网站、网校、网上股市、网上购物等。接入产品、终端产品、信息服务3类端架构的目的就是使得中国的家庭、企业、社会更快地进入因特网世界。
(三)战略的执行
战略制定好后,1999年联想开始从产品、软件、市场推广及服务等各个方面逐步Interne转型。
网络工具推出了新产品,让用户充分享受因特网上新生活。
面向地方的市场推广和渠道建设也是配合Interne战略实施而展开的。闻想于1999年6月在古都西安揭开了计划持续一年、面向全国300个地市场以上城市“龙腾世纪、联想Interne中国行”帷幕。
联想的服务同样围绕Interne不断创新。1999年30日,联想在全国范围内开通了国内目前最先进的一套备件运作系统——联想MIS备件管理系统。将技术服务本部各业务处的信息上网,在部门内部建立一个Interne业务网。联想本部的技术信息部门及时将最新的技术信息进行公布,为维修工程师们提供及时、先进的技术信息。建立网上自动应答系统。
好的战略自然会产生好的结果,联想的天禧电脑自1999年11月24日问世以后,一个月内销售了10000多台,而且各地的中国电信接入方案已经全部开通。另据IDC统计,99Q3联想昭阳笔记本国内商场占有率达到17.5%,排名中国市场第二名。联想万全服务器将完成2.2万台,年增长率在80%左右;万全服务器中国市场份额为11%,排名中国市场第四,国产品牌的第一位。同时,1999年联想软件销售额达到7500万元,年增长率达到150%。联想的Interne战略获得了初步成功。然而联想并没因此而感到满足,联想的目标是既做互联网设备提供商(IEP),又做互联网接入服务商(ISP),还做互联网信息内容提供商(ICP)。然而要达到这一目标,联想的路还很长。
案例7 追求卓越美国八大名牌企业成功秘诀
1.迪斯尼的成功——企业文化的力量
如果你要寻找美国企业中的佼佼者,佛罗里达州的迪斯尼世界(也称迪斯尼乐园)无疑是有史以来最出色的。在忙碌的夏季,一天中最少也 有10多万人光临迪斯尼世界,乐园在2002年接待了大约2300万来自世界各地的旅游者,总收入达7.3亿美金。到底是什么吸引了这么多游客,并达到如此高的收入呢?一 句话,就是乐园的注册商标“米老鼠”具有不可
抗拒的魔力。
如何能够维持这一处装扮出来的景色长盛不衰呢?人们见到的是一座巨大的舞台,但是要使这座舞台真正活跃起来却 需要表演,迪斯尼公司优于他人之处就是训练其工作人员在这座舞台上进行逼真的表演。
迪斯尼公司中没有人事部门,招聘工作由演员中心负责,每位新受雇的人员都必须先在瓦 尔特迪斯尼大学中接受传统方式的培训。迪斯尼公司精心安排训练的每一个细节,目的是要使其工作人员明了,迪斯尼世界首先是一个表演企业。
每天的训练总是以赞扬式的回顾 开始,当训练人在班上讲述米老鼠、白雪公主等等这些奇妙的形象时,他是在向新来的人敞开瓦尔特迪斯尼有关这座梦幻王国的想象,训练人制造一种气氛,似乎瓦尔特本人就在房间 里,正欢迎新的工作人员来到他的领地,其目的是使这些新的工作人员感到自己是这位乐园奠基人的合作者,和他共同来创造世界上最美妙的地方。一家大公司向其工作人员灌输本身 的价值,恐怕没有再比迪斯尼乐园更好的办法了。 员工们首先需要学习的是,要对游客友好、客气、彬彬有礼、有求必应。要让他们觉得来到迪斯尼世界所花费的美金是值得的, 然后才是学习怎样在生动活泼的表演中充当一名演员。培训本身也是一种演出,或者严格一点说是一种彩排,是由训练人员口传身授的。让每一个人明确他在表演中扮演的角色,在传 统的培训方式完成之后,新的工作人员进入乐园实习三天。
员工们必须牢记,从来到大街的那一时刻起,就登上了舞台,就得时时面带笑容,要记住你所扮演的人物要说的话,记 住当人们在市政大厅门前时,你要给他们讲些什么,记住你要笑容满面,记住你在帮他们消磨时间,这些都是头等重要的大事。对迪斯尼的人员来说,列队通过大街是最长和最苦的差 事,但他们的步法、姿势整齐一致,对游客来说实在是一种地道的款待。乐园强调,不在演员名单上的人,绝不允许偷看一个除掉面具的角色,那种头戴面具的印象必须永远保持,这 些演员接到指示在任何情况下都不准破坏角色的形象。 迪斯尼被称为完美画面里的活动,但这里的一切并非目力所及,迪斯尼世界全部舞台实际是在舞台之下,乐园之下的地面一 层是称作地下乐园的隧道网络,设置在这条地下隧道中的是一个控制灯光的计算机中心,一家为工作人员设立的咖啡店和一处藏衣室。每天一早干干净净的戏装提供给演员,由于众多 的节目和大量的库存,这里是世界上最大的藏衣室。躲在这谢绝一切游人的地下隧道之中,工作人员可以吸烟、进餐、喝水和化妆,一般地说也
可以像在真实天地中那样自如的行动, 然而他们一旦被送出隧道,穿过僻静角落中不显眼的门洞进入上面的魔幻王国,他们就再次来到舞台之上,进行人们预期的表演。 收获是显而易见的,这一魔幻王国很快就成了一 个童话世界。
时间流逝,但这里仍盛况空前,人们被这里的魔幻气氛所吸引不断涌来,而一旦步入园内就会忘乎所以,仿佛真的回到了童年时代。
案例评述
迪斯尼公司首 先为自己的企业价值进行了准确、清晰的定位,即:表演公司,为游客观众提供最高满意度的娱乐和消遣。如何实施公司的这一定位呢?必须依靠员工。公司最终提供给顾客的产品和 服务,必须要由员工实施。所以迪斯尼强调:将企业价值灌输给工作人员。这种灌输从招聘环节就已经开始了,同时也体现在员工的训练中,就连整个游乐园的设计也充分显示了这一 管理思想。迪斯尼的目标就是:不惜一切来确保其1.9万名工作人员中的每一个人都明白自己角色的信条和重要性,而这些信条又恰好是企业的价值所在。 所以整个案例体现了 这样一种思想,就是企业文化管理的贯彻较之于企业文化的定位更为重要,也更为复杂,是企业实施文化管理的关键所在。
2.家庭小超市的成功之道
这是康尼迪克州一家家庭食品商场,斯迪佛·莱安纳德以他自己的方式经营着生意,让他的顾客感到不同一般。他能做到这一点靠的是听取顾客的要求,这一家庭企业经营成功的事实说明在听取顾客意见这类小事上如何能获益。
一家普通的超级市场货架上有多达1.6万个品种的货物,生意不错的一周内能有20万元的销售额,而斯迪佛·莱安纳德的市场虽然只有750种货,但一周的毛利却高达150万元,更惊人的是一年有8000万元的生意。一部分的吸引力在于价格,斯迪佛从生产者手中直接进货,成卡车的肉类来自亚华,水果及其产品来自加利福尼亚,牛奶直接来自库房。斯迪佛每天都要到现场来工作,就像一位竞选旅行通的政治家,他以极大的热忱投入工作,他的一双手已成习惯似的再也不能离开货物或是顾客,斯迪佛对自己的工作十分狂热,对自己的使命了如指掌,那就是让每一位迈进他的商店的顾客都有特殊的感受。
为了达到这一点,他们所做的就是要问清楚顾客到底需要什么,他们需要物美价廉的东西?还是需要一个良好的购物气氛?从小店开张以后,他们就始终注意着顾客的需求,在不
了解他们的需求之前,就不增加品种。现在小店增加了24种货,都是在与顾客们的谈话中,听取了他们的需求。
小斯迪佛每隔一周的星期六下午就率领一个小组和自愿花费一些时间的顾客谈论经营上的问题,听取他们对商店的意见。顾客居然愿意为此而占据自己的时间,实在难以想象,不过要是他们不愿意就不会来了。商店还特意为顾客准备了一个每天一开的大意见箱,传统的观念都认为这种意见箱毫无用处,因为人们不会相信有人会为他们的两分钱而动脑筋,但这个意见箱在营业的日子里却总是装得满满的。
商店有专人把开箱作为每日清晨的首要工作。他们通过牛奶厂将30份意见表分发到顾客手中。这里是一篇关于儿童食品储存的意见表,一位顾客写道:“金枪鱼沙拉更像是金枪鱼汤”,所以商店就改变了配料,于是一切就都好起来了“草莓冻本来蛮好的,可是不知怎么搞的,炸面包圈一塌糊涂”,于是商店找来炸面包圈的人,专门谈这件事。只有顾客满意才会再来,如果他们不满意,这家食品店他们就不会再去,这就是基本的事实。那么如果顾客不说,又怎么知道他们不喜欢呢,所以商店只有去问他们,商店每月都会和顾客开一次会,围坐在一起来交谈,顾客告诉他们对店里的什么东西不喜欢,一位女士说:“不喜欢你们的鱼,不新鲜,我愿意到市场上去买新鲜的鱼”这时鱼柜的人就站起来说:“你说我们的鱼每天清早从市场上进货,我敢担保是新鲜的”
她说:“那是包装来的”“可这是我们超级市场包装的,您瞧,这是大包鲤鱼”于是商店做了这样的改进,在鱼柜里面放上冰,这些大包的鱼价格还是一样的,也许有人要买摆在冰上的鲜鱼,他们把鲜鱼买好以后然后再包装。但是鲜鱼的价格和包装好的是完全一样的,这样不仅满足了顾客们的要求,而且包装好的鱼销售量一点儿没有下降,但是鱼的零售量却增加了一倍,原来每周卖1.5万磅,而现在要卖掉3万 磅。
商店过去出售草莓也和别处是一样的,是一小篮儿一小篮儿地卖,一位顾客建议让他们从大盘子里边随便挑,后来商店试了一下,把草莓摊放着。简直不能相信,销售量竟立 即增长了将近3倍,人们买得更多了。
案例评述:
这篇案例再次重温了优秀企业的重要特质:顾客至上,为顾客创造价值,为满足顾客需求而存在。以客户为中心不应该只是一句口号,要具体体现在经营的各个环节上,要随时采集客户的意见,及时更新经营方法和作业流程,以真正适应顾客消费需求的变化。进一步,
以顾客为中心,更需要体现在对顾客极度负责的企业文化上,体现在每个员工行为和习惯中。
3. 3M公司的创新经验
3M公司每年都要扩展成百种新产品,其中90%是直接针对顾客需求的,但是一家拥有数十亿资金和40多家分公司的企业如何保持这种发明水平呢?其预定目标是通过培养自己的发明家来创造优异产品,公司中的6,000名遍布世界各地的科学家,除去定形产品之外,还要用15%的时间发展新技术,公司称之为“干私活儿”。不经正常渠道从项目中悄悄地抽调资金、设备和人员,也被视为合理。这些非法做法已经合法化,大家都在寻求其它途径。 董事长兼总经理的路易里尔是3M公司的药品分公司奠基人,就是这种干私活儿的发明冠军。 3M公司发明上的一个范例就是黄色黏性标注纸。事情是在教堂中唱诗开始的。公司两位员工要为做礼拜的人唱诗,这样就要在不同的页码上加上小纸条,可是有时候纸条难免会掉下来影响礼拜,于是他们想,要是小纸条有一点儿黏性,而且能标出位置那就好了,当然还不能把书弄坏。回到实验室以后他们就做了这种书签的样品,然后拿到教堂去试用,对标注还真有用。这项小发明就成了一种新型的标签,用起来十分方便,很受欢迎,每年销售额高达两亿美元。有人为此出力,肯为干私活儿花费一些时间,这样才能成功地把一个产品或一个项目搞出来。公司当年也有过这样的教训。1902年,5位密尼苏达人买下了一个油田,准备在采矿和制造业上冒险,就简称作3M公司,可是采油无望,出售计划落空了。绝望之中公司生产一种改进的砂纸,用于底特律的汽车厂,后来又发明了面罩胶带,今天胶带及其附带产品占公司总销售额(70亿美元)的17%,但粘合及捆扎带这类产品仍占很大比例。 在公司的新生产线上,物理化学家戴夫·戴维斯是无与伦比的。激光圆盘是 3M公司近年来的获利产品,3年以前戴维斯被聘到硅谷的一家小厂研制激光圆盘,公司决定制造录音产品,并任命戴维斯做项目经理,这是种很典型的获利产品,3M公司喜欢用新技术研制出的新产品抢先占领市场。圆盘生产在净化室中进行,密闭的房间真是一尘不染,激光圆盘的价值就在于它对数据储存的极大容量,激光束能把一部《百科全书》的内容存在 一个直径12英寸的圆盘上,而且可以在几分之一秒的时间内进行摘录。公司的决策者渴望用激光圆盘来代替目前用在计算机内的一整套硬圆盘,得到数十亿美元的市场。目前戴维斯在他的活动中正处于十字路口,要批量生产并投入市场,他需要2,000万美元的资金,最后的决议将在几天内在圣保罗的公司总部中做出。为了给这次会议做准备,戴维斯和他的小组要把别
人可能提出的反对意见做出针锋相对的答复。
戴维斯雄心勃勃,如果他能把项目发展成有利可图的生意,3M公司就会将其扩建成一个新的分支让他独当一面。戴维斯已经通过了两关,第一关是小组的答辩,第二关是在公司,但是对他来讲,最大挑战是要通过3M的最高法庭——生产执行委员会的审查。在最后的审查会上,各位委员众说不一。还有人问到了一些细节问题。但是在座的人们对戴维斯以往的表现都很清楚,可以打赌他能运用新技术研制出经得起市场考验的产品,他们希望戴维斯成功,最后提议终于获得通过。
案例评述::
3M公司之所以成功,其秘诀就在于对戴维斯这样有杰出才能的人能够人尽其才,通过鼓舞戴维斯和数以千计那样的人才去大胆冒险,并在他们成功之后给予客观的奖励,公司才能够年复一年地不断研制出新产品。
回顾我们在卓越管理中刚刚学到的知识和经验,具有创新精神是企业长久不衰的法宝。创新的源泉来自于员工,如何激发和保持员工创新的激情和动力呢?最为重要的一个方面就是要提供有利的创新环境,也就是自由、宽松、向上的环境。3M公司对员工“干私活”的鼓励,就是为员工创造了一个自由的环境, 鼓励员工大胆创新。但是要使创新的想法转化为盈利,需要进一步将想法转化为可实施的商业计划,转化为具有市场潜力的产品,就需要谨慎的决策。3M公司的经验就是让发明者提 出商业计划,并让他就产品的市场可行性进行论证,激励员工的事业心。3M公司鼓励员工创新的企业文化是非常重要的,所以有什么样的企业文化,就有什么样的企业和员工。
4.苹果电脑的创业历程——团队力量的见证
这里充满着青春的活力,这些年轻人正是一种中坚力量,是他们研制了苹果计算机,并将公司发展成为与IBM具有同等竞争力的电脑公 司。1976年斯蒂夫·沃兹尼亚克和斯蒂夫·乔布斯设计出个人用的计算机,并于一年之后以苹果Ⅱ型的商标投放市场。仅仅3年之后的1980年,苹果电脑公司已迅速发展成为拥有1.18亿美元的企业。尽管第二年IBM也推出了自己制造的个人计算机,但当年28岁的董事长斯蒂夫·乔布斯并没有打算让路。
他和他的同事亲密无间,像一群海盗一 样的大胆。乔布斯在充当教练、一个班子的领导和冠军栽培人的新型经理方面是一个完美的典型。他是一个既狂热又明察秋毫的天才,他的工作就是专门出各种新点子,他是传统观念的活跃剂,他不会把什么事情丢在一边、容不得无能与迁就的存在。
这些年轻人也纷纷对董事长乔布斯表述了自己的看法,他们希望在从事的工作中做出伟大的成绩。他们说:“我们不是什么季节工,而是兢兢业业的技术人员”他们要对技术有最新的理解,知道如何运用这些技术并用来造福于人。所以最简便的办法就是网罗十分出色的人物组成一个核心,让他们自觉地监督自己。苹果电脑公司招聘的办法是面谈。一个新来的人要和公司至少谈一次,也许要谈两三次,之后再来谈第二轮。当对录用做出最后决定时,就把苹果电脑公司的个人电脑产品——麦肯塔式拿给他看,让他坐在机器跟前,如果他没有显出不耐烦,我们就说这可是一部挺棒的计算机来刺激一下,目的是让他的眼睛一下子亮起来,
真正激动起来,这样就知道他和苹果电脑公司是志同道合了。
现在公司人人都愿意工作,并不是因为有工作非干不可,而是因为他们满怀信心,目标一致。员工们一致认为苹果电脑公司将成 为一个大企业。
公司现在正在扩展事业的版图,四处奔走招聘专业经理人才。许多人多数是外行,只懂管理,不懂干活儿,但是他们懂得什么是兴趣、是最好的经理,他们是最伟大的献身者,所以他们上任,肯定能够干出别人干不出的杰出成绩来,苹果电脑公司的决策者一直是这样认为的。
苹果电脑公司在1984年1月24日推出麦肯塔式计算机,在头100天里卖掉了75,000部,而且还在持续上升,这种个人用的计算机粗略计算占到公司全年15亿美元销售额的一半。
在苹果电脑公司中,如今一切都要看麦肯塔式的经验,并且加以证明,他们可以得到许多这类概念来应用,在某些方面做些改进,然后形成模式,在所有的工厂中他们都在采用麦肯塔市场的模式,每个制造新产品的小组都是按照麦 肯塔式的模式干的。麦肯塔式的例子表明,当一个发明班子组成以后,能够多么有效地完成任务,办法是分工负责,各尽其职,在人们意识到要为之做出贡献时,一个项目能否成功就 是一次考验。在麦肯塔式外壳中不为顾客所见的部分是全组的签名,苹果电脑公司的这一特殊做法的目的就是为了给每一个最新发明的创造者本人而不是给公司树碑立传。
案例评述:
这篇案例讲了非常重要的两个问题:团队精神和领导。
团队精神,是指企业内部的思想和行为高度一致,充满团结的氛围,员工遵循企业共同的经营理念和管理理念,为了共同的事业而相互合作,从而使企业产生一种合力。但是团队精神不仅是要求员工,而且更要求管理层,从领导班子做起,从上到下地共同建设一个团结的团队,从而形成一个公司的团队精神。所以团队的建设需要有一定的领导力。
苹果电脑公司的董事长斯蒂夫·乔布斯,是一位优秀的领导者。优秀的领导者的最主要特性就是,具有洞察市场的慧眼和难以抗拒的感召力,在他周围团结着与他志同道合的崇拜者。为什么领导者具有感召力,关键是他和他的企业的价值观,具有无穷的魅力。
所以团队精神不是孤立的,要建立精英团队, 首先是要确定企业的精神或是企业的信仰,确定企业的核心价值观;然后通过它来吸引志同道合的合作者(注意这里把员工作为事业的合作者来看待);最后,这种价值观,或是体现在企业的制度上,或是体现在领导者身上,国内有许多企业就是采取后一种方式。所以团队精神实质是企业文化的问题。
5.达那的奇迹
所有出色的企业都懂得,工作人员的主动精神是增产的关键,而且能够提高质量,赢得市场,但要充分调动员工的主动精神确是非常不易的。达那公司在320周内建立起拥有89家分厂的汽车零件制造企业。当时整个汽车 工业的劳工生产率低是早已出了名的,但在达那公司却例外,在过去10年中公司的销售额从100万美元增长到360万美元,整整翻了3倍多,这一成就是怎么取得的呢?
公司所属的位于俄克拉赫马城的一家仪表零件厂,女经理卡鲁尔花费了大量时间在车间现场和工人们亲自交往。这里没有计时钟,只有少数几个现场监督员,达那公司的目标是让各个工厂做到自己管理自己,这种自治权在美国工业中还是很少见的。
吉利·麦克尔是董事长兼总经理,他主张减少达那公司的管理层次,简洁的管理机构意味着公司中的每一个人都有 更多的发挥主动精神的余地,这是达那公司的首要目标。在公
司初建时,从车间到总部共有十四五级机构,经过精简只剩下五级,在达到五级以后又奔向四级这一目标。有一处企业办公室包括秘书在内只有84人,而10年以前则是475人,当时的资产不足10亿美元,而今天已经接近40亿美元了。
达那公司两年一度的经理会议,全公司所有经理都参 加,这就树立了和下属直接交往的范例。40年前吉利就是从当机器操作工开始职业生涯的,现在是这家40亿资产的公司的CEO,他和各色人物亲切交谈,与中层管理人员亲密无间。
达那公司提高自己特色的一个做法是让员工都了解企业的情况,在俄克拉赫马城的一次会议上,大家讨论“油贸”生产线上的问题,因为生产了太多的废品,该厂的零件生产 很顺利,但是油贸却降低了生产率。在一家大企业,能够在车间中如此公开讨论问题实属罕见,会场静得连一根针落到地上都能听得见,工人们都清楚油贸生产率低会影响整个企业, 大家在讨论中各抒己见,他们提出要提高生产率,否则就会减少利润,大家也要失去奖金。尽管公司内员工与管理人员之间有矛盾,但是他们对油贸盈利问题的关心是共同的。
所以,让员工了解企业的情况,就是要向大家解释清楚,公司必须盈利,否则就无法在竞争中得以生存,而员工就不能够付清抵押,孩子就没有钱去上学,要让公司盈利并有竞争力,达 那公司的办法就是要让员工信任公司,让员工之间相互信任。
案例评述:
达那公司成功地应用了人本管理,在达那公司的经营理念中,人始终放在首位。 达那具备的竞争力 是通过让所有的雇员都成为企业的老板来达到的,仅仅分享红利是不够的,达那让生产线上的工人承担公司未来的责任,并提供讲话的机会,让他们看到目标是可以通过共同努力而实 现的。通过让员工了解公司运转的具体情况,让员工信任公司,实现公司的目标与员工目标相互兼容。公司与员工的关系是一荣俱荣,一损俱损,所以公司管理能够实现最大限度的自 治,同时保证员工不出现怠工。
6.北美工具公司的启示
当汤姆在1978年独自买下北美工具公司时,这家公司已经濒临倒闭。他当了25年的消费品生产经理,尽管他连个钉 子也不会用,但他决心证明自己能够把一个失败的企业变成成功的企业,办法就是以礼待人,并给员工充分发挥自己才干的机会。象北美工具公司这样的企业和公司有成千上万,竞 争是剧烈的,唯一的取胜之路是保持企业生产的低消耗和高质量。
公司对员工要求,首要的就是你们必须绝对忠诚,你每天的一言一行和别人每一次打交道,以及在公司内外你都 要正直行事,如果你欺骗别人那么只需一次你就丧失了信用,就会受到白眼看待,直到你再次证实你是绝对正直时为止。
北美工具公司的生产主管沃尔德心中有数,他知道当雇员 中有人用任何方式帮助公司达到目的,完成一个项目时,领导就要找机会在超人典礼上向这个人和其他人致谢。他的祝贺是真心诚意的,有时候他这样做使他的雇员很腼腆,但是大家 看来都很尊重他。
让人难以相信,公司的业绩是惊人的,从他经营企业以来的6年之中,零件退回率从5%降低到0.1%,而年销售量却从180万美元增加到700万美元, 利润猛增到700%,这一惊人的成绩给蓝领工人增加了巨大的信任感和积极性。汤姆创立了一个互相信赖的工厂。
案例评述:
本案例也是人本管理的一个重要应用,但是更加 侧重于员工激励。北美工具公司的做法是尊重员工、平等看待员工。人本管理的核心是对人的假设发生变化,改变以前对人视为经济人的看法,人更多的是一个社会人。对社会人的激 励,不仅需要物质,更需要满足他
们受尊重和自我实现的心理需求。企业要让他们真正感受到自己作为企业的一份子被承认,他们的观点受到重视,让他们充满主人翁意识和责任感。
7.最高层次的人本管理——IBM
美国的大企业是怎样奖励自己的明星的呢?这里是IBM公司邀请他们协同配偶在夏威夷的日光下休假3天的情况。这些男男女女是IBM公 司全国市场部的明星,他们掌握着公司的全部生产线,由于他们都超额完成了全年销售指标,被吸收到叫金环的俱乐部中。 佛拉西斯基伊·罗杰斯是市场部的副经理和IBM公司 最受欢迎的发言人。他说:“我认为IBM所拥有的最大财富是人,我们就是要让他们在市场部中成为最出色的人物,正是由于他们的努力,我们的工作才能够做好,所以我们认为他 们在全部的工作中起着良好的作用,如果给他们目标、条件及其奖励,那么几乎所有的目标都是能够达到的。这个金环俱乐部的第二个想法是我们希望人们愿意再来,这就成了他们不 断做出成绩的动力”
罗杰斯20多年来一直这样讲着,公司强调对员工的多方面尊重,哪怕你干的不出色,在当你处于低潮时,公司也和你在一起。现在,公司已经使之成为一种 传统,一种向其雇员传达观念和价值的主要渠道。员工们感慨地说:“我感到只要他们坚持尊重个人的原则和他们的高尚道德,公司就会办好,他们所提供的一切技术和其它,只不过 是让个人很好的合作的副产品”
案例评述
本案例讲的也是关于人本管理,但是IBM公司作为全球优秀企业的典范,她的人本管理思想不仅仅是像上述两个公司——达那和北 美工具公司,或是强调员工与企业的信任,或是强调对员工的适当的激励手段。在IBM,首先,也是最重要的,尊重个人被确定为IBM公司的信条。员工被视为公司最大的财富, 所以IBM的人本管理是在企业价值管理的层次上展开的;另一方面,在对员工的激励政策上,IBM更强调榜样的作用和精神鼓励。横向对比上面这三个案例,同样都是采取人本管 理,同样三个公司都很成功,但是惟有IBM不仅是成功者,而且还是成功的长青树,IBM究竟为什么能取得这样辉煌的成就呢?关键在于人本管理在哪个层次展开。IBM属于最 高层次,他将人本管理的思想,化为无形的企业价值,灌输到企业员工的意识中、习惯中,对企业产生的推动力,将是持续的、长久的。
8. 麦克唐纳食品公司
一切出色的企业都 要记录自己的模范工作人员,根据员工的需求来选择奖励的方式。这一点在麦克唐纳食品公司最为内行,完全可以说大多数美国的优秀企业至少都在以麦克唐纳食品公司为榜样。
全世界的顾客每天有1,700万人在8,000家麦克唐纳快餐厅中吃掉5,000万美元的各种食品。自从在伊立诺斯开办第一家麦克唐纳店以来,公司在29年中像时钟一样准 确地稳步扩展,现在的年销售额已高达86亿美元,而且还在稳步上升,在麦克唐纳店的金字招牌下进餐是一种蛮不错的经历,你在这充满奇迹的世界中得到了你预期的享受,汉堡包 从来不会烤糊或夹生,表面是金黄色,餐馆内外一尘不染。
麦克唐纳食品公司在快餐业的激烈竞争中遥遥领先,秘诀就是在奠基全球的餐馆中坚持高标准,达到这样的标准真不容 易,尤其是8,000家分店中的75%,是由不受控制的独立业主掌管和开办的。在保证独立店铺按公司规定经营方面,麦克唐纳是怎样获得成功的呢?
这其中的关键就是,确 保雇员懂得对他们的要求,并让他们从正确的做法中感到自豪。他们在全世界31个国家的分店中,开展工作技能比赛,这种巧妙的安排很像是激励人们到
洛杉矶参加夏季奥运会。竞 赛开始是在店铺这一级上进行的,一个店一个店的成员在10个场地上互相角逐,各个经营项目应有尽有,然后10个队的优胜者在地区这一级上进行3个月的半决赛,如今这些金牌 获得者总共有91人将拥有全世界最快、最好的汉堡包制作者的头衔,并被送到洛杉矶旅游一周,还观看奥运会比赛。这些员工不仅受到鼓舞,简直是受到启迪,麦克唐纳以其特有的 方式给了他们最高的奖赏。
这种比赛的目的是为了让年轻人对自己的工作满怀激情,但这种比赛悄悄地为公司带来了好处。
案例评述
麦克唐纳快餐的案例为跨国企业的经营提供了一个可以借鉴的最佳思路。跨国企业最大的问题就是如何保持企业产品和服务的统一,如何保证总部对子公司的影响力。麦克唐纳快餐分布在世界各地的连锁店,大部分采取 的是特许连锁,而你在任何一家麦克唐纳快餐享用的食品和服务却完全是统一的。他靠什么做到这一点?正确的答案是企业文化。文化能够很方便地突破国界,突破组织中的等级,很 容易在人与人之间的日常沟通中传导。所以企业文化作为一种影响力,要大大优于强行命令和呆板的制度,在员工逐渐知识化、自我化的今天,企业文化的力量已经成为组织管理的利 器。
范文五:国际营销案例
案例一:
当美国百年家电企业美泰传出出售的消息时,竞购者名单中赫然出现海尔的名字,一下子吸引了海内外众多的目光。
海尔的国际化路线是特立独行的。1999年,海尔在美国的南卡罗来纳州开办了一家家电组装工厂,尽管在美国办厂成本很高,风险很大,盈利预期也不明朗,但海尔还是毅然这样做了。
海尔在美国市场的努力得到了部分回报,海尔的小冰箱在美国市场很畅销,其大尺寸的冰箱、窗式空调及便携式风扇在市场也取得了相当不错的成绩,分别达到2%、16%和8%的市场占有率。一个不争的事实是,虽然海尔品牌在美国打出了一定的知名度,并且取得了一定的市场份额,但是其美国业务至今仍然处于亏损状态。
国内诸多企业非但没有采取海尔的国际化模式,相反却探索出自己的另一条国际化之路——跨国并购。
TCL作为吃螃蟹者,去年成功合并了法国老牌家电厂商汤姆逊的彩电业务,组建了全球最大的彩电帝国。整合汤姆逊的彩电业务,TCL总裁李东生喊出了18个月内合资公司盈利的目标。而联想也在今年出资17.5亿美元成功收购了IBM的PC业务。
这种国际化运作模式比海尔原来的国际化路线来得更有声势,连海尔自己也向这种趋势靠拢。美国时间6月21日,经过长时间的酝酿和考虑后海尔终于亮出了自己的初步收购计划。海尔美国公司联手两家美国知名私募基金——贝恩资本(Bain Capital)以及黑石集团(Black stone Group)以每股16美元的收购价向美国电器业的百年老店美泰公司抛出价值12.8亿美元的“绣球”。
请根据以上案例材料分析:
1(海尔在收购美泰之前对外直接投资采取的是什么方式,这种方式有什么缺点,
2(国内其他企业没有仿效这种方式而纷纷采用收购方式的原因是什么,
案例二:睡衣风波
1997年美国和加拿大之间围绕“古巴睡衣”问题发生了一场政治纷争,而夹在两者之间的是一家百货业的跨国公司——沃尔—马特公司。当时,争执的激烈程度可以从下面的报纸新闻标题中见得一斑:“将古巴睡衣从加拿大货架撤下:沃尔—马特公司引起纷争”、“古巴问题:沃尔—马特公司因撤下睡衣而陷入困境”、“睡衣赌局:加拿大与美国赌外交”、“沃尔—马特公司将古巴睡衣放回货架。”
这一争端是由美国对古巴的禁运引起的。美国禁止其公司与古巴进行贸易往来,但在加拿大的美国公司是否也应执行禁运呢?当时,沃尔—马特加拿大分公司采购了一批古巴生产的睡衣,美国总部的官员意识到此批睡衣的原产地是古巴后,便发出指令要求撤下所有古巴生产的睡衣,因为那样做违反了美赫尔姆斯——伯顿法。这一法律禁止美国公司及其在国外的子公司与古巴通商。而加拿大则是因美国法律对其主权的侵犯而恼怒,他们认为加拿大人有权决定是否购买古巴生产的睡衣。这样,沃尔—马特公司便成了加、美对外政策冲突的牺牲品。沃尔—马特在加拿大的公司如果继续销售那些睡衣,则会因违反美国法律而被处以100万美元的罚款。且还可能会因此而被判刑。但是,如果按其母公司的指示将加拿大商店中的睡衣撤回,按照加拿大法律,会被处以120万美元的罚款。
请根据以上案例材料分析:
1(造成沃尔—马特公司困难处境的原因是什么?
2(结合案例说明政治环境与法律环境之间的关系。
3(你认为如何防范国际营销中的法律风险,
案例三:
青岛啤酒是我国著名的啤酒品牌。近年来,青岛啤酒公司通过兼并中小啤酒厂,企业规模不断扩大,年啤酒生产能力已达到几百万吨。青岛啤酒公司需要进一步开拓国际市场。经过研究,公司拟将东南亚地区某一著名城市作为其首选目标市场。为此,青岛啤酒公司对这一城市的啤酒消费市场进行了实地调查,得到了以下调查数据:
(1)该城市主要消费场合啤酒的消费情况
消费场所 普通瓶装 高档瓶装 听装
家庭用餐 94% 1% 5%
普通饭店 90% 2% 8%
高档酒店 0 85% 15%
歌厅茶座 0 10% 90% (2)该城市消费者对产品价格的认同
低档价格 中档价格 高档价格
普通瓶装 94% 6% 0
高档瓶装 6% 45% 49%
听装 71% 29% 0 (3)该城市消费者对啤酒口味的偏好
醇厚型 85%
低酒精度 70%
清爽型 64%
保健型 15%
果味型 10%
(4)该城市消费者认知啤酒品牌的方式
广 告 70%
亲朋好友议论 45%
新闻报导 29%
商场批发部的供销活动 25%
从报刊获得信息 20%
(5)该城市各种啤酒竞争要素
要素 普通瓶装 高档瓶装 听装
口感好 24.3% 26.2% 25.4%
价格合适 20.1% 5.8% 15.6%
工艺技术先进 2.0% 8.4% 6.6%
包装精美 2.5% 12.1% 10.2%
知名度高 14.2% 13.1% 12.5%
购买方便 10.7% 10.1% 10.1%
广告印象 11.5% 10.4% 12.1% 请回答下列三个问题:
,(写出五个影响大众啤酒购买行为的主要因素。
,(选用两个依据对啤酒市场进行简单细分。
,(运用国际市场营销的基本原理,结合上述调查数据,对青岛啤酒公司开拓国际市场的营销组合策略进行设计。
案例四:糕点配料的国际营销为何失败
一家在本国糕点配料业占有领先地位的美国公司,却在英国市场困难经营了,年后以失败而告终。
当初,该公司将它在美国最畅销的糕点配料引入英国市场,并为将此配料在新市场推广花费了大量精力。事后分析起来,失败不足为奇。英国人大多在饮茶时而不是在正餐时食用糕点,而且喜欢不带奶油的松软蛋糕,因为带奶油的吃起来不方便。该公司向英国市场推销的是美国人平时喜欢的带糖霜的花式糕点。英国人也吃带糖霜的花式糕点,但一般都认为这种糕点是节日食品,要么直接从面包房购买,要么自己在家精心制作。他们认为这家公司推销的是一种“方便”糕点配料,是对家庭主妇能力的轻视。家庭主妇们觉得连鸡蛋液不用自己加工实在有愧,而且人们也怀疑配料中经过加工的牛奶和鸡蛋不如新鲜的好。所以,真正到了吃糖霜花式糕点的节日时,人们觉得方便糕点配料制作的蛋糕上不了席。具有讽刺意味的是,该公司当初在美国市场推出这种“新”方便配料时,也曾碰到几乎完全一样的问题,只不过该公司后来设法解决了。实际上,用所有配料作出的糕点与主妇们自己制作的糕点在质量上是相同的。
问题:
,(美国公司失败的根本原因是什么,
,(美国糕点配料与英国的文化冲突表现在哪些方面,
,(结合案例分析新产品在国际市场的推广普及应注意哪些问题,
案例五:绅宝公司的营销策略
二战中,瑞典的绅宝以制造战斗机闻名,战后,绅宝利用技术力量,生产小型廉价汽车。绅宝按飞机驾驶的高要求生产控制系统精确、安全装置完备的汽车。1970年代,该车在美国每年卖出1万辆左右。
随着汽车竞争加剧,经济车竞争十分激烈。绅宝面临选择,生产经济车或昂贵车。他选择了后者。因为绅宝经济实力设备能力,难以与通用、丰田等大公司竞争。而昂贵车市场虽小,但每辆车利润高,又能发挥绅宝技术优势。
公司估计,到80年代末,跑车市场急剧扩大,购车者年龄在25-44之间,该群体增长快,且富有,需要质量性能好的车。
1979年,绅宝推出高性能高价格的车,很适合消费者需要,加上促销策略,富人对绅宝车产生强烈购买愿望。买车者为30-40岁受过良好教育的男性,多为经理及专业技术人员,平均家庭年收入5-8万美元。且顾客对绅宝车信赖度很高,75%的人说将来买车还买绅宝。
问题:绅宝公司采用的是哪些营销策略,
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