范文一:沃尔玛价格策略
沃尔玛价格策略
山姆说,“我们重视每一分钱的价值,因为我们服务的宗旨之一就是帮每一名进店购物的顾客省钱。” 沃尔玛通过降低商品价格推动销售,进而获得比高价销售更高的利润。沃尔玛从它的第一家店开办起就始终坚持这一价格哲学,从不动摇。
(一)天天平价:
沃尔玛经营几种零售业态,虽然他们的目标顾客不同 ,但经营战略却是一致的,即“天天平价”,“为顾客节省每一美元”,实行薄利多销。这样的口号在沃尔玛店面的灯箱上,店内pop宣传单上,甚至在其购物小票上,比比皆是,这句话对沃尔玛的重要性由此可见一斑。
所谓“天天平价”,就是指零售商总是把商品的价格定得低于其他零售商的价格。在这种价格策略的指导下,同样品质、品牌的商品都要比其他零售商低。在沃尔玛,任何以为哪怕身份最低微的商店员工,如果他发现其他任何地方卖的某样东西比沃尔玛更便宜,他就有权把沃尔玛的同类商品降价。
沃尔玛的“天天平价”决不是空洞的口号,也不是低价处理库存积压商品或一朝一夕的短暂的低价促销活动,更不同于某些商场、专卖店为吸引客流而相互进行的恶意低价倾销或一面提价,一面用打折来欺骗消费者,而是实实在在的“始终如一”的让利于顾客的行为。这种平价主要是依靠成本控制,优化商品结构,推进服务来实现的 。也就是说低价不等于廉价,低价不等于服务低劣。相反,低价也有高价值,低价也有高的服务质量。
沃尔玛的平价和一般的削价让利有着本质的区别。天天平价是折扣销售额的基础,是把减价作为一种长期的营销战略手段,减价不再是一种短期促销行为,而是作为整个企业市场定价策略的核心,是企业存在的根本,是企业发展的依托。沃尔玛是在所有折扣连锁店中讲这一战略贯彻得最为彻底的一家公司,它想尽一切办法来降低成本,力求使沃尔玛商品比其他商店的商品更便宜。为此,一方面沃尔玛的业务人员“苛刻地挑选供应商,顽强地讨价还价”,以尽可能低的价位从厂家采购商品,另一方面,他们实行高度节约化经营,并处处精打细算,降低成本和各项费用支出。这一指导思想使得沃尔玛成为本行业中的成本控制专家,它最终将成本降至最低,真正做到天天平价。
那么,沃尔玛是怎样实现其“天天平价,始终如一”的承诺的呢,其具体措施可归纳为:
采购。沃尔玛一般是直接从工厂以最低的进货价采购商品。
采取仓储式经营。沃尔玛商店装修简洁,商品多采用大包装,同时店址绝不会选在租金昂贵的商业繁华地带。
与供应商采取合作态度。通过电脑联网,实现信息共享,供应商可以第一时间了解沃尔玛的销售和存货情况,及时安排生产和运输。
强大的配送中心和通讯设备作技术支撑。沃尔玛有全美最大的私人卫星通讯系统和最大的私人运输车队,所有分店的电脑都与总部相连,一般分店发出
的订单24—28小时之间就可以收到配发中心送来的商品。
严格控制管理费用。沃尔玛对行政费用的控制十分严格,如采购费规定不超越采购金额的1,,公司整个管理费为销售额的2,,而行业平均水平为5,。
减少广告费用。沃尔玛认为保持天天平价就是最好的广告,因此不做太多的促销广告,而将省下来的广告费用,用来推出更低价的商品回报顾客。
(二)让利销售:
让利销售包括折价销售、会员制销售。
对全部商品折价销售,主要适用于沃尔玛连锁店的新开张、周年店庆以及一些重大的节庆日的促销;对某个部类的商品优惠售卖,主要适用于各种节日和季节性消费展开的促销活动。
沃尔玛能够迅速发展,也得益于其首创的“折价销售”策略。折价销售尽管表面上看起来无非也就是减价让利,但实际上与减价让利仍有很大的差异。周期性的或不定期的减价活动,往往是为了通过一次性的“甩卖”,达到商家在特定的时期特定的情况下的某一特定的促销目的,比如,清仓换季,宣传新产品等等。而折价,是一种长期的稳定地让利,即通过尽了全力地压低价格来保证销售量,从而保证利润总量,同时保证客源。所以,沃尔玛的折价销售是一种特定的销售方式,是一种长期的、稳定的销售策略。
折价销售在定价时就需要坚持两点原则:一是尽可能地低廉,仅仅高出成本一点儿,如30%;二是长期稳定地保持这种低价。即使是某些商品拥有某种垄断优势或是遇到意外情况也不轻易改变,这已成为沃尔玛的一种经营战略。
会员制销售是最能体现长期效果的一种促销方式。它是指沃尔玛向其经常性购买的顾客发放一种凭证,顾客以向沃尔玛缴纳会员会费或规定的其他方式获得凭证,依照企业的规定或会员章程的约定享受价格优惠、免费服务等优特权。
沃尔玛公司的会员制销售主要是在山姆俱乐部实行,它对沃尔玛平价形象塑造起着非常重要的作用。在山姆俱乐部,商品的价格比普通的零售店低30%~40%,这或许没有给沃尔玛带来多大的利润,但却把一批忠实的顾客紧紧的吸引在自己的身边,缩小了竞争对手的消费群体,这无疑是一种高明的战略。
(三)特惠商品
为了巩固和维护沃尔玛连锁店的低价形象,增加客流量,提高市场占有率,沃尔玛从各大部类商品中分别抽出一些商品进行优惠售卖。
对商品实行特卖的目的并不在于追求所有的顾客都能购买特卖商品,而是力求吸引尽可能多的顾客来商场购物。这些商品的品种一般应选择目标市场顾客通用的商品,如食品、生活用品等。有时使用新商品作为特惠品也能取得好的效果。一般来说特惠价格要比市场价格低20%~40%,比原订价格低10%,要把有限的让利集中在特定的品种上促销商品有较大的价格优势。特惠商品品种多,以吸引消费者。为了使顾客对特惠品保持新鲜度,持续推动客流量,特惠商品品种每隔一定时间要定期更换,实行滚动促销。而且特惠商品应陈列在端头、堆头和促销区中。大部分特惠商品数量要准备充足,以防止上商品脱销,影响商场信誉。对小部分价格特别低的商品也可以实施限量供应,售完为止,但次策略的运用必须符合有关促销约束的法律条款。
总而言之,沃尔玛的低价策略不是降低商品质量,而是在质量保证的情况下想尽一切办法从进货渠道、分销方式以及营销费用、行政开支等各方面节省资金,努力做到“天天平价、始终如一”,实现价格比其它商号更便宜的承诺。 本节到此为止,请关注沃尔玛营销战略之五 竞争策略
参考文献:
《沃尔玛的第一课堂》萧野
《沃尔玛打造“零售帝国”的44个奥秘》 王孝明
《沃尔玛零售方法》 王先东
《沃尔玛王朝》[美]罗伯特&8226;斯莱特
《零售业巨头》赵凡禹
范文二:沃尔玛价格策略利弊
沃尔玛价格策略利弊
倡导低成本、低费用结构、低价格、让利给消费者的沃尔玛~其利润到底在哪里?
沃尔玛的成功~很大程度上归功于它的低价策略~特别是一直坚持的“天天低价”法则。
沃尔玛倡导的是低成本、低费用结构、低价格~让利给消费者的经营思想~那么沃尔玛的利润到底在哪里?
会员制下的“薄利多销”
沃尔玛是实行会员制的仓储式商常在未开业前~需进行艰苦的招募会员工作。但沃尔玛宽松的会员制还是颇受个体消费者的欢迎。这种宽松的会员制和其他商家需要比对照片、确认身份并付费购买的会员制显然截然不同。
会员制有很强的心理诱导作用~容易迎合一般市民的好奇和趋新心理~由于只有持会员卡的人方可购物~也强化了其“薄利多销”的形象~会对非会员产生强烈的激励作用。同时~办理会员卡条件的宽松~使得沃尔玛吸引了大批个人消费者竞相加入会员的行列。
商品组合上的“二八原则”
沃尔玛在商品组合上采劝二八原则”~即用20%的主力消费产品创造80%的销售额~根据零售业态的不同形式采取不
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同的商品组合。
从供应商那里为顾客争取利益
沃尔玛始终贯彻“从供应商那里为顾客争取利益”的采购原则。首先是对供应商进行资质认证。从供应商的生产规模、资金实力、技术条件、产品质量、资信状况、付款要求、供货及时性等方面进行全面考察~初步确定目标供应商选择范围。
其次是采购业务洽谈。在采购业务洽谈过程中~采取规范化、标准化的谈判业务程序。第一~谈判地点统一化。与供应商谈判地点一律选择沃尔玛公司洽谈室~一方面作为谈判主战场~对公司谈判有利;另一方面使谈判透明度高~规避商务谈判风险~防止业务员的投机主义行为。第二~谈判内容标准化。按公司规定的《产品采购谈判格式》要求进行谈判。
再次是对供应商管理实行战略合作伙伴式的运行模式~即把供应商的生产成本、技术研发、管理费用纳入到沃尔玛公司的管理体系中来。通过计算机数据库把沃尔玛所有商店的库存信息、销售信息、产品价格信息、客户反馈信息、内部经营计划信息等与供应商进行共享~从而降低了外部市场的交易成本~同时通过及时市场信息反馈~保证了产品质量和创新速度。
由于沃尔玛公司与生产企业直接挂钩~大量集中采购、
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配送~既减少了中间环节~又降低了进货成本。因此沃尔玛购物广场销售的商品~比其他商店的同类商品一般要便宜10%左右。在供应商把商品送到配送中心后~公司的检验部门还要运用多种技术手段~对商品质量进行严格检验~防止假冒伪劣商品进入商店~影响整个公司的声誉。
不停留送货
沃尔玛的全球采购战略、物流配送系统、人力资源管理、天天平价策略在零售业都是可圈可点的经典案例。沃尔玛独特的配送体系~大大降低了成本~加速了存货周转~成为沃尔玛“天天低价”策略最有力的支持。
沃尔玛公司共有六种形式的配送中心:一是“干货”配送中心~即普通的商品配送中心;二是食品配送中心~包括不易变质的饮料等食品以及易变质的生鲜食品等~需要有专门的冷藏仓储和运输设施~直接送货到店;三是山姆会员店配送中心~它批零结合~有1/3的会员是小零售商;四是服装配送中心~不直接送货到店~而是分送到其他配送中心;五是进口商店配送中心~为整个公司服务~主要作用是大量进口以降低进价~再根据要货情况送往其他配送中心;六是退货配送中心~接收店铺因各种原因退回的商品~其中一部分退给供应商~一部分送往折扣商店~一部分就地处理~其收益主要来自出售包装箱的收入和供应商支付的手续费。
沃尔玛配送中心的基本流程是:从工厂采购的货物运到
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配送中心后~货箱送到收货处的传送带上。数据的收集、存储和处理系统成为沃尔玛控制商品及其物流的强大武器。
沃尔玛被称为零售配送革命的领袖~沃尔玛补充存货的方法被称为“交叉装卸法”。这套“不停留送货”的供货系统共包括三部分:
——高效的配送中心
沃尔玛的供应商根据各分店的订单将货品送至沃尔玛的配送中心~配送中心则负责完成对商品的筛癣包装和分检工作。同时~由于购进商品数量庞大~使自动化机械设备得以充分利用~规模优势充分显示。
——迅捷的运输系统
沃尔玛拥有全美最大的私人卫星通讯系统和最大的私人运输车队~是其供货系统的另一个无可比拟的优势。其结果是沃尔玛的销售成本因此低于同行业平均销售成本2%-3%~成为其全年低价策略的坚实基石。
——先进的卫星通讯网络
沃尔玛用巨资建立的卫星通讯网络系统使其供货系统更趋完美。这套系统的应用~使配送中心、供应商及每一分店的每一销售点都能形成连线作业~在短短数小时内便可完成“填妥订单-各分店订单汇总-送出订单”的整个流程~大大提高了营业的高效性和准确性。
20世纪90年代初~沃尔玛就在公司总部建立了庞大的
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数据中心~全集团的所有店铺、配送中心也与供应商建立了联系~从而实现了快速反应的供应链管理。厂商通过这套系统可以进入沃尔玛的电脑配销系统和数据中心~直接从PoS得到其供应的商品流通动态状况。现代通信技术的应用~使沃尔玛极大地提高了企业的运行效率。
沃尔玛正是通过信息流对物流、资金流的整合、优化和及时处理~实现了有效的物流成本控制。从采购原材料开始到制成最终产品~最后由销售网络把产品送到消费者手中的过程都变得高效有序~实现了商业活动的标准化、专业化、统一化、单纯化~从而达到实现规模效益的目的。
沃尔玛的“吸金术”
商业地产
沃尔玛的设店投资~不像其他商家那样一味追求廉价地租~而是采取购买土地使用权的方式。沃尔玛认为虽然一次性投资较大~看起来是增大了成本~实际上对于投资商更为有利:一次性投资完毕后~必然省去了今后每年的土地租金~对投资各方的实力是很好的检验~并且省去了今后的再投资。此外~沃尔玛投资的重点基本为发展中国家的大中城市~选址的地段都是很有发展前途的。若是用租地方式~租金的多少几乎是每年谈判的惯例。这必然会耗费相当的人力、物力、财力~并且不稳定;而买地投资~谈判只需一次~省人省力不说~今后地价升值~就会增加固定资产~降低经营成本。
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自有商品~买断产品~独家代理
调查发现~沃尔玛在中国的56家卖场中有高达1800种自有品牌的商品在销售。沃尔玛还通过其强大的实力买断产品或实施独家代理。
代客采购~成为进出口商
沃尔玛的市场定位非常准确~代客采购这个服务的概念如今已被延展到非常大的范围了。他们把性价比最优的产品提供给消费者~这价格最优本身就是一种服务。很多人不一定把它划分到服务的范畴~但这是他们服务的核心内容之一。
投资银行功能~咨询功能
沃尔玛能从供应商那里获得大量的财物收益。以一家日营业额50万的门店为例~如果其门店的平均商品周转天数为10天~而其货款的支付账期为60天~那么企业就可以将供应商的货款多占用50天~同时~他又可以从供应商处继续定购新的商品~占用新的资金。随着沃尔玛的经营天数的延续~门店可以滞留的供应商货款日益增加~于是~零售商手中又会滞留大量的供应商应付资金。
因此~虽然从表面上看~零售企业是一个低毛利的企业~但是其又具有强大的资金融集能力。从目前的角度来看~沃尔玛所拥有的这些资金一方面被用于扩大再投资~开拓新的投资经营项目和建设新的门店等等~另外一个方面~也将会用于其他相关的金融投资领域~例如股票、证券、期货、保
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险等项目~借以获取更多的利润。
鉴于沃尔玛的强大资金实力~有些规模较小的供应商由于流动资金紧张~甚至不惜减少应收款项的金额来换取手头的现金~这样的做法虽然表面看是零售企业的一种财务收益~实际上也会转化为一种投资和放贷的关系。
多种卖场组合
沃尔玛通过商店、购物广尝山姆会员商店、社区店组合~锁定了消费者和利润。
知识与信息流动~数据挖掘
为适应如此巨大的零售商业的需求~沃尔玛拥有一个规模空前的计算机网络系统。依靠先进的信息化管理~任何一件商品的销售都会被计算机系统进行分析~当库存减少到一定量的时候~电脑会发出信号~提醒商店及时向总部要求进货~总部安排货源后送往离商店最近的一个发货中心~再由发货中心的电脑安排发送时间和路线~在商店发出订单后36小时内所需货品就会出现在货架上。沃尔玛就这样和众多消费者保持着密切的联系~也成为许多消费品制造商联系市场的重要渠道~这个巨大的销售网络~决定着许多商品的生产消费过程。
沃尔玛公司总部实行扁平结构的管理体制~下设四个事业部~分别管理购物广场、山姆会员店、国际业务和物流业务。两个商店管理事业部~通过事业部总裁、区域总裁、区
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域经理、店铺经理四个层次~直接对店铺的选址、开办、进货、库存、销售、财务、促销、培训、广告、公关等各项事务进行管理。店铺销售的所有商品~除了部分生鲜食品考虑到保鲜的要求~由店铺在附近自行采购外~全部由事业部的采购部门统一采购~物流部门统一配送。这种连锁经营的模式~使得沃尔玛公司具有了强大的市场竞争能力。
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范文三:沃尔玛的价格策略
沃尔玛的价格策略
山姆说,“我们重视每一分钱的价值,因为我们服务的宗旨之一就是帮每一名进店购物的顾客省钱。” 沃尔玛通过降低商品价格推动销售,进而获得比高价销售更高的利润。沃尔玛从它的第一家店开办起就始终坚持这一价格哲学,从不动摇。
一、天天平价
沃尔玛经营几种零售业态,虽然他们的目标顾客不同 ,但经营战略却是一致的,即“天天平价”,“为顾客节省每一美元”,实行薄利多销。这样的口号在沃尔玛店面的灯箱上,店
内pop宣传单上,甚至在其购物小票上,比比皆是,这句话对沃尔玛的重要性由此可见一斑。 所谓“天天平价”,就是指零售商总是把商品的价格定得低于其他零售商的价格。在这种价格策略的指导下,同样品质、品牌的商品都要比其他零售商低。在沃尔玛,任何以为哪怕身份最低微的商店员工,如果他发现其他任何地方卖的某样东西比沃尔玛更便宜,他就有权把沃尔玛的同类商品降价。
沃尔玛的“天天平价”决不是空洞的口号,也不是低价处理库存积压商品或一朝一夕的短暂的低价促销活动,更不同于某些商场、专卖店为吸引客流而相互进行的恶意低价倾销或一面提价,一面用打折来欺骗消费者,而是实实在在的“始终如一”的让利于顾客的行为。这种平价主要是依靠成本控制,优化商品结构,推进服务来实现的 。也就是说低价不等于廉价,低价不等于服务低劣。相反,低价也有高价值,低价也有高的服务质量。
沃尔玛的平价和一般的削价让利有着本质的区别。天天平价是折扣销售额的基础,是把减价作为一种长期的营销战略手段,减价不再是一种短期促销行为,而是作为整个企业市场定价策略的核心,是企业存在的根本,是企业发展的依托。沃尔玛是在所有折扣连锁店中讲这一战略贯彻得最为彻底的一家公司,它想尽一切办法来降低成本,力求使沃尔玛商品比其他商店的商品更便宜。为此,一方面沃尔玛的业务人员“苛刻地挑选供应商,顽强地讨价还价”,以尽可能低的价位从厂家采购商品,另一方面,他们实行高度节约化经营,并处处精打细算,降低成本和各项费用支出。这一指导思想使得沃尔玛成为本行业中的成本控制专家,它最终将成本降至最低,真正做到天天平价。
那么,沃尔玛是怎样实现其“天天平价,始终如一”的承诺的呢?其具体措施可归纳为: 采购。沃尔玛一般是直接从工厂以最低的进货价采购商品。
采取仓储式经营。沃尔玛商店装修简洁,商品多采用大包装,同时店址绝不会选在租金昂贵的商业繁华地带。与供应商采取合作态度。通过电脑联网,实现信息共享,供应商可以第一时间了解沃尔玛的销售和存货情况,及时安排生产和运输。
强大的配送中心和通讯设备作技术支撑。沃尔玛有全美最大的私人卫星通讯系统和最大的私人运输车队,所有分店的电脑都与总部相连,一般分店发出的订单24—28小时之间就可以收到配发中心送来的商品。 严格控制管理费用。沃尔玛对行政费用的控制十分严格,如采购费规定不超越采购金额的1%,公司整个管理费为销售额的2%,而行业平均水平为5%。
减少广告费用。沃尔玛认为保持天天平价就是最好的广告,因此不做太多的促销广告,而将省下来的广告费用,用来推出更低价的商品回报顾客。
(二)让利销售:
让利销售包括折价销售、会员制销售。对全部商品折价销售,主要适用于沃尔玛连锁店的新开张、周年店庆以及一些重大的节庆日的促销;对某个部类的商品优惠售卖,主要适用于各种节日和季节性消费展开的促销活动。
沃尔玛能够迅速发展,也得益于其首创的“折价销售”策略。折价销售尽管表面上看起来
无非也就是减价让利,但实际上与减价让利仍有很大的差异。周期性的或不定期的减价活动,往往是为了通过一次性的“甩卖”,达到商家在特定的时期特定的情况下的某一特定的促销目的,比如,清仓换季,宣传新产品等等。而折价,是一种长期的稳定地让利,即通过尽了全力地压低价格来保证销售量,从而保证利润总量,同时保证客源。所以,沃尔玛的折价销售是一种特定的销售方式,是一种长期的、稳定的销售策略。
折价销售在定价时就需要坚持两点原则:一是尽可能地低廉,仅仅高出成本一点儿,如30%;二是长期稳定地保持这种低价。即使是某些商品拥有某种垄断优势或是遇到意外情况也不轻易改变,这已成为沃尔玛的一种经营战略。
会员制销售是最能体现长期效果的一种促销方式。它是指沃尔玛向其经常性购买的顾客发放一种凭证,顾客以向沃尔玛缴纳会员会费或规定的其他方式获得凭证,依照企业的规定或会员章程的约定享受价格优惠、免费服务等优特权。
沃尔玛公司的会员制销售主要是在山姆俱乐部实行,它对沃尔玛平价形象塑造起着非常重要的作用。在山姆俱乐部,商品的价格比普通的零售店低30%~40%,这或许没有给沃尔玛带来多大的利润,但却把一批忠实的顾客紧紧的吸引在自己的身边,缩小了竞争对手的消费群体,这无疑是一种高明的战略。
(三)特惠商品
为了巩固和维护沃尔玛连锁店的低价形象,增加客流量,提高市场占有率,沃尔玛从各大部类商品中分别抽出一些商品进行优惠售卖。
对商品实行特卖的目的并不在于追求所有的顾客都能购买特卖商品,而是力求吸引尽可能多的顾客来商场购物。这些商品的品种一般应选择目标市场顾客通用的商品,如食品、生活用品等。有时使用新商品作为特惠品也能取得好的效果。一般来说特惠价格要比市场价格低20%~40%,比原订价格低10%,要把有限的让利集中在特定的品种上促销商品有较大的价格优势。特惠商品品种多,以吸引消费者。为了使顾客对特惠品保持新鲜度,持续推动客流量,特惠商品品种每隔一定时间要定期更换,实行滚动促销。而且特惠商品应陈列在端头、堆头和促销区中。大部分特惠商品数量要准备充足,以防止上商品脱销,影响商场信誉。对小部分价格特别低的商品也可以实施限量供应,售完为止,但次策略的运用必须符合有关促销约束的法律条款。
总而言之,沃尔玛的低价策略不是降低商品质量,而是在质量保证的情况下想尽一切办法从进货渠道、分销方式以及营销费用、行政开支等各方面节省资金,努力做到“天天平价、始终如一”,实现价格比其它商号更便宜的承诺。
参考文献:
《沃尔玛的第一课堂》萧野
《沃尔玛打造“零售帝国”的44个奥秘》 王孝明
《沃尔玛零售方法》 王先东
《沃尔玛王朝》[美]罗伯特&8226;斯莱特
《零售业巨头》赵凡禹
范文四:沃尔玛低价格策略
沃尔玛的低价格战略
沃尔玛是通过实行低价格战略得以生存并取得长久发展的,而要维持商品的低价,必须维持商品的低成本。因此,实施低价格战略的沃尔玛,其核心竞争力实质上是多个能维持和降低成本的知识和技能的有机结合。所以无论是信息技术、物流配送能力还是供应链管理,都是沃尔玛降低经营成本的技术和技能,显然只是其核心竞争力的构成要素。因此,我们认为,沃尔玛的核心竞争力是多个能维持和降低成本的知识和技能的有机结合,可以简称为低成本核心竞争力,具体包含以下几个构成要素。
1、以顾客为中心、低价格的经营理念。“作为顾客的代理,提供适合他们需要的商品,并以尽可能低的价格出售”,这就是沃尔玛的经营理念。[6] 这种经营理念作为沃尔玛的企业文化,渗透在企业的方方面面。沃尔玛员工的成本意识和服务意识、采购人员的谈判技能、企业降低成本的各项技能,无不源于对这种经营理念的深刻领悟。它是沃尔玛核心竞争力的核心构成要素,具有独特性,难于被竞争对手模仿,并促使企业不断开发和应用能降低成本的技术和技能。
2、高效率的组织协调技能。
沃尔玛与供应商之间以及企业内部各环节之间有着高效的组织协调技能,形成独特的业务流程。沃尔玛与其供应商通过电子数据交换(EDI)共享信息,即供应商能通过计算机及时了解其产品在沃尔玛各分店的销售及存货情况,据此调整它们的生产和销售计划,从而使沃尔玛以低价快速采购到所需的商品,并大大降低了库存成本。沃尔玛还通过使用先进的卫星通讯网络,使总部、各分店和配送中心等各环节都能形成在线作业,短短几个小时便能完成“填妥定单——各分店定单汇总——送出定单”的整个流程,大大提高了营业的高效性和准确性,从而极大的降低了配送成本,加速了存货周转,提高了资金利用率。
3、现代信息技术。
现代信息技术体系的建立和完善是沃尔玛核心竞争力得以形成和强化的重要技术支撑。这是因为,沃尔玛高效的组织协调技能的形成离不开价值链各环节信息的共享与集成,而信息的共享与集成高度依赖现代信息技术。电子数据交换技术、快速反应技术、高速扫描仪等信息技术以及自动化分销中心、数据仓库、卫星通信系统等信息化设备,确保了供应商、配送中心、各分店等部门的快速反应、有效预测和高速协调运行。 降低成本系列方法在物流配送中心的应用
4、物流。稍了解沃尔玛的人都知道,低成本战略使物流成本始终保持低位,是像沃尔玛这种廉价商品零售商的看家本领。在物流运营过程中尽可能降低成本,把节省后的成本让利于消费者,这是沃尔玛一贯的经营宗旨。沃尔玛在整个物流过程当中,最昂贵的就是运输部分,所以沃尔玛在设置新卖场时,尽量以其现有配送中心为出发点,卖场一般都设在配送中心周围,以缩短送货时间,降低送货成本。沃尔玛在物流方面的投资,也非常集中地用于物流配送中心建设。快速高效的物流配送中心。物流配送中心一般设立在100多家零售店的中央位置,也就是配送中心设立在销售主市场。这使得一个配送中心可以满足100多个附近周边城市的销售网点的需求;另外运输的半径既比较短又比较均匀,基本上是以320公里为一个商圈建立一个配送中心。沃尔玛各分店的订单信息通过公司的高速通讯网络传递到配送中心,配送中心整合后正式向供应商订货。供应商可以把商品直接送到订货的商店,也可以送到配送中心。有人这样形容沃尔玛的配送中心:这些巨型建筑的平均面积超过11万平方米,相当于24个足球场那么大;里面装着人们所能想像到的各种各样的商品,从牙膏到电视机,从卫生巾到玩具,应有尽有,商品种类超过8万种。沃尔玛在美国拥有62个以上的配送中心,服务着4000多家商场。
这些中心按照各地的贸易区域精心部署,通常情况下,从任何一个中心出发,汽车可在一天内到达它所服务的商店。在配送中心,计算机掌管着一切。供应商将商品送到配送中心后,先经过核对采购计划、商品检验等程序,分别送到货架的不同位置存放。当每一样商品储存进去的时候,计算机都会把他们的方位和数量一一记录下来;一旦商店提出要货计划,计算机就会查找出这些货物的存放位置,并打印出印有商店代号的标签,以供贴到商品上。整包装的商品将被直接送上传送带,零散的商品由工作人员取出后,也会被送上传送带。商品在长达几公里的传送带上进进出出,通过激光辨别上面的条形码,把他们送到该送的地方去,传送带上一天输出的货物可达20万箱。对于零散的商品,传送带上有一些信号灯,有红的、有黄的、有绿的,员工可根据信号灯的提示来确定商品应该被送往的商店,来取这些商品,并将取到的商品放到一个箱子当中,以避免浪费空间。配送中心的一端是装货平台,可供130辆卡车同时装货,在另一端是卸货平台,可同时停放135辆卡车。配送中心24小时不停地运转,平均每天接待的装卸货物的卡车超过200辆。沃尔玛用一种尽可能大的卡车运送货物,大约可能有16米加长的货柜,比集装箱运输卡车还要更长或者更高。在美国的公路上经常可以看到这样的车队,沃尔玛的卡车都是自己的,司机也是沃尔玛的员工,他们在美国的各个州之间的高速公路上运行,而且车中的每立方米都被填得满满的,这样非常有助于节约成本。公司6000多辆运输卡车全部安装了卫星定位系统,每辆车在什么位置、装载什么货物、目的地是什么地方,总部都一目了然。因此,在任何时候,调度中心都可以知道这些车辆在什么地方,离商店还有多远,他们也可以了解到某个商品运输到了什么地方,还有多少时间才能运输到商店。对此,沃尔玛精确到小时。如果员工知道车队由于天气、修路等某种原因耽误了到达时间,装卸工人就可以不用再等待,而可以安排别的工作。灵活高效的物流配送使得沃尔玛在激烈的零售业竞争中技高一筹。沃尔玛可以保证,商品从配送中心运到任何一家商店的时间不超过48小时,沃尔玛的分店货架平均一周可以补货两次,而其他同业商店平均两周才能补一次货;通过维持尽量少的存货,沃尔玛既节省了存贮空间又降低了库存成本。经济学家斯通博士在对美国零售企业的研究中发现,在美国的三大零售企业中,商品物流成本占销售额的比例在沃尔玛是1.3%,在凯马特是8.75,,在希尔斯则为5,。如果年销售额都按照250亿美元计算,沃尔玛的物流成本要比凯马特少18.625亿美元,比希尔斯少4.25亿美元,其差额大得惊人。
以上三个要素整合起来,构成沃尔玛的低成本核心竞争力。三者缺一不可,其中以顾客为中心、低价格的经营理念位于核心竞争力的中心,对其他两个要素起支配作用;组织协调技能是沃尔玛降低成本的关键,是其核心竞争力的关键构成要素;现代信息技术则是沃尔玛核心竞争力的技术支撑。这一经整合而形成的独具特色的核心竞争力,使沃尔玛源源不断地创造着“顾客让渡价值”,并因此而持续发展并向国际扩张,显示出强大的竞争优势。
范文五:xq沃尔玛价格策略sl
沃尔玛价格策略
山姆说,“我们重视每一分钱的价值,因为我们服务的宗旨之一就是帮每一名进店购物的顾客省钱。” 沃尔玛通过降低商品价格推
动销售,进而获得比高价销售更高的利润。沃尔玛从它的第一家店开办起就始终坚持这一价格哲学,从不动摇。
(一)天天平价:
沃尔玛经营几种零售业态,虽然他们的目标顾客不同 ,但经营战略却是一致的,即“天天平价”,“为顾客节省每一美元”,实行薄利多销。这样的口号在沃尔玛店面的灯箱上,店内pop宣传单上,甚至在其购物小票上,比比皆是,这句话对沃尔玛的重要性由此
可见一斑。
所谓“天天平价”,就是指零售商总是把商品的价格定得低于其他零售商的价格。在这种价格策略的指导下,同样品质、品牌的商品都要比其他零售商低。在沃尔玛,任何以为哪怕身份最低微的商店员工,如果他发现其他任何地方卖的某样东西比沃尔玛更便宜,
他就有权把沃尔玛的同类商品降价。
沃尔玛的“天天平价”决不是空洞的口号,也不是低价处理库存积压商品或一朝一夕的短暂的低价促销活动,更不同于某些商场、专卖店为吸引客流而相互进行的恶意低价倾销或一面提价,一面用打折来欺骗消费者,而是实实在在的“始终如一”的让利于顾客的行为。这种平价主要是依靠成本控制,优化商品结构,推进服务来实现的 。也就是说低价不等于廉价,低价不等于服务低劣。相反,低价
也有高价值,低价也有高的服务质量。
沃尔玛的平价和一般的削价让利有着本质的区别。天天平价是折扣销售额的基础,是把减价作为一种长期的营销战略手段,减价不再是一种短期促销行为,而是作为整个企业市场定价策略的核心,是企业存在的根本,是企业发展的依托。沃尔玛是在所有折扣连锁店中讲这一战略贯彻得最为彻底的一家公司,它想尽一切办法来降低成本,力求使沃尔玛商品比其他商店的商品更便宜。为此,一方面沃尔玛的业务人员“苛刻地挑选供应商,顽强地讨价还价”,以尽可能低的价位从厂家采购商品,另一方面,他们实行高度节约化经营,并处处精打细算,降低成本和各项费用支出。这一指导思想使得沃尔玛成为本行业中的成本控制专家,它最终将成本降至最低,真正做
到天天平价。
那么,沃尔玛是怎样实现其“天天平价,始终如一”的承诺的呢,其具体措施可归纳为:
采购。沃尔玛一般是直接从工厂以最低的进货价采购商品。
采取仓储式经营。沃尔玛商店装修简洁,商品多采用大包装,同时店址绝不会选在租金昂贵的商业繁华地带。
与供应商采取合作态度。通过电脑联网,实现信息共享,供应商可以第一时间了解沃尔玛的销售和存货情况,及时安排生
产和运输。
强大的配送中心和通讯设备作技术支撑。沃尔玛有全美最大的私人卫星通讯系统和最大的私人运输车队,所有分店的电
脑都与总部相连,一般分店发出的订单24—28小时之间就可以收到配发中心送来的商品。
严格控制管理费用。沃尔玛对行政费用的控制十分严格,如采购费规定不超越采购金额的1,,公司整个管理费为销售额
的2,,而行业平均水平为5,。
减少广告费用。沃尔玛认为保持天天平价就是最好的广告,因此不做太多的促销广告,而将省下来的广告费用,用来推
出更低价的商品回报顾客。
(二)让利销售:
让利销售包括折价销售、会员制销售。
对全部商品折价销售,主要适用于沃尔玛连锁店的新开张、周年店庆以及一些重大的节庆日的促销;对某个部类的商品优惠
售卖,主要适用于各种节日和季节性消费展开的促销活动。
沃尔玛能够迅速发展,也得益于其首创的“折价销售”策略。折价销售尽管表面上看起来无非也就是减价让利,但实际上与减
价让利仍有很大的差异。周期性的或不定期的减价活动,往往是为了通过一次性的“甩卖”,达到商家在特定的时期特定的情况下的某一特
定的促销目的,比如,清仓换季,宣传新产品等等。而折价,是一种长期的稳定地让利,即通过尽了全力地压低价格来保证销售量,从而保证利润总量,同时保证客源。所以,沃尔玛的折价销售是一种特定的销售方式,是一种长期的、稳定的销售策略。
折价销售在定价时就需要坚持两点原则:一是尽可能地低廉,仅仅高出成本一点儿,如30%;二是长期稳定地保持这种低价。
即使是某些商品拥有某种垄断优势或是遇到意外情况也不轻易改变,这已成为沃尔玛的一种经营战略。
会员制销售是最能体现长期效果的一种促销方式。它是指沃尔玛向其经常性购买的顾客发放一种凭证,顾客以向沃尔玛缴纳
会员会费或规定的其他方式获得凭证,依照企业的规定或会员章程的约定享受价格优惠、免费服务等优特权。
沃尔玛公司的会员制销售主要是在山姆俱乐部实行,它对沃尔玛平价形象塑造起着非常重要的作用。在山姆俱乐部,商品的价格比普通的零售店低30%~40%,这或许没有给沃尔玛带来多大的利润,但却把一批忠实的顾客紧紧的吸引在自己的身边,缩小了竞
争对手的消费群体,这无疑是一种高明的战略。
(三)特惠商品
为了巩固和维护沃尔玛连锁店的低价形象,增加客流量,提高市场占有率,沃尔玛从各大部类商品中分别抽出一些商品进行
优惠售卖。
对商品实行特卖的目的并不在于追求所有的顾客都能购买特卖商品,而是力求吸引尽可能多的顾客来商场购物。这些商品的品种一般应选择目标市场顾客通用的商品,如食品、生活用品等。有时使用新商品作为特惠品也能取得好的效果。一般来说特惠价格要比市场价格低20%~40%,比原订价格低10%,要把有限的让利集中在特定的品种上促销商品有较大的价格优势。特惠商品品种多,以吸引消费者。为了使顾客对特惠品保持新鲜度,持续推动客流量,特惠商品品种每隔一定时间要定期更换,实行滚动促销。而且特惠商品应陈列在端头、堆头和促销区中。大部分特惠商品数量要准备充足,以防止上商品脱销,影响商场信誉。对小部分价格特别低的商品
也可以实施限量供应,售完为止,但次策略的运用必须符合有关促销约束的法律条款。
总而言之,沃尔玛的低价策略不是降低商品质量,而是在质量保证的情况下想尽一切办法从进货渠道、分销方式以及营销费
用、行政开支等各方面节省资金,努力做到“天天平价、始终如一”,实现价格比其它商号更便宜的承诺。
本节到此为止,请关注沃尔玛营销战略之五 竞争策略
参考文献:
《沃尔玛的第一课堂》萧野
《沃尔玛打造“零售帝国”的44个奥秘》 王孝明
《沃尔玛零售方法》 王先东
《沃尔玛王朝》[美]罗伯特&8226;斯莱特
《零售业巨头》赵凡禹