范文一:日本的终身雇佣制
日本的终身雇佣制
许 珍
:山西大学政治与公共管理学院,山西 太原 03000:
摘 要:二战后,日本用了短短十几年的时间完成了欧美发达国家几十年才实现的工业化发展目标,跃居成为世
界第二经济大国和世界科技强国。作为日本企业经营特色的“三大法宝”功不可没,其中最核心的便是终身雇佣制。
本文从终身雇佣制的产生背景、含义、存在的合理性、亟待改进的问题以及在日本的发展方向等方面诠释了什么是终
身雇佣制,并试图探析现时代的终身雇佣制究竟何去何从。
关键词:终身雇佣制;忠诚文化;劳资矛盾
中图分类号:D931.3;DD912.5 文献标志码:A 文章编号:1000-8772:2013:19-0114-02
一、终身雇佣制的产生背景 制度被称做日本企业经营的三件神器或三大支柱 。终身雇佣 制
不过是对二战后特定时期日本企业雇工惯例的归纳和概括。”
终身雇佣制是在日本资本主义发展过程中逐渐作为一种 2. 终身雇佣制的优点 第一,从企业的角度,可以缓和劳资矛惯例沿袭和发展起来的。在日本学界,关于终身雇佣制的形 盾,控制管理成本,
成主要有三种观点——或形成于大正、昭和初期;或形成于 可以放心对职工进行较大规模的投资,培养企业所必须的熟 第二次世界大战时期;或形成于二战后以后。三种不同观点 练工人和技术人员,并由此可以取得可靠的投资效果,容易 的主要争辩聚焦于哪一个时期对现代的日本雇佣制度的形成 培养员工对企业的忠诚意识与归属感。 起到了关键作用。其中,得到较多认同的是第三种观点,即 第二,对于劳动者来说,新毕业的大学生会慎重选择适 形成于二战以后。日本的终身雇佣制产生于特定的历史背景 合自己的企业,提高人职匹配的契合度,有利于自己的长期 和经济情况中,是应时代的要求而产生的。20 世纪 20 年代 职业规划,可以免除失业的后顾之忧,没有重大过错就不会 的农业大萧条使得大量农村劳动力过剩,这为终身雇佣制提 失去工作。
供了后备劳动力。二战后,日本在废墟上重建经济,得到美 第三,终身雇佣制促进社会稳定,实现了人力资源的有 国扶持,经济发展迅速。据统计,在 1955 年以后的二十年中, 效配置。
300 人以下的中小型企业占到企业总数的 99% 以上,日本中 终身雇佣制,对于日本战后经济的迅速恢复和高速增长、 小型企业的数量从 4 万个增加到 73 万多个。在这一背景下, 克服两次石油危机、缓解日元升值给企业带来的困难等,都 企业对于劳动力的需求量急速增加,加之其渴望稳定劳动力 起到了非常重要的作用。
资源的迫切愿望以及在培训员工方面需要付出的巨大成本, 3. 终身雇佣制的弊端 第一,对于企业而言,受到终身雇佣都促使了企业愿意乐于奉行终身雇佣制。在日本,忠诚这一 制的限制,不能随
民族精神历久弥新,从来都占据着重要的地位,作为企业的 便解雇工人。当经济告别高效高速增长的时代,企业负担就 员工,无论如何优秀,如果缺乏了忠诚的精神便成为了企业 会过重而且竞争力下降,经营者老年化,年轻人难以施展才 不受欢迎的对象。同时,作为企业领导人,深知挖掘到的其 能,中国人民大学日本经济研究所所长杨杜指出,“任何一 他企业的高级人才很难真正融入并且认同自己的企业文化, 种企业经营模式都有寿命周期,从无到有,从低到高,最后 进而为之效力。于是,为数不少的企业更愿意从刚毕业的大 肯定走下坡路。”经营者老年化是日本终身雇佣制的产物, 学生中择优挑选,精心培训,于是终身雇佣制便成为了他们 论资排辈式的干部提拔机制只能造就一个老年化的经营者集 保留人才的好办法。在工会组织出现之后,他们为了维护雇 团,在这样的体制下,严重的后果是造成真正年轻有为的职 员的利益不断地进行斗争,于是企业与工会之间相互抗衡并 员无法提拔到重要的岗位,试想一个 70 多岁老人领军的日 不断协调,最终促成了终身雇佣制度的正式确立。二战后, 本企业,能够和一个 40、50 岁年轻人领军的欧美企业去同 日本社会开始输入西方的理性经营管理方法,自由、平等、 步竞争吗,
竞争的经济思想被引入,与此同时,日本并未抛弃其传统的 第二,对于劳动者而言,其从业自由受到限制,陪伴加 经营思想,即协调性和集团性以及忠诚的经营文化,二者的 班以及服务加班的形式驱使从业人员长时间劳动,工作压力 结合对终身雇佣制的发展意义重大。 大,这种雇佣制度和人事制度也越来越不符合新生代劳动力
的价值观念。
二、终身雇佣制的含义以及优缺点 任何事物都是一分为二的,终身雇佣制的优点很多,缺
点也不少,应该客观全面地看待它。有人把日本经济的飞速
1. 何为终身雇佣制 终身雇佣制,“是日本企业战后的基本发展和衰退都归结于终身雇佣制的影响,这是不科学的。影
用人制度, 是指从 响经济发展顺利与否的因素是多方面的,既有内因也有外因, 各类学校毕业的求职者,一经企业正式录用直到退休始终在 不可以偏概全。客观来看,终身雇佣制只是影响日本经济发 同一企业供职,除非出于劳动者自身的责任,企业主避免解 展的因素之一。
雇员工的雇佣习惯 。终身雇佣制与年功序列制、企业内工会 :下转第 116 页:
收稿日期:2013-07-12
作者简介:许珍:1988-:,女,山西芮城人,研究生在读。研究方向:中国传统文化与现代化。
管理可以有效的对管理成本进行控制,简化管理机构,从人 和量化,保障了方案的实施,提高了人力资源管理的水平。 员上实现了资源的节约。通过信息化管理能够有效的控制全 可是信息化的人力资源管理也如同一把“双刃剑”,这 企业的人力资源配置,使得高层管理人员能够更加清楚整个 种系统化的引入可能会导致企业员工人际关系的障碍,引发 企业的人员配置。那么,他们则能够有针对的对人力资源成 安全焦虑,甚至诱发人格方面的障碍问题。因此,企业管理 本进行详细分析,从而在维持企业的正常运转下实现对人力 者对于信息化的人力资源管理需要进行有效的引导、完善和 资源的调控;并且根据企业人力资源信息化可以有效的对整 重视。
个企业的工作任务情况进行汇总和控制,为实现对工程计划
的把控有着很好的推进作用。因此,采用信息化可以有效的 四、结束语
对企业人力资源的成本进行控制,从而实现了人力资源的有
效而合理的使用。 企业人力资源信息化管理是一种趋势,是一种比较抽象
的管理思想,它并没有固定的模式可循。信息化管理并不是
三、信息化对企业人力资源管理的利与弊 对企业原本的管理模式进行全盘否定,而是提高企业的竞争
力,促使企业向更好的方面进行发展,使企业达到一个更高
人力资源管理是一项要求比较高,且相对来说比较繁复 更新的发展高峰。
的工作,很多琐碎的事情,比如招聘员工和发放工资等,都
是属于人力资源的管理工作。如果人力资源管理仅仅是依靠 参考文献:
手工的操作,是很容易就会出现错误的,并且效率也是比较 [1] 王默凡 . 人力资源管理信息化实践研究 [D]. 北京:首都经 低的,会使得人力资源的决策质量受到影响。可是如果使用 济贸易大学,2007.
信息化的人力资源管理,不仅能够节省人力资源,同时也可 [2] 熊军 . 企业人力资源管理信息化的应用研究 [J]. 中国管理 以缩短工作时间,提高工作效率,降低不必要的出错率,节 信息化,2006:3::11-13.
省了许多的企业成本。 [3] 李双新 . 人力资源管理信息化个案研究 [D]. 北京:首都经
企业在不同的发展阶段会面临着不同的人力资源管理问 济贸易大学,2005.
题,即是企业管理者提出了方案,可是在执行时也会大打折扣, [4] 周萍 . 现代企业人力资源管理信息化问题探讨 [D]. 济南: 总的来说都是因为实施平台和工具的不完善。而人力资源信 山东大学,2006.
息化的管理就解决了平台和工具的问题,将方案进行了细化 :责任编辑:时音菠:
:上接第 114 页: 响,但是终身雇佣制仍将长期在日本存在下去。这是因为日
本长期以来形成的社会文化特征,例如:忠诚、和为贵、家 三、终身雇佣制在日本的未来走向
族主义、集团主义等,是不会消亡的,而这正是终身雇佣制
在 2003 年有一项关于终身雇佣制的调查,统计数据显示: 存在的文化根基。因此它只会在继承中扬弃变革,在扬弃变 革中继承发展。 原则上今后继续坚持 36.1%
部分修正 40.0%
有必要基本上变革 15.3% 四、结语
目前没有实行 5.2%
总之,将来作为日本企业的一种合理的雇佣制度,终身 无回答 3.3%
雇佣制依然会得到政府、企业和工会的重视。但是其适用范 根据以上日本劳动研究机构对从业人数超过百人的企业 围将会缩小,企业将会考虑更大程度地使用其他丰富的劳动 :1602 个:进行的调查统计显示,终身雇佣制仍旧得到了多 力资源。同时,在终身雇佣制下,由于采用年功序列制,员 数企业的支持,以终身雇佣制为轴心,适应经营环境的变化 工在企业内工作满一定年限后,就可以自动升职,从而在企 而同时采取多样化形态的企业会逐渐成为主流。 业里形成一个金字塔形的组织结构,按部就班地升职加薪, 日本绝大部分企业都在实行员工终身制,只是固定员工的 不但使企业组织的人事费用很高,而且企业会缺乏活力。为 比例不同而已,一般来说大企业的固定工比例高于中小企业。 了克服这种弊端,越来越多的企业会考虑引进能力工资和年 上世纪 90 年代初,泡沫经济破灭,日本经济进入长达 10 年的 薪制,在保证员工雇佣的前提下,提高员工对工作的积极性 经济衰退期,除房地产相关的企业、金融机构外,其他行业的 以及工作效率。企业工会也会发生变化,其职能将会逐渐减弱。 企业也陷入困境,之后就出现一股取消员工雇用终身制的风潮。 为降低人工费用,好多企业开始控制固定工的数量,而改用临 参考文献: 时工。但员工终身雇佣制在日本根深蒂固,随着经济的复苏, [1] 试论日本终身雇佣制产生的社会历史条件 . 忻州师范学院 日本企业又对终身雇佣制的好处大加赞赏,认为可以使员工死 学报,2003:5:. 心塌地地的为企业创新发展而勤奋工作。所以,终身雇佣制在
[2] 评论:终身雇佣制走到头了吗, [N]. 北京晨报,2011-8- 日本这个相对保守的社会还是广泛被认同。
16-. 终身雇佣制是在长期的企业生产经营中,在吸纳日本社
[3] 日本式经济,政治,社会体系——21 世纪的课题与展望 . 会历史文化精华的基础上形成的,植根于国家与民族的文化 上海:上海财经大学出版社,2002. 与精神中。今后,日本企业所面临的政治经济文化等外部环
:责任编辑:时音菠: 境将会发生重大的变化,并且会给终身雇佣制带来更大的影
范文二:日本的终身雇佣制
日本的终身雇佣制
莽景石
作为日本式经营管理的“三种神器”之一~日本的终身雇佣制也引起了人们的广泛关注。研究这种制度安排的特征~透视其毁誉参半背后的意义~观察其变与不变的决定因素~分析其存在的问题和面临的挑战~无疑对我们思考自身的企业经营管理、人才流动有特殊意义
日本经济“奇迹”的出现~使得日本式经营管理为世人所瞩目~其中的“终身雇佣制”更是闻名遐迩。但日本的终身雇佣制~似乎也总让人感到些许困惑~这种困惑首先来源于人们对市场经济的一般理解~市场经济条件下怎么会有终身雇佣制,也来源于与西方国家、特别是与美国的比较~美国这样“古典”的市场经济国家中没有的制度安排~怎么能不算是另类呢,
终身雇佣制的特征
终身雇佣制~被称为日本式经营管理的“三种神器”之一~另外两种“神器”分别是“年功序列制”和“企业内工会”~它们之间有一种制度上的互补性。“三种神器”本来源自于日本的神话~天皇的始祖天照大神~在天孙下凡人间行使其统治权之际~授予他一面镜子~一块儿玉~一柄宝剑~即“三种神器”。在日语语境中~“神器”不仅非常宝贵~而且具有非凡的效用。的确~在日本经济往昔最为辉煌的时期~日本企业及其产品~具有强大的国际竞争能力。在世界经济的竞技场上~面对新兴的东方武士~老牌的西方拳师屡战屡败~于是日
本式经营管理及其背后的“三种神器”开始为世人所知。
尽管一些学者把日本的终身雇佣制的历史追溯到很久远以前~甚至和日本的传统文化联系到一起~但日本的终身雇佣制主要还是在战后形成的~最为典型地体现在高速增长时期~并且一直到上世纪90年代陷入长期萧条之前~始终保持了一种稳定结构~可以称之为传统的终身雇佣制。不过格外需要说明的是~日本的终身雇佣制~首先不具有法律意义上的约束力~员工和企业之间从来不会这样签约~而是一种默契~或者说是一种惯例,其次也不是绝对时间意义上的~经常指的是长期雇佣~一般说来~随着企业规模缩小雇佣年限递减~终身雇佣制只有在大企业才得到实行。
下面我们就通过几个典型化事实~具体考察一下日本传统的终身雇佣制的特征。
更强的长期雇佣倾向 在日本经济泡沫破灭、开始陷入长期萧条的1991年这一时点上~在各OECD国家中~员工平均在一家企业连续工作的时间~日本为10.9年~德国10.4年~法国10.1年~英国7.9年~加拿大7.8年~美国6.7年。从中可以观察到~日本比英语国家有更强的长期雇佣倾向~但与欧洲大陆国家则大体属于同一类型。如果仅观察男性员工平均在一家企业连续工作的时间~日本则上升为12.9年~更为显著一些。根据一项以男性员工为对象的调查~实行长期雇佣的~大企业占78.4%~中小企业占28.8%,白领占61.2%~蓝领占31.6%。从总体上看~无论是大中小企业~还是白领蓝领~日本对男性员工的长期雇佣倾向都明显强于其他OECD国家。
更强的延期报酬倾向 日本人不长于理论但长于实践~远在美国经济学家拉齐尔,Edward Lazear,的延期报酬理论产生之前~日本人早就这样做了~这就是同样闻名遐迩的“年功序列制”。“年”的意思是工龄~“功”的意思是绩效~但在终身雇佣制条件下的薪酬决定因素中~“功”的意义远逊于“年”。如果我们分别绘制出来日本、美国、英国、德国、法国的年龄-工资剖面曲线图~比较后就会发现日本的远比其他国家的陡峭。不仅如此~如果说在上述国家中白领的年龄-工资剖面曲线的共同之处都是陡峭的~那么日本的特殊之处就在于蓝领的年龄-工资剖面曲线同样是陡峭的~而且和白领相差不大~在大企业中尤其如此。这意味着~无论是白领还是蓝领~也无论是否有提升的机会~随着工作年限的增加薪酬也会增加~尽管年轻的时候挣得比年老的时候要少~其工资低于其所创造的附加价值,这也意味着~在日本企业中实行的不是“职务工资”,不分高低贵贱,~而是“职能工资”,都是为集体工作,~因此才有了日本大企业中的“蓝领的白领化”。在给定条件下~平等和工资一样可以起到激励作用~考虑到昔日日本企业及其产品的强大国际竞争能力~平等和效率也不相悖。日本的“年功序列制”早就实践了延期报酬理论~但比后者更有人情味。
更强的延迟升职倾向 首先看一下日本学者进行的一个有趣的关于白领的案例研究。在新员工进入企业后~出于选拔后备管理者的目的而为新员工制定职业发展路线的企业~美国企业中有48.5%~德国的比例是38.1%~而在日本只有8.8%的企业才这样做。同期进入企
业的员工最初显示出升职差别的平均年限~美国是3.42年~德国是3.71年~而日本是7.85年。在同期进入企业的员工中已经没有任何升职希望的人数达到50%的平均年限~美国是9.10年~德国是11.48年~而日本则是22.30年:一个具体的例子是~从进入企业到升任为企业的人事主管~美国是9.6年~而日本则需要长达26.2年的时间。不难看出~与欧美国家相比~日本企业具有强烈的延迟升职倾向~大体上来说~进入企业后最初的15年~无论在升职方面还是在工资方面~大家彼此都差不多~经过“漫长”的时间以后~才有可能陆续进入升职阶段。在终身雇佣制条件下~日本企业几乎不从外部市场选拔人才~从总经理到老员工~几乎都是老同事~形成了日本公司治理结构著名的“内部人控制”。
终身雇佣制的透视
日本传统的终身雇佣制~曾经得到广泛的赞誉~当然也不可避免地受到批评~到了日本经济陷于长期通货紧缩局面的今天~那就是毁誉参半了。终身雇佣制及其延迟升职倾向~实际上等于每一个员工都有激励持续地表现自己~因为竞争长期化了~而在长期竞争中每个员工的差别都不大~导致了职务分工界限不清~这就需要彼此之间更频繁地交换信息~花费更多的时间进行协调~如此一来就延长了劳动时间~日本企业素以加班闻名~但未必都是必要的。
与终身雇佣制紧密联系在一起的年功序列制~仅仅在自己就职的企业内有效~如果中途转职~则“年”和“功”都消失殆尽~一切得重头再来~这意味着转职成本非常昂贵~员工的理性选择就是继续留
在本企业~而不一定是出于对企业的忠诚。在日本企业中~与个人相比组织总是被臵于无可怀疑的优先地位~个人服从集体~个性化的才能和发展由此受到压抑。如果从宏观层面上考察~终身雇佣制和年功序列制~还导致了人力资本的过分专业化~也导致了劳动市场缺乏流动性~可能会影响产业结构的调整。日本在完成向工业化经济转变之后~即开始了产业结构由“重后长大”向“轻薄短小”的调整~但似乎不能说很成功~据说终身雇佣制要为此负部分责任。
尽管有上述可能的弊端~甚至还会有更多、更激烈的批评~但一直到陷入长期萧条之前~以终身雇佣制为核心的日本式经营管理还是誉满天下的。之所以能得到赞誉~是它不同于欧美国家的特别之处~而这种特别之处被认为是好的~至少当时被认为是好的~下面就是这样一些特别之处。
营造一个共同体 日本式经营管理的真正精髓之处~在于把企业营造成一个“共同体”。其第一个要素就是不同于美国企业那种“精英主义”的“平等主义”~终身雇佣制和延迟升职倾向~使得对员工能力的评价经过“漫长”的时间检验~实际上已经在每一个人心中都形成了一种“评价的默契”~获得升职的员工更像是公推的~因为他的资历和能力是公认的~大家不会因为某员工升职而感到不平等。其第二个要素是不同于美国企业那种“个人主义”的“集团主义”~在平等感的基础上~员工更注重人际关系的协调~鲜有个性突出者~“集团主义”成为一种自觉意识~避免了员工之间因竞争而产生的机会主义和内部寻租~企业也尽量为员工提供更多的福利~至今在日本大企
业中仍可以看到往昔我们特别熟悉的景象:工厂拥有类似“职工大学”的培训基地、员工宿舍、家属住宅~甚至还有门诊所、疗养院。
组织取向VS市场取向 英国经济学家~日本问题专家罗纳德?多尔,Ronald E. Doel,~写了一本广有影响的书《英国的工厂~日本的工厂》~对日本和英国进行了比较~认为英国企业是市场取向的~主要特征是职务工资形态、在企业外部获取技能取得资格、跨企业的行业工会、完全的劳动市场、高流动化的劳动力。在英国企业的雇佣体制和组织结构下~即便企业倒闭了~员工也可以另寻就业门路~因此员工对特定企业归属程度很低~经营管理者与员工的关系是对立型的。与此不同~日本企业是组织取向的~主要特征是终身雇佣制、年功序列制、企业内部培训、职能之间的协调、管理层与员工之间的平等。在日本企业的雇佣体制和组织结构下~员工对现在雇佣自己的企业的归属程度很高~经营管理者与员工的关系是协调型的。在日本企业中~员工极少采取与经营管理者对立的态度和行为~而更愿意进行协调~最后达成一种彼此认同的默契。
人本主义VS资本主义 日本著名的管理学家伊丹敬之~写了一本同样广有影响的书《人本主义企业》~他认为日本的企业和美国的企业有着很大的不同。首先~美国企业的所有者是股东~而日本虽然公司法规定股东是所有者~但这仅仅是个原则~实际上企业的所有者往往被认为是长期固定在那里工作的员工~他称之为“员工主权”~为了员工的利益~是可以牺牲股东的利益的,其次~在美国的企业中~掌握信息、进行决策、获取附加价值~都一元地集中到经营者也往往
是所有者的手中~企业的运营往往是基于一种金钱关系~而在日本的企业中~这三者则是多元地分散在经营者与员工之间~企业的运营更多的是基于一种人际关系。因此~日本的企业是“人”本主义的~而美国的企业则是“资”本主义的。
终身雇佣制的流动化
日本人历经了从战后初期的贫困到高速增长时期的丰裕的转变~进入罗斯托,Walt Whitman Rostow,意义上的大众消费阶段以后~琳琅满目、质地优良的日本产品~不仅让日本人感到方便实用~还感到无比自豪~因此在日本人心目中~与其他社会组织相比~企业具有崇高的地位~“社长”,总经理,受到极大的尊重~进入大“会社”,公司,几乎是每一个年轻人的梦想~成为“正社员”,正式员工,是可以炫耀于四邻的。而企业存在于社会之中~社会信誉、社会形象和社会责任感~素为日本企业极端重视~而且在平等观念、团队精神、重视人际关系的协调等等方面都与社会高度一致~我们甚至分不清是日本社会造就了日本企业~还是日本企业造就了日本社会。
由此我们也许可以从中得出这样的判断~一个好的企业~第一要契合社会~第二要契合经济发展阶段。泡沫经济崩溃后~日本企业在长期的通货紧缩局面下苦苦挣扎~面临企业制度和公司治理结构的改革~日本传统的终身雇佣制不可避免地受到很大的冲击~一些舆论甚至认为它已经瓦解了。但实际上可以观察到的是~日本企业契合以往经济发展阶段的部分的确发生了很大变化~而契合社会的部分并没有发生显著的变化~终身雇佣制也是这样~况且一个成熟社会的制度变
迁总是很漫长的。日本的终身雇佣制~现在处于变与不变之间~开始流动化~具体表现在雇佣形态多元化倾向加强~但前述日本终身雇佣制的基本特征至今犹存。
宏观经济环境变化的影响 终身雇佣制、年功序列制赖以实行的条件~首先是宏观经济持续的较高增长~其次是企业拥有大量年轻员工。这样~通过从年轻员工到中老员工的企业内部工资再分配~形成企业方与员工方的将来肯定都会涨工资的共有预期~才能把年功序列制维持下去。但是~进入上个世纪90年代以后~往昔的高速增长、稳定增长和泡沫繁荣都不复重现~增长乏力已持续了20年。同时~企业员工的年龄结构也发生了重大变化~从占员工总数比重最大的年龄分组看~之前是25-30岁、40-45岁两个年龄组~现在则是35-40岁、50-55岁两个年龄组。由于日本企业具有更强的延期报酬倾向~引发了企业对未来工资成本大幅度上升的担忧~这也是一些企业为什么开始在管理层引进年薪制、实行绩效工资的原因~这种外来的工资制度~在日本被称为“成果主义”。
日本式“双轨制”, 终身雇佣制和年功序列制~不仅是日本式经营管理的悠久传统~也是日本企业最为契合社会的部分~一些调查表明~无论是企业方还是员工方~都支持实行长期雇佣。实际上~在长期萧条期间~中老年员工的长期雇佣倾向反而加强了~年龄-工资剖面曲线图也没有发生显著变化~中途转职新进入企业者的比率仍然保持在很低的水平~这些都表明终身雇佣制和年功序列制的基本结构变化有限。但是~微妙之处在于为了维持现有的体制~又能抑制工资
成本的上升~企业采取的战略是大量减少对大学毕业生的录用~按惯例大学毕业生是要成为正式员工的~同时根据需要雇佣临时工、合同工等非正式员工。近20年来~非正式员工占雇佣总数的比率不断提高~ 2011年达到35.4%的历史最高水平。在人事管理、工资支付方式上~非正式员工不同于正式员工~有点儿类似我们非常熟悉的老人老办法~新人新办法~或许可称之为“日本式双轨制”。
“成果主义”的是与非
在终身雇佣制的流动化过程中~日本一些企业引进了“成果主义”~一度成为日本工资制度改革的方向。但是~采用了“成果主义”的企业~很快就发现不仅没有斩获想象中的绩效~反而有经营陷入混乱之虞~于是又纷纷放弃“成果主义”~回归传统的年功序列制。这里面就包括富士通、日产汽车、三井物产这样有名的大企业~其中日本麦当劳的故事犹如一幕悲喜剧。2006年~日本麦当劳高擎“实力主义”的大旗~全面实行“成果主义”的人事管理制度和工资制度~同时宣布废除退休制和年功序列制~决心缔造一个年轻人勇于进取、实力本位的企业文化。改革的初衷是~日本麦当劳20,30岁的年轻员工居多~绩效工资显然更有利于他们~还有一个直接的目的就是~激励他们中的老手把绝活传授给新手~因为在工资平均又有退休制保障的情况下~他们缺乏这种积极性。尽管日本麦当劳的改革颇有美国老家的市场精神~但仅凭这一点并不能保证改革成功~改革者瞠目结舌地发现~老手专注于自己的绩效工资~不肯传授绝活~新手没培养成~绝活倒差不多绝迹了。就在去年~日本麦当劳悄然宣布回归老制度。看
来~“成果主义”不服水土~受到远比年功序列制更为激烈的指责~不拿出“成果主义”日本化的最新成果~不可能获得成功。
终身雇佣制面临挑战 尽管“成果主义”引起很大争论~甚至饱受指责~近几年也确实出现了重新回归日本式经营管理的动向~但这不表明不存在深刻的问题~实际上在未来10,20年日本的终身雇佣制将面临严峻的挑战~这和前述的日本式“双轨制”有关。首先~是企业员工的年龄结构问题~目前日本大企业50岁左右的员工比较多~而最多的则是泡沫繁荣时期大量录用的40岁左右的员工~10,20年后~这些员工的老龄化~将使企业的工资成本上升~管理人员过剩~而且幅度可能会很大~企业将会因此而缺乏活力。同时~2013年4月日本政府将退休金支付延长至61岁~以后分阶段地延长至65岁~并且以法律规定企业有义务雇佣所有希望继续工作的员工至65岁~工资成本的压力将进一步加大。其次~是人才后继乏人的问题~泡沫经济崩溃后~企业大量减少招收大学毕业生~世界金融危机后很多企业干脆停止招工~导致大学毕业生和高中毕业生失业增加~2011年日本的失业率为4.6%~大学毕业生和高中毕业生的失业率却分别高达8.2%和13.1%。目前日本大企业30岁左右的员工稀缺~20岁左右的员工罕见~而终身雇佣制的一个重要条件是需要花费很长时间的企业内部培训和企业内部劳动力市场流动。10,20年后~企业将有可能面临严重的人才瓶颈。,本文整理自:管理学家,
范文三:日本终身雇佣制的历史变迁
首郜摇砗宵易太誊学报2012年第4期
日本终身雇佣制的历史变迁
王默凡
(首都经济贸易大学,北京100026)
摘要:终身雇佣制作为日本式管理的重要特征,曾引领了日本战后经济的飞速发展,从而引起了全世界的关注。而在日本经济长期低迷的时期,终身雇佣制又饱受了病诟与质疑。本文从历史变迁的角度对终身雇佣制的内涵、成因、作用机理、作用务件、变迁和变迁原因进行了研究,并期待此研究对中国企业管理和比较管理产生借鉴意义。
关键词:终身雇佣制;雇佣;变迁;制度;年功序列制
中图分类号:F279.3文献标识码:A文章编号:1008—2700(2012)04—0099—06
一、引言
终身雇佣制是战后日本大企业劳动雇佣制度最重要的特点。中国学者对其也进行了一系列的研究。吴建华、刘华英论述了终身雇佣制产生的社会历史条件¨1;程文明对终身雇佣制的形成进行了历史考察¨1;李士忠、伞锋、李萍等均论述了终身雇佣制的变化p巧’;沈士仓、王庆军等人论述了终身雇佣制的优点和弊端阳Jo;李士忠用契约理论与内部劳动力市场理论分析了终身雇佣制的经济合理性∞J。这些研究从形成、优点、缺点和变化等不同角度深入、细致地剖析了终身雇佣制。但是这些研究均是更多地基于某一个时期而开展的。本文则从历史变迁的角度,对终身雇佣制及其所处不同时期、不同制度环境进行研究,从纵向比较的视角下对终身雇佣制进行一个全面的认识。
二、终身雇佣制的概念及其成因
1.终身雇佣制的概念和内涵
“终身雇佣制”一词最早由美国学者詹姆斯?G?阿贝格伦提出。1958年詹姆斯根据其1955—1956年间在日本企业进行调研的结果出版了一本名为《日本工厂:社会组织的方方面面》书,书中最先使用“lifetimemitment、permanentemploymentsystem、lastingmitment”来描述日本的雇佣制度。同年,日本学者占部都美翻译出版了该书的日文版——<日本的经营》。日文版中的“终身雇佣”、“终身关系”等译词开始在日本广泛传播。1972年OECD(经济协力开发机构)出版的(OECD对日劳动报告书》中将“终身雇佣制”、“年功序列制”和“企业内工会”归纳为日本企业经营的三大神器¨J,由此明确了“终身雇佣制”在日本雇佣关系中的地位,同时这一概念也开始传播到全世界。
终身雇佣制是指应届毕业生一旦被某个企业雇佣,他将在该企业就职并不断接受其特有培训,只要企业不陷入严重的经营困境而本人又没有严重的违纪,那么他将一直在该企业工作至退体的现象。在日
收稿日期:2012—05—30
作者简介:王默凡(1980一)。女,首都经济贸易大学工商管理学院博士研究生,首都经济贸易大学国际学院讲师。
文里,一般只称“终身雇佣”或者“终身雇佣惯行”,而没有制。年功序列制是与终身雇佣制相辅相成的工资管理体制,它是指根据职工的年龄、学历及其连续工作的年限为依据,来确定其是否提薪或者晋升的管理体制。值得一提的是,年功序列制并不是按照在职的年头机械地决定工资和地位,而是“年”与“功”的统一【9】。企业内工会是以企业为单位组织的工会,它的存在使得企业与员工结成了紧密的共同体。“终身雇佣制”、“年功序列制”和“企业内工会”作为一个整体共同为日本战后经济的腾飞发挥了巨大的作用,其中终身雇佣制是这个整体的基础。
2.终身雇佣制的特点
终身雇佣制是一种习惯。在日本,终身雇佣制是企业与员工之间形成的一种默契,并不是以契约或者法规形式确定的。日本学者青木昌彦和奥野正宽认为,终身雇佣制不是明确规定的固定制度,只是一种习惯或者惯例¨…。
终身雇佣制是一种理念。在日本享受终身雇佣制的是在大企业和政府部门工作的人¨“。但没有实行终身雇佣制的企业也都很重视维持雇佣稳定,这些企业中出现的工作调动大都是源于工人方面的退职而非企业方的解雇¨2|。这一现象的出现是因为“终身雇佣”作为一种理念已深入到日本的企业中,企业即使没有彻底实行终身雇佣制,也更多地是因为缺乏维持这一制度的条件,而非对终身雇佣制的否定¨“。
终身雇佣制并不是针对所有员工。在日本大企业中,从学校毕业进入公司开始到退休为止一直在同一企业工作的男性员工比例相对较高。从终身雇佣的实际情况来看,作为新职工加入到某一企业并在那一企业一直干到退休的终身雇佣员工占员工比例大概为20%左右¨“。
终身雇佣制并非“终身”。日本企业的终身雇佣表现为以雇佣新毕业生作为出发点,而所谓“终身”也非完全用字面上的意思来解释,而是在某一个企业一直连续工作到一定年龄这样一种劳资双方的“默契”。这个年龄就是退休年龄(一般在55—60岁之间)。
终身雇佣制并不是“铁饭碗”。终身雇佣制并不必然地与慵懒、消极和绝对的平均主义相联系。它与其他一系列的相关规定组成一个制度柬共同发挥作用,它旨在通过更稳固的雇佣关系激发员工对工作的热情与积极性,呼唤员工对企业的忠诚度。
在日本,终身雇佣制虽然不是法规或者政策,但是它是一种教义,它的影响深入人们的生活、深入企业的文化,在日本战后经济高速发展的时期发挥着无法比拟的强大力量。
3.终身雇佣制的成因
从内因的角度来看,终身雇佣制形成的精神基础是日本传统文化的“和”思想。正是这种“和”思想使得终身雇佣制在日本历史的长河中,在制度变迁与环境变化的博弈中得以形成与确立。“和”思想是以儒家学说为基础的,日本把儒家思想导入到企业管理的领域,使它与日本民族勤勉、进取的特性以及资本主义一系列科学的管理手法巧妙地结合起来,从而形成了独具特色的日本企业管理理念。儒家思想在日本的发展对日本企业管理哲学产生了极大的影响。
第一,“忠诚”与“终身雇佣制”。许多人都认为日本的终身雇佣制直接衍生于日本沉积的文化传统,特别是儒教的忠诚传统¨.1。在日本,企业有如家庭一般,而经营者则具有浓厚的家长意识,雇主好似员工的父母,员工为企业的利益而牺牲个人的利益被认为是忠诚的表现,反之则被看做是不道德的。雇主从生活的各个方面关心、激励着员工,尊重员工的人格,保障员工的生活,绝对不轻易解雇员工。
第二,“等级观念”、“能力平等观”与“年功序列制”。儒家思想强调长幼有序,提倡等级制度,并且认为社会有着级别认定的制度才会稳定。等级观念从日本幕府时代就已经扎根于日本社会中,并成为幕府统治强有力的理论基础。而这一观念也一步步渗透到日本企业的经营中来,并以年功序列制的形式呈现出来。与此同时,根深蒂固的“能力平等观”也影响着年功序列制的形成。在大多数传统日本人的想法中存在着“不论是谁只要做准能行”的能力平等观,所以日本社会不注重能力差别,而注重个人努力程度的差异。这种能力平等观孕育了大批刻苦勤奋的人,它使得人人都拥有自信并坚持不懈的努力。正是儒家思想的等级观念和日本人的能力平等观使得年功序列制在日本企业中相对稳定地存在着。
第三,“和”文化、“集体主义”、“内和外争”与“企业内工会”。终身雇佣制使得员工一生的利益100
都与所在企业联系在一起,而各个企业之间的差别又特别大,因此产生了企业内工会。同时,日本企业崇尚“和”,在集体内部倡导人情至上、亲密无间、和睦相处和合作共事,反对恶性竞争、彼此倾轧、内耗互损和尔虞我诈。但这种“和”并非排斥一切竞争,而是提倡“集体主义”与“内和外争”。因此,企业内工会在与资方谈判的过程中,更多地考虑的是企业的整体利益和长远发展,更多采取合作和让步的策略,发挥积极协商、调停的作用从而尽量避免企业的内耗内争。
表l儒家思想在日本企业管理中的应用
‘“恿想根源
忠诚、“家”文化
等级观念能力平等观
集体主义观念内和外争文化封企管理特点终身雇佣制年功序列制企业内工会表现企业如家庭,雇主如父母,员工如儿女;员工对企业忠诚:对年功序列制的认同;不注重能力差别,注重个人努力程度企业内部崇尚“和”文化,集体内部亲密无间.避免一切内耗内争
从外因的角度来看,终身雇佣制的形成除了具备思想根源外,还受到时代、环境等条件的影响。
首先是雇佣需求的增大。第二次世界大战后不久,特别是进入到20世纪50年代后,日本进入了经济高速发展阶段,于是产生了极大的雇佣需求。此时,对于企业而言,非常希望确保一支雇佣稳定的员工队伍;而对于员工而言,在饱受战火摧残之后对稳定就业与生活的渴望空前高涨,由此,劳资双方的共同愿望自然地汇集到建立一种长期的雇佣体制上来。其次是因为制造技术的传承。为了加快发展,超过欧美,日本企业必须对在职培训进行大量投入以提高员工能力,从而吸收新技术。企业为了降低因人员流动所带来的损失而更倾向于长期雇佣。另外,第二次世界大战后日本企业从事的产业多以劳动密集型为主,大批量生产体制产生了对大量同质劳动力的需求。相对固定的产品、生产流程、操作规程使得技术的传承、熟练与改进显得尤为重要,这种对于技术积累上的需求也使得雇主更加倾向于长期雇佣。再次是由于劳资纠纷的推动¨引。第二次世界大战结束不久曾爆发了劳资纠纷,这时企业工会开始代表员工维护自身利益。在纠纷的过程中,劳资双方希望寻求到一种利益一体化的雇佣制度,于是作为社会规范的终身雇佣制在日本企业得以形成。最后是“以人为本”的思想被接受的广度增加。明治维新之后,日本开始主张“脱亚入欧”,大量科学技术从欧美传人日本的同时,“以人为本”的思想也开始逐渐被接纳,企业在经营中在提高劳动效率的同时也呼唤着员工更高的生产积极性。这一切都需要一种将个人与企业更好地绑定在一起从而荣辱与共的制度,而终身雇佣制是符合这种时代所需的价值观念的。
三、终身雇佣制的变迁
1.终身雇佣制的变迁历史
随着日本历史的推进,终身雇佣制也经历了形成、强化、调整、变革等一系列变迁过程。
江户时代,日本由德川家族执政。当时作为统治阶级的武士组成了具有严格等级秩序的军事集团也是经营体,被称为“藩”。而维持这个严格等级秩序的支柱就是主从制¨引。此时的藩主与家臣的这种主从关系实质上就是一种雇佣与被雇佣的关系,而武士一生效忠—位藩主也被视为是一种美德。随着时代的变迁,武士忠于的对象从单纯的藩主本人扩大到以藩主作为家长的藩,即“家”。后来德川幕府为了加强统治,提倡儒学,使武士从—介武人变成了藩主的辅佐,并取得了国家统治者“官吏”的地位。伴随着这种转变,“忠”的对象又从“家”扩大到了“国家”。这种对“国家”忠诚的要求一直延续到明治时代。
明治维新使得资本主义大工业在日本得以建立,当时日本政府兴办了许多官营工厂,这些工厂最初实行包工制。在以后的民营化过程中,终身雇佣制虽然未被提出,但是当时工厂里的雇佣管理已经有了终身雇佣的影子。大正时代,日本卷入了战争的旋涡,传统思想中的“忠诚”的对象又转向了天皇。第二次世界大战后,随着日本经济的飞速发展,这种“忠诚”开始延伸到企业中来。战争推动了日本经济的前进,也使得劳务政策、工资制度等发生了更加趋向于终身雇佣的变化。
20世纪50年代,由于雇佣需求激增,熟练技术工人的稀缺,企业开始向员工许以各种承诺,从而保101
障雇佣的稳定。终身雇佣也作为一种惯例开始在日本社会中固定下来。20世纪60年代,随着大企业依靠这种制度提高了经济效率;同时培养熟练工制度又使得技术一般只适用于某一个企业,从而形成了一个封闭的劳动力市场。所以更多企业开始采取终身雇佣制。20世纪70年代终身雇佣制已成为日本大企业的重要特征。
经过战后四十余年的发展,日本的经济环境发生了很大的变化,很多维持终身雇佣制的客观条件也发生了变化。20世纪90年代初期泡沫经济的崩溃使得终身雇佣制自身的很多缺陷暴露得更加充分,日本企业也逐步意识到对雇佣方式改变的必要性,于是也通过雇佣调节等多种手段寻求针对问题的有效解决方式,也取得了一定的收效。但是随着知识经济、信息时代的到来,随着企业成功的关键从规模组织能力和技术积累向思想、个人能力、新技术和适应世界经济发展潮流的能力转变,日本的雇佣制度已不能仅仅依靠调节而是需要进行变革以适应时代发展的需要。
表2终身雇佣制的历史变迁
乏时代
。惠诚的思想
忠于“藩主”主要事件终身雇佣制的变迁藩主与家臣
雇佣与被雇佣:江户时代忠于“藩”
明治时代
大正时代
20世纪50年代
昭和时代20世纪∞年代
20世纪70年代
加世纪90年代
平成时代
21世纪忠于企业(弱化)忠于企业(强烈)忠于国家忠于天皇德川家族统治明治维新一战爆发包工制终身雇佣制的雏形终身雇佣制在社会中的固定日本战后经济飞速发展终身雇佣制在社会中广泛应用终身雇佣制成为日企重要特征经济衰退知识经济的到来对雇佣制的调节对雇佣制的变革
2.终身雇佣制的自我适应性调整过程
在战后为日本经济复苏、腾飞立下汗马功劳的终身雇佣制从一出现就并非是完美的,它有其自身的局限性,但终身雇佣制也同时具有一些自我适应性的调节能力。这些能力体现在对劳动力成本和对管理人员职位的调整上。因为劳动力的三个重要指标是劳动力数量、劳动力价格(工资)和劳动力成本。又有:劳动力成本=劳动力数量×劳动力价格,所以对劳动力成本的调节可以通过降低劳动力价格或者减少劳动力数量来实现,例如,降低工资水平或者减少非正式式员工数量等方式”1。
同时,终身雇佣制的自我适应性也表现在由年功序列制而产生的管理人员职位的调整上。企业为了维持金字塔型结构和年功序列制,会对那些因为职位不足而不能得到晋升机会的有能力的员工采取派遣到子公司或者协作企业的方式。
终身雇佣制的这些自我调节性确实在一定程度上保障了终身雇佣制的实施,之所以说是“一定程度”是因为:首先,对劳动力价格即工资的调整存在一定的限度。由于工资的“刚性”特点以及受日本企业工会每年“春斗①”的影响,对工资施以降低的举措是受到很大限制的。其次,对劳动力数量的调整方法只能应付企业短期的经营下滑情况,而不是根治问题的最终解决办法。
3.终身雇佣制的变迁动力
20世纪80年代末,日本经济出现了严重的泡沫成分。1992年经济泡沫破灭以后,日本经济开始进入①“春斗。:在企业问展开激烈竞争时,如果每个企业工会都分别进行企业谈判的话。工会将不得不处于劣势。为了克服企业谈判的这个弱点,日本创造了“春斗”这种集体谈判的机制。。春斗”始于1955年,是各个“单产”(企业工会的联合体,相当于产业工会的组织)旗下的企业工会在“单产”指导下,于同一时期集中进行的加薪谈判。“春斗”的加薪政策采取的形式为“基本加薪”即通过修订基本工资(增加基本工资)的形式来提高平均工资。102
长期衰退时期,这被日本人称为“失去的十年”ⅢJ。这种情况一直到2002年以后才开始了缓慢恢复。在企业经营的外部环境发生巨大变化的同时,企业经营也越来越困难,传统的终身雇佣制受到了前所未有的挑战和冲击。这些冲击已超出了终身雇佣制自身调节的限度,于是出现了对终身雇佣制的调整。这种调整的主要原因如下所述:
Et本经济的萧条使得终身雇佣制失去了物质基础。与终身雇佣制相配套的教育培训制度、退休金制度等都是以企业良好的经营作为物质条件的。经济的萧条使得终身雇佣制的根基受到冲击凹J。
技术进步使得终身雇佣制丧失了优势。加世纪90年代以后,信息技术的迅速发展使市场竞争加剧,产品寿命缩短,固定资产折旧速度加快,这使得技术需要不断更新和突破。以往单纯依靠企业内部技术积累的技术创新已成为过眼云烟。这些变化使得很多日本企业一方面不得不对在职人员进行培训,另一方面还要向社会招募有新技术的专业人员即中途录用者,并打破陈规,对其加以重用。同时,信息技术的普及使得很多管理工作中起调节监督功能的部分得以取代,这样一来,金字塔型的组织体系变得扁平精简,这对“终身雇佣制”发出了两个挑战:一是管理岗位数减少使得更多的人晋升时受阻;二是员工被要求懂得一定的信息技术知识和技能,这使得企业不得不对企业中已有员工进行普及性培训。
劳动力结构的变化使年功序列制弊端显露。日本已处于老龄社会,同时日本青年人的婚姻观、生育观较他们的长辈已发生了很大的变化,独生和不要子女的人增多。老龄化与少子化共同作用下,日本老龄化愈演愈烈的趋势将不可避免地引发两个问题:一是劳动成本上升,一是管理职位不足。
在这种挑战和冲击下,终身雇佣制的具体调整主要体现在三个方面:
首先是招聘方面。根据人力资源获取和使用的方式不同可分为内部开发型和市场购买型两种人力资源管理模式。1引。与“终身雇佣制”配套的招聘是内部开发型的典型代表。通常实行应届毕业生定期统一招聘制。但为了及时获得必需的人才,特别是有经验的高度专业能力的人,日本很多企业已经采取中途录用的方式,即人力资源的获取方式从内部开发型转向市场购买型。同时,终身雇佣制也逐渐向多元化雇佣方式转变以使得劳动力成本以固定成本转向变动成本。
其次是薪酬与晋升方面。不少企业为了激励员工的创造性,开始引入依个人业绩而不同的工资支付制度。同时严格限制年功序列工资和晋升的比例,导人以能力业绩为基础的能力主义待遇体制。
最后是退休制度调节。为了削减高龄劳动力,企业出台了对接近退休年龄自愿提前退休的员工采取增加退休补偿金的提前退休优待制度。
20世纪90年代以来,由于所处环境的变化而引发的针对“终身雇佣制”的调整实实在在地发生着.但“终身雇佣制”在日本还是受到很多员工的支持的,在E1本能够在一家公司工作一辈子仍是一件值得骄傲的事情¨91。同时,为了克服年功序列制弊端而引入的业绩主义已经登上了历史舞台,也有很多业绩好的年轻人得到了快速发的晋升,但我们也应看到重视年功的理念仍客观存在着。为了保持企业中“和”的氛围,企业还是会采取一些措施例如为老员工指定专门的职位等方式保护老员工的利益和情感要求。
进入21世纪,随着全球经济一体化步伐的加快,日本企业的竞争中心也由国内市场转向国际市场。随着企业的扩张,企业也更多地引入了外国投资,股权呈现多元化的趋势。仅仅依靠扩大产量、降低成本的方式来获得利润的时代已经过去。速度经济已取代规模经济成为企业提高竞争力的源泉。多层级的金字塔型组织使得决策速度缓慢,这已不能适应速度经济的需要,所以开始转向层级较少的扁平型组织。这些环境的新变化使得对终身雇佣的变革要求日益迫切。同时,从员工的角度来看,新一代员工传统观念已发生变化。这种变化主要表现在三个方面:首先员工对“忠诚”的理解在改变。过度忠诚已经深深受到新一代员工的责难,他们认为家庭与工作都很重要。其次对“终身”的看法在改变。新一代员工希望固定在一个企业工作的价值观已经日渐淡化,年轻人的离职率已在不断增加。他们开始有意识地追求自我人生价值的实现,他们对工作的热情更多地基于对工作的热爱,对自我价值的实现而非对企业的忠诚或者企业的知名度。最后对“考核标准”有全新的认识。新一代员工更多地倾向“成果主义”,他们希望更快更直接地将自己的贡献反映在薪酬与晋升的领域里,他们也更愿意通过在市场中竞争所获得的胜利来提高薪酬而不是依靠年功序列制。伴随着环境以及员工传统观念的变化,终身雇佣制也将继续渐进、103
必然地变革下去。
四、结语
“终身雇佣制”曾引领着日本经济的腾飞从而获得了全世界的关注;“终身雇佣制”也曾在日本经济的长期低迷中备受病诟及质疑。但是我们确实不能用一个简单的“优”或者“劣”来评判它。因为,无论是过去还是现在,制度总是一个“混合袋子”(mixedbag),在其中,既有促使生产能力提高的因素,也有降低生产能力的因素ⅢJ。制度要想发挥作用不仅仅依靠它自身的内部机理,更重要的是要与其所处的环境形成高度的契合,即因地制宜。放眼管理的历史长河,人们找寻的或找到的从来都不是“最优”而是“最适合”。以史为鉴,可以知兴替。日本终身雇佣制的变迁过程给予了我们很多可以借鉴的方面。
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HistoricalChangesoftheLifetimeEmploymentinJapan
WANGMo—fan
(CapitalUniversityofEconomicsandBusiness,Beijing100070,China)
Abstract:AstheimportantcharacteristicofJapanesemanagement,lifetimeemploymenthasledtlIerapiddevelopmentofJapanesepostwareconomy,whichcausedtheattentionofthewholeworld.Butlifetimeemploy-nmntalsohasbeenaccusedin
causes,Japaneselong—termdepressionperiod.Fromactioncondition,ahistoricalperspective,thispaperstudiesconnotation,
ment,mechanism,changesandmanagementreasonsofchangesoflifetimeemploy-andlooksforwardtocontributingtoChineseenterpriseandparativemanagementresearch.
Keywords:lifetimeemployment;employment;changes;system;seniority8eqllence
(责任编辑:齐晓飞)
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日本终身雇佣制的历史变迁
作者:
作者单位:
刊名:
英文刊名:
年,卷(期):王默凡, WANG Mo-fan首都经济贸易大学,北京,100026首都经济贸易大学学报Journal of Capital University of Economics and Business2012,14(4)
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本文链接:http://d.wanfangdata.com.cn/Periodical_sdjjmydxxb201204013.aspx
范文四:解析日本企业的终身雇佣制
解析日本企业的终身雇佣制
终身雇佣制的源起
日本企业的终身雇佣制是一种发展了的带有忠诚主义、温情主义、集体主义特色的家族制度,它并不是日本法律法规中的成文制度。它最早是由松下家族的
、也是被尊为“经营之神”的松下幸之助提出:“松下员工在达到预定其创业者
的退休年龄之前,不用担心失业。企业也绝对不会 解雇任何一个‘松下人’”这样一来,企业可以确保优秀的员工,员工也可以得到固定的保障。”
终身雇佣制的特点是员工从学校毕业后直接从事企业的初级岗位上的基本工作,只要不严重违反公司制度、没有重大责任事故和不主动提交辞呈的情况下,可在企业中工作直至退休,一般不会被解雇,即使员工的工作效率不高或者不能胜任某职位,工资的增加采用年功序列制,即使没有职位上的晋升,但只要随着在本公司工作年限的增加,员工工资也会增加。
日本民族讲究忠孝文化以及集体主义式的“大和精神”,所以终身雇佣制也是忠孝文化在劳动雇佣领域具体表现;同时“大和精神”所倡导的无阶层文化即在非正式场合的上下级亲如一家的和谐人际也有效支撑着终身雇佣制的落地。如果不是因为日本孤岛地理、同质且统一的文化在支撑,我们可以想象实施终身雇佣制时,团队内发生的各种各样的矛盾与利益冲突会让当事人双方在未来很长一段时间要直面斗争后的裂痕。
正因为这样的日本民族文化,所以终身雇佣制在很多企业都大行其道。20世界40年代,丰田汽车公司创建不久便遭遇经济危机,其创始人丰田喜一郎因为不愿意通过强制裁员而辞掉总经理的职务,辞职之前喜一郎召开了高级管理人员定下了以下三项原则:
?、丰田不放弃经营,并将继续努力成长为一个成功的汽车公司,为日本经理的发展做出积极贡献;
?、工人和管理人员的关系应该建立在相互信任的基础上;
?、工人和管理人员需要共同合作,致力于产品的改善,以创造共同繁荣并维持和促进工作条件。
在喜一郎辞职后,其堂弟丰田英二接管了公司,公司的其他领导人也通过以下两项对未来的保证:
?、他们不会允许公司再次陷入被迫裁员的境地。这项保证促进了预防性保护措施的产生,比如储备大笔现金以度过经济难关;
?、他们将谨慎堤防过快地增加全职员工,以防止在经济衰退时出现人员大量过剩的风险。这项保证促使公司谨慎地计划雇佣规模,并启用“临时员工”制度以缓解经济波动。
因为终身雇佣制在人力资源管理上具备着只进不出(即使出也为自然流失,如退休、服役、病伤假等)、所进员工多为新人(即刚毕业的学生)、在职员工着重强调按年资来加薪与晋升而导致发展空间的限制、对员工团队协作精神要求十分之高、因会较长时间重复某项工作所要求的合理的工作设计等显著特征。
所以,日本企业一旦实施终身雇佣制,必须在人力资源运营模式上做配套的机制设计,否则很难保证公司的人力资源有效支撑企业各项经营活动。
终身雇佣制对人力需求规划及用工模式有明确的要求
要保证员工入职后的不失业,那么就必须设计紧密结合的长短期人力资源需求规划来进行员工招聘。也就是说招聘是终身雇佣制实施成败的源头,而招聘的
源头这是长短期人力资源的具体需求。否则,随意招人就必然带来人浮于事,占用企业大量的劳动力成本,造成生产率下降。
紧密结合的长短期人力资源需求规划就是要保证企业在恰当的时间,以恰当的方式雇佣合适数量的员工。
将长短期紧密结合的人力需求规划正确落地的思路如下:
?、结合未来销售变化趋势的预测与生产能力变化,做好企业3-5年或年度的人力资源用工需求数量,再根据月度生产计划与产能、加班时间将年度用工需求数量具体分解成月度人力资源用工需求计划;
?、准确评估每月现有劳动力数量、人员流动率、因假期、兵役及工伤病假而造成缺勤人数;
?、确定企业正式员工(实施终身雇佣制的员工)与临时员工(劳务派遣、非全日制用工)的比例、员工内部调动计划,然后计算出月度未来需求量与月度现有劳动力数量的差距;
?、根据具体的差数选择不同的用工模式,通常如果差数在5人以内,可通过临时用工来弥补,超过5人则多余人数开始启动招聘正式员工。
举例:
丰田汽车公司月度人力需求与现状报告
工位 车身 喷漆 组装 质量 总量
员工需求量 299 199 398 100 996
实际员工数量 304 208 410 100 1022
预计长期缺勤数 5 6 10 2 23
预计流失、调动和提升的数量 2 1 3 1 7
需求与现状之间的差距 -2 +2 -1 -3 -4
根据该月分析报告,丰田汽车公司将用3个步骤来解决劳动力管理的差距问题:
第一、利用加班、临时调动、改进及永久性调动等使已有人数保持不变;
第二、雇佣临时员工;
第三、因只有4人差距,本月不雇佣正式员工。
终身雇佣制对选拔程序与面试工具要求较高
除了要保证企业在恰当的时间,以恰当的方式雇佣合适数量的员工外,还必须保证所雇用的员工是合适的员工,即符合企业现在岗位胜任要求及企业未来工作发展的员工。所以终身雇佣制对人才选拔程序与面试的工具要求很高。
以日本丰田汽车公司招聘正式员工(一般从生产一线工人做起)为例:
为了寻找到可培训与发展的人,丰田开展选人活动,包括吸引、招聘、选拔、初始定位。丰田讲究终身雇佣制,所以他们找的是可以培训与发展的人,并且是基于长期工作要求以及企业文化匹配来先做招聘宣传吸引求职者,然后设计一系列复杂的面试程序来选拔,丰田面试的流程一般在5天左右,面试的程序有:GATB(一般能力倾向测试,用于评估求职者的思维和学习能力)、工作适应清单评价、评价中心测评、生产模拟、背景调查、结构化面试、体检与录用。从丰田选人的过程来看,我们可以看出这个公司确实是非常有耐心,且有追求完美的成就动机、一次性把事情做对的决心(一定要在输入环节把正确的人找到)、以人为本(尽可能找到测评出别人的长处)的人力资源管理理念。
终身雇佣制对员工培训的要求
终身雇佣制因为所进新人基本上没有工作经历及对应职位的工作经验,所以对企业培训体系的设计有非常高的要求;其次终身雇佣制因为员工正式上岗后会长时间从事某项工作,故对岗位工作设计有较高的要求,比如要求符合人机工程、要求工作内容安排丰富等;同时为了支撑调动计划以及发展员工的个人能力,终生雇佣制必须实施轮岗培训。
新人进入公司以后,首先必须接受公司的价值观等企业文化培训、公司政策与制度培训、部门内的工作前的实操培训、以及在职后的基本技能提升培训。很多公司为了保证新人能够快速地上手工作,还专门在部门内为新人专设了工作岗位,以帮助新人由易到难的融入团队工作。
考虑到正式员工会较长时间重复同一工作,所以在组织内部工作岗位设计时,会设计出充分考虑劳逸结合、符合人体的各项动作习惯、减少各种动作浪费的工作程序。同时为了增加工作本身内容的丰富性,在进行岗位设计时,也会设计一定的工作难度,以增加工作岗位的挑战性。
此外,终身雇佣制因为员工的晋升空间小、周期长,所以必须安排轮岗培训计划,以支撑内部人力资源的调动计划,同时减少单一工作的枯燥,满足员工个人能力发展的需求。
晋升之前,日本企业一般也会安排对应的晋升前培训,以协助员工适应新的角色。
此外,所有的培训都会有严格考核,以此来评定与发展员工的能力等级。
终身雇佣制对员工的职业通道发展路径有明确的要求
在日本丰田公司必须从一线做起,主要是指生产一线和销售一线。并且丰田根据学历及所学专业不同,规划出生产车间与工程师这两种不同方式的晋升通道及时间,不同方式对员工的服务年限有不同的要求,当然晋升之前必定会经过多方轮岗,具体的职位发展路径如下表:
由上表可知,在丰田公司,员工职位等级总共7级,即团队成员到总裁。在生产车间方式中,员工通常是从丰田高中毕业后被雇佣的计时制员工,成为团队成员。在工程师方式中,员工通常是大学毕业获得工学学位后加入丰田。但无论是学什么专业的、什么学历,在你进入丰田时,必须从一线的团队成员所从事的工作做起,包括生产或者销售的一线工作,只是工程师方式的只需要2年后就可以从事专项工作,毕竟这种方式的员工起点高一些。
终身雇佣制对绩效薪酬有明确的要求
终身雇佣制一般要求员工具备良好的团队协作精神,因此在绩效薪酬方面是非常注重团队奖励、集体表扬的,有意淡化个人的业绩表扬与奖励,或者将个人的表扬与奖励只运用在非正式场合。
当然这并不是鼓励大家吃大锅饭,因为除了整体奖励,员工的职位等级与收入也会和技能等级评定紧密挂钩,并不单纯以工龄计算,而技能等级评定与发展已经在培训方面做了明确要求。
终身雇佣制在员工绩效评价方面更多的是与团队的业绩指标挂钩,这反过来对促进团队合作帮助很大;同时终身雇佣制要求受薪员工能够接受公司在景气时提供公司和团队及个人的绩效奖金,不景气时降低工资,但不裁员的制度要求。比如在丰田公司,员工基本工资占总收入75%,另外25%则是机动性的奖金,公司景气时提供奖金,不景气时提供足额的75%的基本工资,满足员工维持生计和稳定的需求。
除此之外,建立尊重和信任的团队协作文化也是日本企业实施终身雇佣制前提条件。总之,日本企业的终生雇佣制对企业管理特别是人力资源管理的需求规划、招聘管理、培训与发展、绩效薪酬管理、企业文化建设都有一定的要求,只看到日本企业的终身雇佣制,而没有看到支撑其运作的背后人力资源管理运营模式与机制,那么我们很难评估出终身雇佣制是好抑或坏。事实上,日本企业因为实施终身雇佣制而被迫推动企业管理机制的精细化,从而造就日本经济在二战后的迅速腾飞,所以我们真正要学习的是日本企业管理体系的内在逻辑与思路。
范文五:日本终身雇佣制的行方
タイトル:日本終身雇用制度の行方 1、 日本の終身雇用制
1.1終身雇用制の定義
1.2日本の終身雇用制の特徴
1.2長期雇用の経済合理性
2、 終身雇用制が 过 剰雇用に直面する 2.1終身雇用制退廃の発生した背景
2. 2若者の就職意識の変化
2.2終身雇用のデメリット
3.終身雇用制の変化からもたらす影響 3.1フリーターの急増
3.2職員の不安全感
4.終身雇用制の行方
4.1終身雇用制の改良
4.2日本人の終身雇用制に対する態度
4.3終身雇用制の崩壊する可能性はない
4.3.1不景気な日本経済を引き起こした原因か ら
4.3.2終身雇用制の形成した原因から
はじめに
1990年代から多くの日本企業は円高や国際競争、平成不況の中で、人件費の 圧迫と 过 剰雇用に直面し、 雇用の調整が大きな経営 课题 となった。 周知のよう に、かつて、終身雇用制度を中心とする「日本的経営」が労働関係の安定と日 本経済の高度発展に大きく貢献し、世間で高く称賛された。
しかし日本経済およびそれを取り巻く世界経済の変化は終身雇用制度に大き く影響を与えている。日本終身雇用制度が「崩壊」 「廃絶」の議論が多くなっ た。雇用制度の改革によって、フリーターの急増、非正社員の雇用、中途採用 の増加など社会現象を起こった。日本終身雇用制度の行方は一体どうなるの か?
本論文は終身雇用制度の発展してきた道を考えて、 現在の経済状況に合わせな がら、終身雇用の現状と行方を探究する。
1日本の終身雇用制度
1.1「日本的経営」の出現
明治時代の末から大正時代の初めにかけて、 大企業や官営工場が熟練工の足 止めを望んで、 定期昇給制度や退職金制度を導入した。 これは年功序列を重視 する雇用制度の起源だと考えられる。 第二次世界大戦終戦後、 日本の大企業は 人員整理反対の大争議を経験して、 高度経済成長時代には可能な限り指名解雇 を避けるようになる、 また裁判所が 「解雇権濫用の法理」 によって実質的に使 用者の解雇権を制限するようになり、1955年の頃終身雇用慣行が定着し、 脚光を浴びるようになった。
1.2終身雇用制の定義
終身雇用とは、 学校を卒業してから 1つの企業に就職して、 その企業で60歳の定年まで雇用され続けるという、 日本の正社員雇用においては一般的な雇 用慣行である。その代わり、特に市場価値のあるスキルを身に着けなくても、 会社が倒産さえしなければ、定年までの雇用と賃金が保障されるのである。 この終身雇用制度は欧米の個人主義と相反している、集団利益を大切させ、 会社や組織に対する献身的な帰属意識を醸成する。 その結果、 社員は自分と会 社が運命共同体となって、 労働意欲が張って、 生産効率の増大をもたらしてき た。終身雇用と年功序列と企業内組合は「三大神器」と言われ、日本の経済発 展にプラスに作用した。
1. 3日本的雇用制度の特徴
1.4長期雇用の経済合理性
日本企業では 「長期勤続を誘導することで、 従業員の企業内訓練を高めて熟 練技能を形成し、 また従業員の企業忠誠心を高く維持することができる」 と考 えられている。 逆にいえば、 「 従業員がいつ解雇されるかわからない状况では、 一企業のために教育訓練を遂げようという意欲は低下する」 と考えられている。 また、 従業員が解雇されることを心配する必要はないから、 労働力を減少で きる新型技術や設備を導入することを反対しない。 こんなこと欧米企業にはあ まりないだろう。
さらに、企業が費用を投じて従業員の教育訓練を施してしまっている場合、 かりに雇用が過剰になったとしても、 将来の需要回 复 で雇用が不足する可能性 があるのならば、 すでに教育訓練を施している従業員を雇い続けるのが合理的 になる場合がある。 むしろその方が、 将来の教育訓練費用を節約できるからで ある。このことを、マクロ経済学の景気循環理論では労働保蔵 (labor hoarding)という。
最後、 年功賃金を採用するので、 従業員に提供する賃金を長い間に変動しな くてもいい。 賃金上昇のスピードが遅いこと、 もちろん、 企業に対しって有利 点で、資金を累積できるし、企業の規模も拡大できる。
以上の点で、 終身雇用には一定の経済合理性があり、 世界で公認されている。 2、 終身雇用制が過剰雇用に直面する
2.1終身雇用制退廃の発生した背景
2.1.1日本経済状況
日本企業において雇用制度の改革はもちろん日本経済からもたらした結果 だと考えられる。 1990年代以来、 日本は長引く不況を経験し、 低迷な経済 は大規模な企業を支えなくなり、企業は経営状況を改善しなければならない。 コストダウンを目指して、 人件費を削減するために、 新しい雇用制度を導入し なくてはいけない。 終身雇用制度は退廃していて、 雇用形態が多様化になった。 2.1.2若者の就職意識の変化
かつて、 日本雇用慣行は日本人の個人働き方に大きく影響を与えた。 終身雇 用制の下で、従業員は自分の望む生き方を考えず、身心とも会社に貢献した。 だが、 今の若者はこんな働き方が賛成できない、 彼らの就職意識が明らかに変 化してきた。
このグラフは、 1985年、 1995年、 2005年の20年間の変遷を見 たもの。
平成バブル前後と現代の3時点の働くことの意識の比較
図表1
資料出所(財)社会経済生産性本部(働くことの意識)調査
共通して1番パーセントが高いのは「自分の個性?能力を生かせること」 、2 0年間で大きく伸びて2番目になったのが「仕事が面白いから」 、20年間で 大きく減って4番目になったのが 「会社の将来性」 である。 なぜ会社の将来性 が大切しないのか。 「経済がよくなる保障はどこにもなく、大企業と謂えども マスコミに吊るし上げられたとたんにあっけなく倒産してしまうような状況 がある。 」と思うから。
若者の中で、大企業において長期間勤務して昇進を目指す人は少数である。
正社員は収入の面では良いが、 時間に縛られたり、 責任の重い仕事を任された りするため、 「窮屈で重たい」という風に感じている。出世より、若者はもっ と自分の個性や趣味を大切にして、 自由な社会雰囲気を求めたいのである。 こ れはまた日本の雇用制度に大きな影響を与えている。
2.3終身雇用のデメリット
日本的経営は数多くのメリットがあり、 同時に多くのデメリットを抱えている。 多くの方面において、すでに新しい時代に相応できなくなった。
2.3.1組織が大きすぎ、企業の発展を障害する
一般な状況には社員を解雇できないので、 企業組織の拡大を迫られてきた。 し かし、 バブル崩壊によって、 経済発展のスピードが下がた。 膨大な組織は時代 の状況に適応できなくなって、 サラリーのコストが高すぎるし、 リストラも進 めがたい。
2.3.2従業員の作用を十分に発揮できない
終身雇用は人材の流通に不利なので、 成熟な大企業には人員過剰、 成長して いる企業には人材不足という問題が出た。 また、 年功序列の制度は才能がある 若い社員の栄転機械を妨げて、 リーダーも高齢化になった。 さらに、 ただ会社 で時間を費やすだけで賃金が得られると思うのだから、 社員は仕事に対する激 情や積極性が減少し、効率も当然低下する。
3.終身雇用制の変化からもたらす影響 3.1フリーターの増加
3.1.1フリーターの急増問題
日本内閣府の平成15年国民生活白書 (2003年5月末発表) が2001年のフリーターの数が417万人という数字を公表した、 この膨大な数字に大 きな関心が集まった。 90年代の後半からフリーターの増加は表面化になって、 大きな社会問題になってきた。 この時問題は日本の独特な雇用制度と関係があ るに違いないと思う。
3.1.2フリーターの定義
「フリーター」 という言葉は、 求人情報誌会社リクルートに勤めていた道下裕 史氏が、 1980 年代後半に造った言葉であり、 フリーアルバイターの略である。 「何らかの目標を実現するため、 あるいは、 組織に縛られない生き方を望んで、 あえてアルバイトを選ぶ人」 という意味である。 しかし、 その後経済が低迷に なって、 就職活動を続けても正社員になれない人いるし、 中途で失業する人も いるし、やむを得ずアルバイトをした人が急増した。当時の「フリーター」と いう言葉のイメージとはかなり変わった。
3.1.3フリーターの分類
「フリーター」 と一口いっても、 いくつかのタイプがある。 下の表は日本労働 研究機構が実施した 「大都市の若者の就業行動と意識」 の調査によるフリータ ーの分類である。
図表2フリーターの類型
図表2で表したように、フリーターは大きく分けると3つのタイプができ る。夢追求型は少ないで、最大な部分は「モラトリアム型」である。しかし、 調査によると、 「モラトリアム型」もほとんど「やむを得ず型」と同じに、不 況のあおりを受けて、 正社員になれないため、 とりあえずアルバイトしている フリーターになった。 そのフリーターの増加は日本の雇用制どに大きくかかわ っている。
3.2職員の不安感
「日本的経営」 は 労働関係の安定に貢献したこととて、 世間で高く称賛され た。しかし、職員中心をコアとする「 日本的経営 」は退廃してきて、 直接に職 員の心理状況に影響を与えている。 従業員の不安感は二つの点から出ると思う、 一つは解雇されることに心配、もう一つの点は仕事に関する未来への不確定。 企業リストラは終身雇用制度の変化の基本的な措置である。 リストラは定年 以前で整理解雇、早期希望退職募集、転籍などで人員削減を行うものである。 これらの管理政策は働く全員に不安を与える。 従業員の 「終身雇用制」 からも たらす信頼感が薄くなっていて、 自分と会社が 運命共同体とする帰属意識もだ んだんなくなってきた。
4終身雇用制の行方
4.1終身雇用制度の改良
近年来日本企業は激しい競争の中で生き出来るように、 雇用制度について大 きな変化を起こし、 改善を繰り返した。 調査によって、 正社員の割合は低くな ってきた。 正社員の減少、 非正社員の増加という雇用形態の多様化は終身雇用 制度の変化の象徴である。
4.1.1定期雇用を重視する
終身雇用はすでに企業の重い負担になったので、 正社員の雇用を減らさなけ ればならない。 しかし、 人力不足の問題が出ってきた。 企業は業務を順調に行 うために、定期雇用の形式を採用してきた。一方、市場を適応するように、企 業の経営は多様化になった。 ある特種的、 季節的、 短期的な仕事を完成できる ように、定期契約によって労働者を雇用するほかはない。
若者の就職意識の変化も定期雇用に可能性を提供する。 定期雇用は最大限に 人力資源の作用を果たせると思われる。
4.1.2中途採用の増加
過去の日本において、 「転職」ということは道徳的ではないが、いまこのよ うな現象はだんだん多くなってきた。不道徳という評価に反して、 「転職」は 十分的に個人の価値を実現しできると考えている。
また、 企業の競争力を高めるために、 相手の競争力を削減するのも一つの戦 略だと考えられている。 数多くの企業は誘惑がいっぱいある賃金でほかの企業 から経験があるとか特技を持つ人材を引き付けている。 「足を引っ張る」とも いえる戦略であろう。
4.1.3臨時雇用の採用
各方面の原因によって、 ほかの企業から需要する人材を導入することはかな り難しいで、 企業はなんとかして、 人材に兼職させるようになった。 それから、 「パートタイム」 という臨時雇用形式が出てきた。 また、 高齢化の影響によっ て、 定年退職した人員もパートアルバイトの対象になった。 臨時雇用は人件費 を減少するのに効果的だと思われる。
参考文献
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