范文一:简述企业战略管理
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范文二:战略成本管理简述
【摘要】 对战略成本管理与传统成本管理进行对比,并从战略分析、战略选择、战略实施的角度简要介绍了战略成本管理过程,对企业应用战略成本管理有一定借鉴之处。 【关键词】 战略成本管理;成本分析;成本选择;成本实施 一、战略成本的定义 企业战略成本管理,是指企业战略成本管理者为实现与企业使命和战略管理目标相一致的战略成本管理目标,保证企业持续适应变化的环境,运用战略成本管理的方法,在全面和深入分析企业成本与影响企业成本的内外部环境因素的相互关系的基础上,进行成本战略的分析、选择和实施的活动。战略成本管理是与企业的战略相一致的成本管理方法,它注重企业的市场竞争地位,站在战略的高度对企业进行成本管理,使企业能更好的适应内外部环境的变化,实现长期发展。公司战略可以分为三个核心领域,即战略分析、战略选择和战略实施。也可以把战略成本管理过程分为战略成本分析、战略成本选择和战略成本实施。 二、传统成本与战略成本的不同之处 传统的成本管理方法只关注企业内部价值链分析中的生产环节,缺乏重视外部环境的战略观。战略成本管理除了关心生产环节,还注重供应和销售环节,把企业的外部环境考虑在内,从内部、外部、横向、纵向分析了企业的9个价值活动,大大扩展了成本管理的计算范围。传统的成本管理只重视原材料、人工、制造费用等成本要素这些有形的成本动因,分析方法单一,应用范围狭窄,不能适用于多数行业,也不能适应企业发展的需要。战略成本管理不仅包含有形的成本而且包含无形成本,并且有多种分析方法,企业可以通过多种组合,找到最符合本企业现阶段战略的管理模式。 三、战略成本分析 1993年,美国管理会计学者桑克等在美国哈佛大学商学院迈克尔?波特教授所著的《竞争优势》一书中的价值链分析理论的基础上,出版了《战略成本管理》一书,提出了战略成本管理分析的三个主要分析工具:战略价值链分析、战略定位分析和成本动因分析。企业从最初开发、生产产品到最后向顾客提供产品和服务要经过一系列的作业活动,这些作业活动被称为作业链。从价值形成的角度看,这些作业活动在消耗资源的同时也在产生价值增值,这些能产生价值的作业活动又可以称为价值活动。价值链是这些相互联系、相互依存的价值活动构成的有机整体,价值链分析中一般将价值链分为企业战略价值链、行业价值链和竞争对手战略价值链等三方面,从内部、纵向和横向分别揭示企业竞争力信息,这样的分析角度能更加细致深入地分析企业价值活动,提高企业创造价值的能力和效率,为企业取得成本优势和竞争优势提供条件。 通过企业战略价值链分析,找出提高企业竞争优势的价值活动,并对这些活动予以更多关注,提供更有效的管理,行业价值链分析可以确定企业在行业价值链中的位置,并确定企业获得的边际利润是否合理,也可以为行业的进入、推出以及纵向整合决策提供依据。竞争对手战略价值链分析主要是与竞争者进行对比,找到自己的优势和劣势,并根据自身情况确定相应的有竞争力的成本战略。成本动因分析主要是从企业自身出发,对企业内部驱动成本发生的原因进行分析,将成本动因分解为结构性成本动因和执行性成本动性,结构性成本动因是指决定企业基础经济结构(经济基础)的成本动因。它是从经济基础方面影响企业总成本态势,针对最优化问题,进行优化资源的战略选择,一旦形成往往难以改变。其分析主要是解决决策层问题。它通常包括企业规模、业务范围(整合程度)、学习与溢出、地理位置和企业布局、技术等成本动因。 执行性成本动因是指与企业执行程序相关的(决定企业作业程序的)成本驱动因素。它是从作业程序方面影响企业总成本态势的,针对绩效提高,实现“最佳”效果目标进行的。其分析主要是解决管理层(执行层)的问题的。它是在结构性成本动因形成之后才出现,对企业成本的影响会因企业的不同而有所不同。主要包括生产能力运用模式、全面质量管理、员工的参与和联系等成本动因。战略定位分析则从企业内外部环境出发,通过PEST、SWOT、产业分析的5种力量、市场分析的波士顿矩阵、成本领先、差异化、和目标聚集战略、标杆分析法,寻找并增加企业的竞争优势,谋求企业的生存与发展,加强企业核心竞争力。通过价值链分析这座桥梁将成本动因分析和战略定位分析的研究结果紧紧联系在一起,充分反映企业的成本优势和竞争优势,也使得这三种分析方法在战略成本管理中缺一不可,被人们认为是战略成本管理的基本框架,为企业有效实施战略成本管理提供了理论指导。 四、战略成本选择 通过战略成本的分析,可以了解到目前企业所面临的威胁和机遇,在行业中的优势、劣势以及对企业未来发展的影响。如何选择战略成本,将企业面临的威胁、所处的劣势降至最低,抓住机遇,发挥优势,使企业又好又快地发展是战略成本选择所要解决的问题。战略成本的选择需要与企业的发展阶段相适应,企业的发展阶段不同,其目标和战略重点也不同,所要求的管理战略也不会相同。从战略成本的定义不难看出,战略成本管理要适应企业战略的要求,实现企业长期发展。战略成本的选择就应该与企业战略相匹配,与企业的发展阶段相适应,实施差异化战略的企业,其管理的核心是如何实现差异化,实施差异化战略会导致研发支出和销售费用的增加,必然会使得企业成本的上升。 实施成本领先战略的企业,其管理核心则是如何降低成本,扩大企业市场占有率,提高竞争力,与之相适应的成本管理就是要在生产技术相对成熟并且保证质量的情况下降低成本。不同的战略对成本管理的要求不同,所选择的战略成本也不一样,企业要以战略为核心选择成本管理战略。 五、战略成本实施 通过之前的三种方法进行战略成本分析,选择适合企业现阶段发展的战略成本,最后就是进行战略成本实施。在战略成本实施之前,必须要把战略成本管理的思想融入到企业的每个角落,通过学习、培训、宣传的各种途径使上至管理层、董事会、股东大会,下至部门经理、员工都要树立现代成本管理意识。只有领导重视,全员参与,成本管理才能顺利实施。在战略成本实施中存在的一个十分突出的问题就是成本管理如何融合到具体的业务过程和管理过程之中,使得成本管理能够得到有效实施。 成本是企业经营活动的结果,影响成本的各项因素分散在企业的各个部门、各个生产经营环节,实施成本管理必须要控制企业的整个生产过程。按照企业的职能分工,生产经营过程由相应的职能部门进行管理。由于分属不同的经营管理体系,成本管理不能直接干预生产经营活动,这是成本管理不能有效实施的一大原因。在这种情况下,可以考虑在每个职能部门内设置一个独立于该职能部门的战略成本管理经理,其只对该部门在经营活动中的一些涉及战略成本管理的问题提出改进意见,定期向成本管理部门报告,由成本管理部门对其提出的意见进行审查,确定最后的方案并提交给董事会,由董事会作出最后决定。 有了监督保障体系,还要有建立激励评价机制以促使战略成本管理的目标更好地得以实现。其中科学制定评价指标和评价周期至关重要。针对不同企业选择不同的评价指标,不仅考虑本年度业绩,还要对比以前年度并考虑宏观环境的变化。不仅要进行横向对比,还要纵向对比,使激励评价机制更加科学、规范。我国目前运用战略成本管理的企业并不多,战略成本管理在实际应用中还存在一些不完善的地方,但企业成本管理方法从传统到战略的转变已经被广泛接受。企业管理者应该学会站在战略的高度,认识成本管理,探索成本管理方法,解决成本问题,为企业长期发展提供保障。 参考文献 [1]甘永生.21世纪管理会计的发展模式-战略导向作业基础会计.会计之友.2003(3) [2]焦跃华,袁天荣.论战略成本管理的基本思想与方法.会计研究.2001(2) [3]王满,于悦.财务战略管理学科体系的构建.会计研究.2008(1)
范文三:简述企业战略管理
简述企业战略管理
在飞速发展的社会中,在企业间激烈的竞争中,越来越多的人们提到了“企业战略”。何为的企业战略?企业战略是企业根据其外部环境及内部资源和能力的状况,为求得企业生存和长期稳定地发展, 为不断地获得新的竞争优势, 对企业发展目标, 达成目标的途径和手段的总体谋划。企业战略具有三个层次,其包含1、公司战略(Corporate Strategy):又称为公司的总体战略,是企业战略层次结构中最高层次的战略公司战略涉及整个企业,起着统帅全局的作用。特别是业务多元化的企业,公司战略就像一把雨伞,覆盖企业所有的多元化业务。总体战略应解决的问题(1)企业战略态势的选择;(2)业务领域的选择;2、业务战略(Business Strategy):又称事业部战略、经营单位战略、事业战略。是战略经营单位、事业部或子公司的战略。它是在企业总体战略的制约下,指导和管理具体经营单位的计划和行动,为企业的整体目标服务。它处于企业战略层次结构中的第二个层次;
3、职能战略(Functional Strategy):又称职能部门战略、职能层战略,是为贯彻、实施和支持总体战略与经营单位战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。职能战略处于企业战略层次结构的第三个层次。企业战略,是为了让我们明白设立企业的目的,企业所要从事的业务及发展方向,如何提高企业各个业务的竞争优势,企业到底要做到什么样的规模及业务范围,企业的发展进程,该采取怎样的发展方式,如何对待企业发展过程中遇到的各种各样的困难等等各式的问题。
十九世纪末二十世纪初,世界的各个企业只是着重于现场管理,只考虑如何扩大生产规模、提高生产效率,企业想通过产量来击败对手,即将企业的重心放在生产管理上;从二十世纪初到二十世纪七十年代,企业发现单纯的通过产量已经无法击败对手,企业重心开始转移,由注重生产管理转到经营管理,从投入产出角度理解各个管理环节,在分析和研究市场需求的基础上,再确定企业的产品线,并努力降低成本,想通过成本战来消灭对手的竞争;二十世纪七十年代后期,企业发现,在注重经营管理的低成本中,成本已经低至极限,对手之间的竞争趋于白热化,企业重心开始发生变化,企业开始注重协调企业内部资源和外部环境的关系,追求企业发展的长远、竞争优势和集体利益。在将近七十年的企业竞争中,企业的工作重心不断的转移,而企业战略管理也在这漫长的历史长河之中逐渐的形成。
企业进行生产经营活动和制定企业战略,首先应确定企业在社会中所扮演的角色,企业的性质,应从事的业务,即弄清企业的使命。企业的使命是指企业在社会进步和社会、经济发展中所应担当的角色和责任。包括企业哲学和企业宗旨。企业的使命包含两方面的含义:一、企业自身存在的意义和应担负的社会责任,即企业生存的根本目的是什么;二、企业对自身发展的认识,即企业的定位是什么!企业使命为企业发展指明方向,是企业战略制定的前提,是企业战略的行动基础,企业使命建立统一的企业风气或环境,使员工在明确的企业目的和发展方向下参与企业活动。企业目标,企业在一定的时间内生产经营活动所预期达到的成果,目标是企业宗旨的具体化。它由四个部分组成(1)目的;(2)衡量实现目的的指标;(3)企业应该实现的指标;(4)实现目标的时间尺。企业目标分为两种:(1)财务目标:短期、绝对、自我纵向比较;(2)战略目标:长期、相对、同行横向比较。企业目标具有可接受性、可检验性、可分解性、可实现性、可挑战性。
随着社会的不断发展,企业战略管理也越来越趋于成熟。企业战略管理,从
过程来说,企业战略管理是指企业战略的分析制订、评价选择以及实施控制,使企业能够达到其战略目标的动态管理过程;从内容来说,指对企业的经营目标、发展方向、业务范围和资源配置等全局性、重大性、长远性问题的谋划和决策,以及实现这些谋划和决策的动态过程。综合企业管理过程和内容方面,可知,企业战略管理,是确定企业使命,根据企业外部环境和内部经营要素确定企业目标,保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。企业战略管理过程可以分为战略制定和战略实施两大阶段。战略阶段的管理工作主要是如何组织力量按照必要的程序和方法把战略制定出来:一、分析和评价外部环境1宏观环境:(1)宏观环境具有波动性,因而其变化难以预测;(2)宏观环境的变化不受单个企业的控制;(3)宏观环境对不同类型的企业的作用和影响各不相同;(4)宏观环境的影响往往是间接的。宏观环境包括政治法律环境、经济环境、科学技术环境、社会文化环境、自然环境。宏观环境对企业活动没有直接作用而又能经常对企业经营决策产生潜在影响的一般要素2行业和竞争环境:(1)行业的主要经济特性分析(2)行业竞争状况分析(3)买方和卖方的议价力(4)竞争者分析(5)战略群体分析(6)关键成功因素的识别(7)行业吸引力评估。行业是由一些企业构成的群体,它们的产品有着众多相同的属性,以及有它们为争取同样的一个买方群体而展开激烈的竞争。二、分析和评价内部条件(1)企业内部条件的构成要素(2)企业资源的分析(3)企业能力分析(4)企业核心能力分析(5)价值链分析(6)斯沃特(SWOT)分析。企业的战略不仅要同外部环境相匹配,更要同公司的内部资源和竞争能力相匹配。以资源为基础的竞争优势理论提出,取胜的关键力量不是来自于有吸引力的市场领域,而是企业卓越的、专有的、难以仿效的、可持续提高的战略资源与核心能力。三、确定战略目标。四、制定战略方案。五、选择战略方案。战略实施阶段的管理工作主要是如何通过组织系统把战略贯彻下去并变为组织成员的行动,也包括对战略实施过程的评价和控制:六、实施确定的战略方案;七、对实施情况进行评价、审查和反馈。
企业竞争中,战略的选择和控制是很重要的,企业的基本战略有以下类型:
(1)低成本战略(2)差别化战略(3)重点集中战略(4)衰退产业中的企业竞争战略(5)分散型产业中的企业竞争战略。战略控制,是指将预定的战略目标与实际效果进行比较,检测偏差程度,评价其是否符合预期的目标要求,发现问题(偏差)并及时采取措施籍以实现企业战略目标的动态调节过程。战略控制的目的主要是控制战略失效。战略控制的过程为企业战略目标、效益标准、衡量实际效益、评价实际效益、纠正措施和权变计划。一个企业要想在竞争中取得胜利,就必须提高企业自身的核心竞争力。何为核心竞争力?核心能力是组织中的积累性学识,特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术的学识。它是一个企业所具有的在本行业独树一帜的、难以复制模仿的能力,可实现用户看重的、高于竞争对手的价值,可提供进入广阔多样市场的潜能,从而是长期利润的源泉。核心竞争力具有价值型、稀有性、难于模仿性和不可替代性的特征,因此,一个企业应当提高核心竞争力来取得企业竞争的优势。
一个企业,要想做大,做强,必然向外扩展自己的业务,甚至是发展跨国业务。企业进入国际市场的方式有三种:1贸易出口(1)间接出口(2)直接出口(3)补偿贸易;2合同进入(1)技术授权(2)特许经营(3)合作生产(4)管理合同(5)承包工程;3直接投资(1)全资子公司(2)合同经营(3)BOT。进入国际市场的企业,由于国内市场和国际市场的不同,企业需要制定国际化经营战略,国际化的经营战略类型可以分为两大类:1公司层国际化战略(1)多国本土战略(2)全球化战略(3)跨国战
略2经营层国际化战略(1)国际化成本领先战略(2)国际差异化战略(3)国际集中化战略(4)国际综合成本领先/差异化战略。
随着社会的不管发展进步,相信企业战略管理会更加的完善与详细,由于战略管理把规划出的战略付诸实施,而战略的实施又同日常的经营计划控制结合了在一起,这就使企业管理者能不断地在新的起点上对外界环境和企业战略进行连续性探索,增强创新意识。
范文四:简述企业战略管理
简述企业战略管理
摘 要
随着 21 世纪的到来 , 全球众多企业面临的竞争环境更加易于变化和难以预测。 面对竞争环境 的快速变化、产业全球化竞争的加剧、竞争者富于侵略性的竞争行为以及竞争者对一系列竞 争行为进行反应所带来的挑战 , 传统战略管理的理论方法无法满足现实商业生活中企业战略 管理决策的需要。于是 , 近年来一些管理学者提出了新的战略理论 , 即“动态能力论”和“竞 争动力学方法” 。
关键词:企业发展 竞争 战略管理 发展
一, 企业战略管理的产生背景和目的
1. 企业战略管理产生的背景
从 50年代起, 世界进入了一个更新的时代。 进入 50年代后, 顾客的需求有了很大的变化, 这个时代的主要特征是:需求结构发生变化, 科学技术水平不断提高, 全球性竞争日益激烈, 社会、 政府和顾客等提高了对企业的要求和限制, 资源短缺, 突发事件不断出现。 这些特点, 使企业外部成为一种特别庞大的、复杂的、不熟悉的、变化的、难以预料的环境,企业面临 着许多生死攸关的挑战。在这种情况下,企业界必须对环境进行深入分析,采取新的管理方 式,正是由于时代的变革导致了企业经营环境的变化,经营环境的变化推动了管理科学的发 展,顺应这一发展趋势,战略管理就应运而生。
2. 公司战略管理的目的是什么?
二,企业战略管理的含义及其层次
企业战略管理可以定义为一门关于如何制定、实施、评价企业战略以保证企业组织有效实现 自身目标的艺术与科学。它主要研究企业作为整体的功能与责任、所面临的机会与风险,重 点讨论企业经营中所涉及的跨越如营销、技术、组织、财务等职能领域的综合性决策问题。 一般来说,企业战略可以分为三个层次:公司层战略业务层战略和职能层战略。
1, ? 公司层战略, 又称总体战略, 是企业最高层次的战略。 公司层战略的关注范围是由多个 战略业务单位组成的、从事多元化经营的企业整体 ,
2, 业务层战略, 也称竞争战略, 它是在公司层战略的指导下, 就如何在某个特定的市场上成 功开展竞争制定的战略计划。战略业务单位是指其产品和服务有着不同于其他 SBU 的外部市 场,从事多元化经营的公司往往拥有多个战略业务单位。
3、 职能层战略, 是属于企业运营层面的战略, 它是为了贯彻和实施公司层战略和业务层战略 在企业各职能部门制定的战略。职能战略是企业内各主要职能部门的短期战略计划,一般可 分为研发战略、生产战略、营销战略、人力资源战略和财务战略等。
公司层战略、业务层战略和职能层战略共同构成了企业完整的战略体系,只有不同层次 的战略彼此联系、相互配合,企业的经营目标才能实现
三,企业总体战略及主要解决的问题
总体战略指对企业内外环境进行深入调查研究的基础上, 对市场需求, 竞争状况, 资源 供应,企业实力,国家政策,社会需求等主要因素进行综合分析后,所确定的统率和指导企 业全局和长远发展的谋划和方略。 企业总体战略的内容要包括:经营范围的选择、 为经营范 围服务的特异优势、战略推移和可能的时间策略、追求的目标结果。
企业总体战略一般可分为:防御型战略、稳定型战略、紧缩型战略、混合型战略、进攻型战 略、增长型战略。企业战略管理中存在着许多可供选择的战略类型,这不仅是因为企业决策
者的视角不同,而且还因为企业具有不同的层面、不同的内在特质和外部环境,会在不同的 条件下选择不同的战略。
1. 建立明确的公司愿景和企业战略目标。
2. 确定企业在产业价值链中的位
3. 明确企业的竞争要点及核心竞争能力之所在,从而制定相应的发展战略规划,并决定进入 或退出某些市场,以及进入或退出的具体方案。
4. 高瞻远瞩,把握企业经营战略选择的时机,实现战略的资源配置条件及战略能力提升。
5. 建立基于战略的企业 KPI 指标体系,使战略落地。众多中国企业存在的一个共同问题就是 战略执行力差。
四企业发展战略的类型
(1)集中型发展战略:集中资源提高一种产品的市场地位
优点:管理简单,获取专业化生产的规模经济
缺点:环境适应力差,风险较大。
(2)一体化发展战略,包括前向一体化,比如生产企业自己做销售;
后向一体化,比如生产企业自己生产原材料。
优点:减少原材料供应风险,便于掌握市场需求信息,带来更多利润
缺点:管理费用增加,进入新的经营领域所需投入较大,面临风险较大。
(3)多元化发展战略:包括两种形式:
关联(同心)多元化:进入与现有产品相关的经营领域,如由冰箱进入空调业;
优点:风险较小,获取生产、技术、销售方面的协同效应
缺点:企业规模必然扩大,增加管理费用。
无关联(复合)多元化:进入与现有产品在技术或市场方面没有任何联系的新行业领域,如 家电企业进入生物制药行业;
优点:分散风险,抓住机会,有利于发挥资源优势
缺点:增加管理费用,分散企业资源,新行业领域带来更大风险。
五,业务战略及主要解决的问题
什么是业务战略?
集团战略决定子公司的业务战略,子集团的业务战略要依靠母公司的资源配置,子公司在母 公司统一管理框架下进行战略规划, 同时子公司的战略规划要由母公司直接或间接进行干预, 子公司业务战略的规划过程就是母公司进行资源配置,把母公司战略落实到子公司层面的一 个过程 . 由战略反思会议, 战略规划启动会, 战略规划模板管理, 战略汇报管理流程等多个层 面组成这一机制。
战略管理解决的问题:我们在哪里(现状)?我们要去哪里 (目标)?我们怎么去(路径)? 我们怎样对去的过程进行统筹管理 , 我们如何不断优化路径 ? 战略协助发展中迷茫的企业确立 方向 , 统一认识 , 驱除无谓的争论 , 把各种矛盾统一在发展的大思路里 , 把各种措施编织在大格 局中 , 形成一个大的发展规划 , 用规划来指导资源配置 , 来约束各种行动 , 来形成行动的优先顺 序 . 一句话 , 战略就是对未来发展的一种设计 , 一条符合逻辑的道路选择 , 为了这个选择 , 企业 必须用超出正常资源配置的强度和执行力度来赌博。
六,基本竞争战略的类型
基本竞争战略
基本竞争战略是由美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特提出的,分别为:成本 领先战略、 差异化战略、 集中化战略。 企业必须从这三种战略中选择一种, 作为其主导战略。 要么把成本控制到比竞争者更低的程度;要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色,让 顾客感觉到你提供了比其他竞争者更多的价值; 要么企业致力于服务于某一特定的市场细分、
某一特定的产品种类或某一特定的地理范围。
七,企业战略管理含义及其过程
1. 企业战略管理的含义
企业战略管理是企业为实现战略目标 , 制定战略决策 , 实施战略方案 , 控制战略绩效的一个动 态管理过程。它是一种高层次性管理,是一项整体性管理,是一种动态性管理。
2,企业战略管理的过程是什么
企业战略管理包括战略制订、战略执行、战略控制等过程。
战略制订
首先对外部环境和内部环境进行深入细致的分析,然后按以下程序制定战略
(1)明确战略思想 ;
(2)分析外部环境和内部条件;
(3)确定战略宗旨;
(4)制定战略目标;
(5)弄清战略重点;
(6)制订战略对策;
(7)进行综合平衡;
(8)方案比较及战略评价。
战略执行
战略执行为了有效执行企业制订的战略, 一方面要 依靠各个层次的组织机构及工作人员的同 配合和积极工作;另一方面,要通过企业的生产经营综合计划、各种专业计划、预算、具体 作业计划等等,去具体实施战略目标。
战略控制
战略控制是将战略执行过程中实际达到目标所取得的成果与预期的战略目标进行比较,评价 达标程度,分析其原因;及时采取有力措施纠正偏差,以保证战略目标的实现。实践表明, 推行目标管理是实施战略执行和战略控制的有效方法。
九十,企业外部环境与内部条件分析
外部宏观环境分析:1. 人口统计因素 2. 经济环境因素 3.竞争环境因素 4. 政治法律因素 5.社会文化影响因素 6. 科技因素
这些因素多半是企业无法控制的。
外部微观环境分析:1. 市场 2. 供应商 3. 营销中间机构
内部环境因素分析:1. 财务 2. 人员 3. 研究、开发及设计 4. 工程和生产 5. 营销
十一,核心竞争力的含义及其特征
企业竞争力的含义
核心竞争力是企业竞争力中那些最基本的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定 超额利润的竞争力,是将技能资产和运作机制有机融合的企业自组织能力,是企业推行内部 管理性战略和外部交易性战略的结果。
核心竞争力的特征
(1)核心竞争力为企业提供了一个进入多种产品市场的潜在途径 (延展性 ) 。
(2)核心竞争力能为顾客带来较大的最终用户价值 (有用性 ) 。
(3)核心竞争力应不易被竞争对手模仿 (独特性 ) 。
(4)叠加性。即两项或多项核心能力一经叠加,可能会派生出一种新的核心能力。
十二,战略实施和战略战控含义及过程
战略实施有三个基本原则:适度合理性的原则、统一领导,统一指挥的原则、权变原则。 五种不同的模式:指挥型、变革型、合作型、文化型、增长型。
战略实施的阶段
经营战略在尚未实施之前只是纸面上的或人们头脑中的东西,而企业战略的实施是战略管理 过程的行动阶段,因此它比战略的制订更加重要。再将企业战略转化为战略的性格过程中, 有四个相互联系的阶段 :战略发动阶段、 ? 战略计划阶段、 ? 战略运作阶段、 ? 战略的控制与评 估阶段。
总结:战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性,使企业做到可持续发展。企业的 存在和发展在很大程度上受其外部环境因素的影响。 这些外部环境既复杂多样, 又动荡多变。 如何在这种复杂多变的外部环境中生存并持续地发展下去, 是战略管理的任务和目的。 另外, 还要创造良好的内环境,以便制定新的战略或及时调整企业现行的战略以适应外部环境的变 化,不断提高企业的适应能力,不断地完善和优化企业经营结构,不断提高企业综合素质, 不断为顾客、为社会、为职工的福利和成长作大的贡献,成就事业。
范文五:战略管理简述
简述企业战略管理
战略一词,原为军事用语。顾名思义,战略就是作战的谋略。《辞海》中对战略一词的定义是:“军事名词。对战争全局的筹划和指挥。”20世纪60年代,战略思想开始运用于商业领域,并与达尔文“物竞天择”的生物进化思想共同成为战略管理学科的两大思想源流。
最初在安索夫的1976年出版的《从战略规划到战略管理》一书中提出了“企业战略管理”。他认为:企业的战略管理是指将企业的日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。而在斯坦纳的1982年出版的《企业政策与战略》一书中则认为:企业战略管理是确定企业使命,根据企业外部环境和内部经营要素确定企业目标,保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。
企业战略管理是企业确定其使命,根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标,为保证目标的正确落实和实现进行谋划,并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施,以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
企业战略管理,主要是指战略制定和战略实施的过程。一般说来,战略管理包含四个关键要素:
战略分析——了解组织所处的环境和相对竞争地位,评价影响企业目前和今后发展的关键因素,并确定在战略选择步骤中的具体影响因素
战略选择——战略制定、评价和选择;
战略实施——采取措施发挥战略作用,将战略转化为行动
战略评价和调整——检验战略的有效性。并通过评价企业的经营业绩,审视战略的科学性和有效性。
1997年苹果公司危难之际,受任于危难之时的乔布斯善用战略管理让“苹果”吐新芽,使人们对苹果公司重新获得信心。企业战略管理的实践表明,战略制定固然重要,战略实施同样重要。一个良好的战略仅是战略成功的前提,有效的企业战略实施才是企业战略目标顺利实现的保证。
什么是企业战略?关于企业战略比较全面的看法,即著名的5P模型。从企业未来发展的角度来看,战略表现为一种计划,而从企业过去发展历程的角度来看,战略则表现为一种模式。如果从产业层次来看,战略表现为一种定位,而从企业层次来看,战略则表现为一种观念。此外,战略也表现为企业在竞争中采用的一种计谋。
一般来讲,在典型的大中型企业中,企业战略可以划分为三个重要的层次:企业总体战略,即谋求企业的生存、获得全面增长和利润; 经营单位战略,即谋求在特定的产品和细节市场上获得增长和利润;职能部门战略,即谋求市场占有率、技术领先程度等。不同类型的企业的战略层次有所不同,有些中小型企业,由于其内部没有相对独立的经营单位,便不一定要将其战略分为三个层次。但是在企业中战略的层次的制定与实施过程实际上是个管理层充分协商、密切配合的结果。
企业总体战略是企业的战略总纲,是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领。总体战略的对象是企业整体。(书14页)
企业总体战略类型确定业务领域及其在行业中的地位。企业总体战略类型可分为三种:1.稳定型战略:维持现有产销规模和市场地位战略。保持现有规模或略有增长;继续追求与过去相同的经济效益目标,实现稳步发展。2.发展型战略:通过新建、并购或战略联盟等方式扩大产销规模,提高市场地位的战略。3.收缩型战略:通过收缩或撤退缩减企业经营规模的战略。
业务战略及主要解决的问题
业务战略的规划过程就是企业进行资源配置,把企业战略落实到业务战略层面的一个过程。
基本竞争战略是由美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特提出的著名理论,基本竞争战略有三种:成本领先战略、差异化战略、专一化战略。企业必须从这三种战略中选择一种,作为其主导战略。要么把成本控制到比竞争者更低的程度;要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色,让顾客感觉到你提供了比其他竞争者更多的价值;要么企业致力于服务于某一特定的市场细分、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围。
企业内部条件和外部环境综合分析的目的是明确企业的战略目标。(书26/55页)
企业核心竞争力是指在企业组织中长期积累所形成独有的、支撑企业可持续性竞争优势。具体包括科技价值创新、创新品类缔造品牌、构建独特的营销网络、抢占稀缺资源、实施战略管理、虚拟经营、区隔定位、整合产业价值链、优化升级商业模式、灵活运用赢销之道、注重企业文化建设等等能力的组合。
核心竞争力具有价值性、积累性、独特性、难以模仿性、整体性、动态性的特点。核心竞争力是一个系统的不可分割的整体,任何单一的基本要素,很难形成核心竞争力;只有构成核心竞争力基本要素协同运作,相互配合,才有可能形成核心竞争力;而且核心竞争并不是一成不变的,需要随着竞争和环境因素变化进行同步升级。
战略实施是执行达到战略目标的战略计划或战略方案,将战略付诸于实际行动的过程。(书333页)
战略控制是指将预定的战略目标与实际效果进行比较,检测偏差程度,评价其是否符合预期目标要求,发现问题并及时采取措施,以实现企业战略目标的动态调节过程。(书375页)