范文一:生产管控培训心得
生产管控培训心得
培训时间:3月15日至3月22日
培训地址:余姚建峰企管
培训课程:生产过程管控实务班(33届)
首先非常感谢公司领导派我去建峰企管学习体验先进机构的管理模式,这次培训对我而言简直是震撼!本次培训总共7天,学习主要课程是生产管控,重点是针对现场问题进行管理分析控制,具体分五个章节授课:生产作业体系、识别关键因子、控制计划、作业指导书的制定以及生产作业优化。其实课程并不是非常精彩,但是整个学习氛围、建峰的管理模式才是真正吸引我的地方。 先来务务虚吧,第一天到建峰企管,门卫着装整齐鞠躬行礼问好,主动导引并友好帮助,就像一阵春风拂过脸颊,温馨舒适!建峰人的素养随处可见,不要说老师、助教就是花草养护员、搞卫生阿姨都是谦逊礼让。学校的5S 管理深入人心,细致透明,每个学员到学校第一课就是宿舍、教室、食堂的5S 要求以及行礼问好礼仪。每天就餐时间,食堂不断播出就餐礼仪短片,每天课间时间,教室不断播放建峰校歌,每个角落建峰文化浓郁!
再者,人员培养,就是育人了,建峰管理也是可圈可点!每周助教、校友等人皆参加会议一次,主要是汇报一周所学以及带班的心得。每个月部门安排学习会议,就每堂课的重点就行讲解,并要求被培训者当面复述讲解,不会者继续培训,直至理解为止。再看我们的培训,就像例行公事,没有检查监督过培训的质量,只是一味的完成培训任务即可。然后就是绩效,建峰的绩效由下至上全线贯通,所有员工包括食堂阿姨的绩效也是与公司的销售业绩挂钩,年度完成奖励4个月工资薪酬,因此每个月连扫地阿姨都再关心业务完成情况!这些题外话都是我课余了解的,感觉建峰的管理模式不错,才粗略了解一二,以供同事共勉。
说正题吧,本次培训课题是生产管控,主要是针对现场的的生产流程管理控制进行讲解。
第一部分:生产作业体系
生产作业体系就是整个生产过程,从新产品开发、小批量投产、订单排入生产计划、产前试做、首件、量产、末件、再入库、出货的全过程。简而言之就是五进一出,从输入到输出的过程实现。再整个制造量产过程,管理的重点之一是要建立产品的病历卡,也就是产品的第一手资料。这个我们公司目前是没有系统的建立的,有也只是个别人员的手抄本而已。重点之二、就是让员工自主进行首件确认,合格后再生产。重点之三就是建立活的生产看板,我们这几块都在运行,只要执行好就OK 了。其实做好一个产品,无非就是5M1E (人、机、料、法、环、测),围绕这些关键点做好分析(PFMEA )。
课程讲解一个理念:SIPOC ,即S-供方、(I IQC )-进货检验、P-过程(IPQC )、O-出货(OQC )、C-客户,这些就是生产制程简述的关键因子。
第二部分:PFMEA(过程失效模式和后果分析)
这一部分是相对专业知识比较强的部分,也是最吸引我的两天课程。从问题、异常、风险的三个概念为导入,讲解PFMEA 的分析精髓。过程失效模式与后果分析,主要就是想象可能的故障现象找出可能失效的关键因子,并根据因子想象造成的后果,对机、法作出预防改善。分析失效模式,打开思路是重点,主要是运用5个WHY 来寻找关键因子。运用5个WHY 关键是要将根本问题朝自身问题改善,勿将问题推向员工别人。具体的讲解,会在后续PFMEA 专项培训中进行模拟训练(控制计划CP 、SOP 操作相对比较简单,也会在专项培训顺带讲解)。
第三部分:生产现场管理和优化
现场管理的范围是生产力(P )、品质(Q )、成本(C )、交期进度(D )、士气(M )、安全(S )。而生产现场管理五大要素(4M1E ):人(man )、机(machine)、料(material)、法(method)、环(environment)。重点说了人与机的管理。
1、人的管理:员工的管理由50、60年代的强权政治现在已经演变成情理法的管理年代。要管好人,必须先明白人的五大需求:马斯洛分层论,第一需
求是生理需求(生活物质需求);第二需求是安全需求(一个基本安全的环境);第三需求是社交需求(人是群居动物,社交沟通也是一种需求);第四需求是自尊需求(自尊心、人格需求);第五需求就是自我实现。所以对于现在的员工管理必须人情在先,要熟练管理三明治,即赞美、批评、鼓励。要“扬善于公堂、规过于暗室”!对于人员的管控:①要有团队、个人的目标;②设置员工光荣榜,星级榜;③员工矩阵图,即技能一览表;④多功能工培训;⑤定期举办团队沟通、庆生会;⑥定期举办技能竞赛;⑦员工等级考评等。
2、设备管理:设备是生产管理的重点,对于设备的使用、点检、保养进行了一定的阐述。建立设备作业说明书,点检表以及设备保养计划。每台设备设立点检关键点,用颜色区分,使用防呆法进行现场管理。对于设备的管理,建议建立设备履历表,对于每台设备从试生产至正常生产所发生的一切维修保养进行记录,便于日后问题的查找。还有对于我们的而言还有一个措施比较中肯,就是建立维修基准表,对于设备的维护点进行定点摄影,并且做好管理看板,明示维护点以及周期。
其余材料、作业方法、环境的管理没有很详细的讲解,对于我们公司而言,也没有很有价值的建议。
生活现场的优化主要是得益于现场5S 管理,现在推行人员素养第一的管理理念,管理好现场5S ,有利于提高效率、降低损耗,提升产能以及士气。
总之,这次培训让我感悟很深,再次感谢公司领导给我这个机会。我也保证在接下去的培训计划里,会详细利用PFMEA\CP\SOP的管理制作精髓。也会对于SPC 流程中的控制图的制作作详细的讲解,本人会结合本公司的重点控制项做好数据统计,根据实际案例来讲解这些专业性较强的内容。
范文二:集团管控培训心得
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集团管控培训心得
篇一:集团化管理学习心得
集团化管理学习心得
一、什么是集团,什么是集团化运作,集团化运作的特点,
所谓集团即是以母公司为基础,以产权关系为纽带,通过合资、合作或股权投资等方式把三个及三个以上的独立企业法人联系在一起就形成了集团。集团成员企业之间在研发、采购、制造、销售、管理等环节紧密联系在一起,协同运作的方式叫集团化运作。像联想、TCL、中石油、中石化等几乎所有大企业无不采用集团化运作。
一、集团化运作的特点
1、资源共享,节省成本和费用,解决融资难题。统一采购、统一技术和研发平台、统一销售、统一结算等。
2、优势互补,提升企业的运作和管理效率。集团化运作可以将某一企业的“长板”弥补其它企业的“短板”,使这一长项得到充分发挥,从而带动其它成员企业提高了运作和管理的效率。比如销售渠道的融通、人力资源管理经验的借鉴等等。
3、提高企业创新能力和综合竞争能力。技术创新、营销创新以及成本和费用的降低等,使企业及集团综合竞争能力得到提升。
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二、集团化运作的理论基础
1、企业边界理论。企业都有边界,企业与企业以外的主体进行交易就形成了市场交易,同时产生交易费用和税收。而企业内部的交易则费用最低,因为它避免了税收和交易成本,集团化运作的实质是扩大了企业的边界。
2、规模效益理论。比如统一采购、结算、制造、营销等。
3、协同效益理论。企业集团都是由若干相互联系、相互作用的子公司组成的复杂系统,在这个大系统内各要素间的互动和协同,使系统产生了创新和发
展的推动力量,即协同效应,也就是1,1,2。
二、集团化管理的核心及重点,
1、集团化管理基本原则:集权中协调,授权下监控
2、集团化管理核心工作是:根据企业战略模式、管理资源、领导人风格、业务发展节奏的基础上决定管理模式,建立统分有序、责权匹配的管控体系,解决“一抓就死、一放就乱”项目管理局面,其核心取决于企业如何应对风险和机会之间平衡。因此在选择过程中要遵循“风险控制与发展节奏”相匹配的原则。
3、重点在于,集团化管理过程中要实现 “授权—监控”、“集权—协调”相匹配。
管理中授权的共识往往是“用人不疑、疑人不用”,但在现代企业管理制度下,合理的授权必然伴随相应的监控制度,
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否则会导致“没有监控下好人也变质”的现象;
而集权化的体制下,更多业务决策来自总部,项目公司在没有相关权限的同时却往往要承担失败的责任,“权责对等”作为管控中的重要原则在日常的管理中实难做到,此时则必须加强内部利益机制的协调以弥补集权中带来的内部不同责任主体之间的利益平衡。
三、集团化管理工作中的关键点,
1、首要集团领导人的管控观念的转变,从“不敢放权”到“敢于放权”,从“敢于放权”到“有授权人且擅于放权”。将工作重心从业务决策转为企业重大决策及外部资源协调上来,做到“定规矩、选干部、养文化、争资源”。敢于直面在过渡阶段出现的管理问题和试错成本,同时对人才培养和使用上要把握
“重点培养、允许犯错、损失可控、随时扶救”的原则,扶上马、送一程。
柳传志的管理心得“搭班子、定战略、带队伍”中,九字里有六字谈人,其重要性不言而喻。
2、集团领导人在确定发展路径时中,要充分考虑企业当前管理资源基础。 在“先大后强”的模式下,往往会出现管理资源不足,在管理权限上“先放后收”,快速发展中风险较大;
“先强后大”的发展路径则一般对应着“先收后放”的转
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变。企业管理资源与发展之间的矛盾将伴随企业成长的整个过程,这时就需要企业领导拍板,同时做好防范风险或抵抗诱惑的准备。
3、管理模式要符合企业自身战略的特点。
采用产品系列标准化,然后进行跨区域复制的发展模式者众多,由于产品运作的经验的类同性大、可拷贝性强,知识曲线较陡,所以在集管控中相对而言,集权化程度要高;
对于产品多元化,寻求个性化产品特色的企业而言,则更多的通过放权来实现产品运作的独特性。
4、合适的管理模式要能够集约化使用企业管理资源。管理模式没有最好的,只有合适的,而其中检验是否合适的重要标准就是能否充分发挥企业当前的管理资源的作用,对企业实现目标超到良好的推动作用,尤其是集团领导人的精力与核心专业团队的使用。
阳光100根据自身的团队资源、业务特点以及公司目标的要求,在集团管理中形成了独特的垂直营销管理体系,有效的利用的集紧缺的营销类人才,实现了公司销售目标。
四、集团化管理中的着手点,
集团完善体系过程中,要做好“一个前提、两个定位、三个环节”的工作,方可建立有效的集团化管理体系。
1、一个前提是,要建立集团经营信息报告体系,及时准确掌握异地区域公司的经营管理动态,在对相关数据及信息进
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行统计分析的基础上对各区域公司给予合理的指导支持和风险监控。这需要集团经营计划体系相对完善,既能将战略目标合理层层分解,同时又可以对其执行情况进行关注与监控。通过IT技术的应用建立科学的信息系统当然可以更好的提高管理过程中的效率。
2、两个定位是,要明确总部与区域公司之间的定位。
总部负责总体战略及计划分解、项目投资、资金人员协调、品牌形象、专业研发及管理经验的推广、风险监控等;
而区域公司则负责项目运作、成本控制、工程进度及质量管理、销售配合、客户服务等。
在定位中可以根据权限的大小分为几类责任定位,将根据权限的大小分为“施工管理、施工管理+专卖管理、项目前期+施工管理+销售、拿地+前期+设计+施工+销售”等,每类责任定位也相对应着不同的经济责任考核,企业可根据具体情况灵活选择。
3、三个环节分别是“团队培养、授权标准、绩效管理”;
首先要通过内部管理体系进行团队培养,形成企业内部的经理人体系,通过“内升+外聘”两种方式实现,其中强调专业能力过硬、职业素养较高、企业文化认同三大要素;
再是要确定合理的授权管理的标准,即对异地项目公司业务运作过程中的管理标准及授权原则,变按领导批示授权为按管理标准授权,在标准可控的前提下给项目公司经理人以
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自主经营决策的空间,控制风险的同时提高了经理人 的管理积极性;
三是通过闭环绩效管理,寻找项目公司管理中的不足并给予改进,并通过奖优罚劣来实现公司管理的系统化转变,促进公司组织力的形成以及执行力的强化。
五、集团化管理过程中,组织机构变革的方向,
近两年,国内外许多大型集团企业进行了机构变革,通过分析研究发现,集团的组织结构变革具有三种趋势:事业部向二级子集团制转变(代表公司如:海尔)、事业部向虚拟集团制的调整(代表公司如:神州数码)及按产业集群和价值链划分板块(代表公司如:中粮集团和英特尔)。
六、事业部(按产业分管)向虚拟集团制(授权部门分管)的调整,
虚拟二级集团制可以认为是二级子集团制的一种过渡,也是对组织结构的一种创新。实行虚拟子集团制的企业,集团总部负责战略规划与决策,包括集团政策、财务、重要外部关系及资源整合利用等方面;虚拟二级产业集团主抓经营业务,包括销售策略、产品策略、人员任用以及经营方式等,是利润中心。改革后的经营管理体制采用“统筹决策、分散经营”的原则,在组织机构上运用分权式管理,产业集团具有充分的经营自主权,有利于形成灵敏的市场反应能力。
七、现实中集团化管控存在的问题,
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1、集团总部定位不清、总部与下属单位管理关系不顺;
2、集团内部各主体的职责不清,没有形成科学的职责体系;
3、集团内部资源不能有效地整合、无法有效发挥集团整合效应与协同效应。
篇二:管控学习心得
山东矿业管理技术服务集团有限公司
管控培训讲座
为适应矿业管理技术服务集团有限公司重组整合后的发展思路,在激烈的市场竞争中取得先机,提高集团公司的抵御风险的能力,集团公司于2011年3月25日特邀请山东大学管理学院硕导陈志军教授,就集团公司的管理与控制做了一场主题鲜明、内容丰富的培训讲座。集团公司党委副书记孙丰章主持了讲座,集团各单位及各分公司领导参加了讲座。
报告将从以下几点对集团公司的管理与控制进行分析:
一、 集团公司管控的重点:
集团管理与控制的核心是权力的划分问题,矛盾主要体现在集权与分权两个方面。
1、集团管控的原则:集权中协调,授权中监控。
2、集团管控的核心工作:根据企业战略模式、资源管理、业务发展来决定管理的模式。通过内部控制,明确内部职能部门、直线部门以及一线部门的职能,在组织内部建立经营政策、标准和程序,并通过各级管理层和员工有效运行,以
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此来防范风险,达成组织的目标。
3、 重点在于:集团管控过程中要实现“授权—监控、集权—协调”相匹配。
二、集团公司管控的关键点:
1、首要的领导管理班子管理观念的转变,要从“不敢放权”到
“敢于放权’’。将工作重点从业务决策转移到为企业做重大决策以及外部资源的协调上来。协同好母子公司的关系,处理好集中与协调的关系,子公司要服从母公司的正管,母公司要通过内部控制做活子公司,从而实现自上而下的优化组合,带动集团内部各层员工理念的转变。
2、 集团公司领导班子在确定公司发展道路时,要充分考虑企业当前管理资源的基础。有报告分析中国80%甚至90%的集团公司走的是“先做大后做强”的发展模式,那么针对中国企业“先做大后作强”的发展现状,怎样确定一条适合自身发展的道路,整合当前的资源,做到适度收放,防范企业做大过程中遇到的各种风险,提高企业信誉度,这将是一项重中之重的工作。
3、管理模式要符合自身发展战略的要求。集团公司的经营类型可分为非产业经营型和产业经营型两种。作为非产业经营型的煤矿业集团公司,我们需要将自己生产的产品卖给需要的客户,而不是将自己没有的东西卖给不需要的客户。因
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此多元化产品的发展模式在我们集团公司内部不应过度发展,而是从自身所特有的产品(煤炭及相关产业)出发,在全国乃至国际上打响自己的品牌。
4、企业的文化决定着员工的价值观。集团公司的管控是企业文化的体现形式,在集团公司内部管控中,将企业文化建设的经验与企业的运作实践相结合,树立以人为本的管理理念,在内部管控中高度重视企业文化的塑造,以此来影响员工。所谓的统一思想是不切实际的,在管控过程中应力主实现员工思想的多元化,汲取优点,做活企
业文化。
5、财务的管控决定着企业的命脉。在集团公司内部的管控中,母公司要绝对管控子公司财务。母公司通过自身建立的财务公司对子公司的财务实现自上而下的监控,整合放大资金,多层次实现资金的投资和运作,运用内部的协调控制,抵御资金及信贷风险。
三、集团公司管控的着手点:
集团公司管控体系的完善过程中,要做好“一个前提,两个定位,三个环节”,以此建立集团公司内部行而有效管理控制体系。
1、 一个前提是建立集团的信息管理体系。
在当今信息化时代,信息的畅通与否决定着企业的生死存亡。当前的市场竞争愈加激烈,作为市场中的一份子,我们
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需要制定完善的信息管控体系,层层分解企业的经营战略,在实践中对其执行情况进行监控与关注。通过建立起的科学的信息管控体系,在运作管理过程中更好的提高企业运作效率,在激烈的市场竞争中取得先机。
2、 两个定位,即明确母公司与子公司间的定位。
母公司负责集团公司的总体战略及计划分解、项目的投资、资金人员的协调、品牌形象的建设、专业研发及管理经验的推广、风险的控制。
子公司则负责项目运作、成本控制、工程进度、质量管理、销售配合及售后服务。
虽然母子公司定位不同,但在实际运作中母子公司应当根据
自身的实际情况,灵活确定符合企业发展的责任定位,将每类责任定位对应着不同的经济责任考核,做到定位分工明确,责任落实到位。
3、 三个环节,即“人才培养、权力标准、绩效考核”。
首先要通过内部的管控体系培养人才,形成集团内部自上而下的人才体系。运用“内升+外聘”两种方式为集团公司培养一批人才,其中要着重强调专业能力过硬、职业素质较高、企业文化认同三方面的标准。
其次要确定集团公司内部自上而下的权力标准,对子公司运作工程中的管理标准由领导安排批示转变为按管理标准
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放权。在子公司运作标准可控的前提下,给予子公司充分的自主权力来决定其自身的经营发展决策,在控制风险的同时调动子公司经营发展的积极性。
再次是通过闭环的绩效考核办法,对子公司运作管理过程中的不足进行改进。通过自上而下的绩效考核办法,实现集团公司管理的系统化转变,促进集团公司组织力的形成以及执行力的强化。
近几年来,在现代化管控体系中,可以概括为三类:直线职能制管控体系,事业部制管控体系及母子公司制管控体系。而由于环境、文化、制度等因素的影响,各国所采用的管控模式亦有差异。我们也应根据自己的实际建立一套科学合理的管控体系。“管理,不只是一门学问,更是一种文化”,这是被誉为“现在管理之父”的美国管理学家彼得?德鲁克提出的。在当今集团化的大趋势中,面对激烈的市场竞争,怎样实现集团公司的可持续发展,将集团公司做大做强,将 取决于集团内部管控体系的建立。
我们正处在一个新的发展时期,随着山东矿业管理技术服务集团有限公司和山东能源集团有限公司的先后成立,伴着十二五的发展契机,我们迎来了一个崭新的发展平台,相信在集团公司领导和员工的共同努力下,我们定能建立健全自身管控体系,在激烈的市场竞争大潮中接受洗礼,不断完善企业品牌和内涵,在竞争中脱颖而出。
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立业公司:于传利
2011年3月27日
篇三:交大企业培训——《集团管控及转型升级班》培训心得
交大企业培训——《集团管控及转型升级班》培训心得
记:关注新生代员工需求 创新企业激励机制
我于2015年10月11日至16日参加了公司组织的《上海交通大学-海南省发展控股集团管控及转型升级班》培训,本次培训共开设6门课程、一次现场参观学习,课程设计合理,学习内容非常丰富。六天时间系统学习了集团管控体系建设、商业模式创新与战略转型、集团财务与风险管控、集团信息化战略与管控、组织变革与管理创新以及激励机制创新等知识,我从理论上更深层次理解了集团管控,尤其在《激励创新》这门课程中,老师针对新生代员工激励因素调查结果,结合三大激励理论详细分析了新生代员工的需求,介绍了当今企业针对新生代员工激励的创新做法,让我受益非浅、深受启发。结合我所从事的人力资源工作,现将主要心得与体会总结如下:
一、与时俱进,关注新生代员工需求
在市场经济条件下,企业之间的竞争实质是人力资本的竞争。随着80-90后进入职场,日渐成为企业劳动用工的主导力量, 80-90后通常被称为“新生代员工”,越来越多的新生
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代员工在企业中担任的重要的角色,甚至一部分优秀的人员已成为公司高管。这些新生代员工成长环境与60-70后不同,以致其心理特征和行为表现与前辈有较大差异,他们有鲜明的个性和新锐的价值观,他们颠覆式的反传统思想,冲击着现有的管理方式,他们在改变着职场的规则,乃至社会的规则,使当代盛行的管理理论与实践遭遇尴尬。如何利用他们的优势并扬长避短,已成为管理者们必须修炼的一门功课,这就要求企业重新审视, 针对新生代员工的激励进行全方位的探索,做好新生代员工的激励管理。
一项针对新生代员工激励因素的调查结果显示,最能吸引和保留新生代员工的三大激励因素分别是:快乐、学习和物质。反思我们企业的激励方式,普遍存在着激励方式重点不突出、对象不明确(如对不同层次员工的激励)、缺乏力度,机制单一,重物质轻精神等问题。这在一定程度上产生了激励与需要的错位。企业应该重视激励手段和措施的创新,根据自身的实际情况综合运用多种“另类”激励手段,以达到预期的目标。因利势导,与时俱进,关注新生代员工的需求,改变激励机制才是唯一出路。
二、针对特点,将物质激励和精神激励相结合
新生代员工以“三高一低”为特征:受教育程度较高,职业期望值较高,物质和精神享受要求较高,工作忍受力特低。 他们绝大多数受过系统的专业教育,具有较高学历,掌握着
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一定的专业知识和技能,传统组织层级中的职位权威对他们往往不具有绝对的控制力和约束力。 他们不随波逐流,人云亦云,更不会趋炎附势,惧怕权势或权威。他们具有较高的报酬期望和成就期望,注重自我实现,在工作面前,会表现出更强的求胜心理。 他们家庭生活条件较好,具有较强的学习能力和创新能力,在自己知识和能力形成的过程中,付出的成本较大,自然要求更多的补偿,对物质和精神享受要求较高。 他们依靠自身的专业知识,运用头脑进行创造性思维,并不断形成新的知识成果,更倾向于拥有宽松、自主的工作环境,更强调工作中的自我引导和自我管理。不能受委屈,心理承受能力差,容易浮躁,工作忍受力低。
针对上述特点,将物质激励和精神激励相结合,能有效激励新生代员工在企业长久发展。 以物质激励为主。在工作中,通过推行目标责任制,使企业目标层层落实,每个员工既有目标又有压力,能激发强烈的动力。新生代员工更强调工作中的自我引导,倾向于拥有一个自主的工作环境,建立员工参与管理、提出合理化建议的制度和职工持股制度,提高员工主人翁参与意识。给予其自主权,能按照自己最有效的工作方式出色地完成任务。通过有效的绩效考核,对他们工作中所取得的成就给予认可,及时奖励,包括个人奖励,团队奖金、项目奖励等。对新生代员工组成的项目团队进行嘉奖,可从个人切身利益层面上升到团队整体利益,提高团
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队协作精神。有条件的企业可采取股权激励的方式,使新生代员工与企业利益共享、风险共担,从而既提到了新生代员工的物质收益,又可以长期保留和吸引优秀的高级人才。
精神激励相辅。物质激励固然是发挥积极性的基本因素,但对新生代员工来说已不是主要的激励因素。对新生代员工精神激励比物质激励更有效果、更持久。主要可从以下几方面着手:
一是成就激励,提供有挑战性的工作。给新生代员工提供具有充分挑战性的工作,攻克难关更能体现自我价值,激发工作激情。另外,还可通过工作轮换和工作丰富化来减少新生代员工的枯燥感,使工作积极性得到提高。
二是在工作时间、工作环境、企业文化、领导风格、学习与成长机会等非经济激励方面做出改进。
三是规划职业生涯发展,健全人才开发与培养机制,为员工提供更多的培训与学习机会。提供受教育和不断提高自身技能的学习机会,培养其对专业的兴趣
爱好和敬业精粹,使其在专业领域发展,体验成就感。完善晋升机制,制定科学的职业生涯体系,让员工随着企业成长而获得职位的升迁或新的事业契机。
三、针对需求,建立弹性福利体系 新生代员工没有家庭经济压力,个人消费支出快速增加,其不同于父辈的显著特点是不再为攒钱而使自己变成“苦行僧”。据广东省统计局抽
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样调查显示,他们把超过二成的收入花在了文化娱乐方面。
新生代员工工作流动性高,他们更忠诚于自己的职业而不是企业。新生代员工占有知识这种特殊的生产要素,他们往往不追求铁饭碗,而是追求自我增值和个人能力的提升。新生代员工凭借自己的能力,频繁地跳槽到工作条件好、薪酬福利好的企业。而月收入不高,没有足够的休息时间、食宿不便、缺乏个人成长机会是新生代员工频繁跳槽的主要原因。 在福利方面,针对新生代员工特点,可采取自助餐式的福利计划,即由企业设计出一系列合适的福利项目,然后由新生代员工根据自己的需要进行选择,增强福利项目的激励作用,如商业保险、培训、旅游、参加兴趣小组等。有突出贡献的新生代员工,可以给与一定的特殊性福利,如提供宽敞住房、提供专车接送、发放特殊津贴、享受全家度假等。特殊性福利通过差异化的方式使新生代员工获得额外利益,为员工带来了心理上的自豪与满足,从而激励员工在企业长期发展。
总之,员工激励是一个双赢的机制,付出和回报息息相关,没有付出,就不会有回报,有效的员工激励机制会激励员工更努力更有效率的完成工作,为公司创造出更大的价值。 现教育服务社会而成立的培训中心,专业从事大中型企事业集团内训。中心秉承“继续教育服务社会”的教学方针,现已形成“高质量教学、高标准服务”的核心培训特色。现已成
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为“大中型民营企业集团的商学院”、“国有企业优质培训单位”。
篇四:学习集团公司管理提升心得
学习集团公司“双提升、创一流”现场会讲话的心得体会
集团公司在可门召开了“双提升、创一流”现场会,会上几家开展工作好的单位做了经验交流发言。这些企业“双提升、创一流”工作中的具体做法各有侧重,各具特色,但都是面对复杂严峻的内外部经营发展形势,牢固树立可持续创造价值理念,以提升执企能力和盈利能力为目标,紧紧抓住指标优化、安全管理、经营管理、基础管理等“双提升、创一流”工作重点的有效措施,增强了企业参与市场竞争的比较优势和能力,为公司系统“双提升、创一流”工作积累了经验、树立了典范。
学习现场会的讲话后,我体会最深的是可门电厂的做法,有以下几方面。
一是可门电厂始终坚持认真学习、认真组织、认真落实。将“双提升、创一流”工作认识融入到灵魂当中了。无论是电厂的领导,还是基层的普通员工,都很认可“双提升、创一流”工作,都是发自内心的、真真正正抓落实。
二是可门电厂始终坚持提升管理。可门电厂原来并不是指标最好的企业,2011年以前还一度亏损,和其他先进企业相比,并没有什么突出的地方。但是,他们紧紧抓牢了“提升”
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这个牛鼻子,扎扎实实地搞管理,认认真真地抓提升,使得企业有了跨越式的发展。
三是可门电厂始终坚持认真执行。可门电厂结合自己的实际,创新开展7S管理,不断提升。上至公司领导,下至一线员工,都在认认真真、扎扎实实地推行7S管理创新。从每个环节上,从全员、全过程上,他们都严格管理,认真执行,真正地把这种严细的精神融入到企业管理的各个方面。
四是可门电厂始终坚持文化兴企。可门电厂一直在培育自己的文化,“首席工程师”、“首席技师”的评选,“职工操作法”、“创新工作室”的推广,以及其他的各种文化活动都开展得很好,职工积极主动的参与。文化是企业真正的内在动力,把管理机制和企业文化有机地结合起来了,把对职工的要求很好地转化为员工的自觉行为,有效提升了员工的激情和士气。
五是可门电厂的管理成效显著。可门电厂的很多指标都处于前列,甚至排名第一。今年提出了7亿元的利润目标,到一季度已实现2.35亿元,完成全年目标的33.6%,。他们敢于提出“创建国际一流企业”的奋斗目标和“四步走”战略,即“2012年,创‘五星级’企业;2013年,创集团公司一流企业;2015年,创全国一流企业;‘十三五’时期,创国际一流企业”。有这种“主动加压、追求卓越”的雄心壮志,带领职工队伍向这个目标迈进,工作才能做得越来越好。
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总结起来就是价值管理,创新求变,通过7S管理、KYT(全员安全预控)管理、对标管理、价值检修、燃料管理以及文化建设等各方面工作,最大限度发挥港电一体优势,构建全产业链精益管理模式,实现安全发展、创新发展、科学发展、幸福发展。自“双提升、创一流”工作开展以来,企业存在的突出问题逐项得以解决或缓解,经济技术指标稳步提升,企业盈利能力明显增强,员工队伍精神焕发,充满干事创业的热情。
云南公司目前经营形势严峻,扭亏任务繁重,要彻底解决公司经营过程中遇到的问题和困难,落实好集团公司开展“双提升、创一流”工作要求十分必要。结合我们目前的实际,我认为开展好这项工作就是要找短板,找差距,价值思维,真抓实干。
首先对开展“双提升、创一流”工作思想认识要到位。“双提升”就是通过查短板、查瓶颈,“创一流”是目标,“双提升”是手段,是关系“创一流”能否顺利实现的重要基础和前提。思想认识到位,才能在行动中确实抓好这项工作。
既然是找短板,就要学习和比对先进,深入查找影响和制约企业发展的薄弱环节和突出问题,分析自身优势,查找差距,发现提升潜力,找准工作方向,改进提高,有效解决影响公司健康持续发展的突出矛盾和问题,全面提升执企能力和盈利能力。
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找出了差距,明确了努力的方向,就要扑下身子,甩开膀子,实实在在抓几件事,实实在在做出点成效。
其次云南公司开展“双提升、创一流”工作就是要增强创造可持续价值的自觉性,实现企业可持续发展。增强创造可持续价值的自觉性,实现企业可持续发展,就要节约挖潜、降本增效为重点,抓好电量、燃料、能耗等关键指标,着力优化存量资产,提升发电效益水平,提高企业竞争力,实现技术经济指标的先进性,盈利能力的可持续性。
增强创造可持续价值的自觉性,实现企业可持续发展就要夯实管理基础,内强管理。管理提升的重点在于基层和基础,扎实抓好基础工作,建立长效机制,不断持续推动,把管理水平一步一个台阶地提升上去。
增强创造可持续价值的自觉性,实现企业可持续发展,就要外拓市场,加强各种优惠政策和市场研究,实实在在的把政策用足,把市场研究透彻,为企业获得更大的经济效益。
(该文作者为华电云南公司财务资产部主任
篇五:交大培训感想-浅谈集团管控模式的选择
交大培训感想-浅谈集团管控模式的选择
参加《上海交通大学-海南省发展控股集团管控及转型升级班》培训有感 当今企业为了适应不断变化发展的经济和竞争需要,现在的大企业多以集团组织的模式进行设立,这些
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集团型企业通过集合各方资源,强调领域的专业能力,搭建共享信息平台,从而促进最大限度发挥集团整体优势,在竞争中争取主动位置。因集团公司规模大,业务内容多,子公司独立经营,造成集团公司在管理幅度、母子公司关系、集分权考虑等等方面采取了不同的考量,实践上就出现了几种不同的管控模式,如何在子公司层面保证集团战略落实、激励经营积极性、体现经营专业化等方面进行管控模式的选择或组合是集团公司实现战略的重要基石。通过该次培训,就集团管控模式的选择谈谈个人一些浅显的看法:
一、集团管控模式
现主流的集团管控模式主要有三种类型,即财务管控型、战略管控型和运营管控型(操作管控型)。
财务管控型主要是指集团母公司只负责集团母子公司的财务和资本运营工作,不过多干涉下属企业的战略和业务发展以及人事管理工作。集团母公司要求下属企业每年事先确定各自的财务目标,并报集团母公司审批,它们只要达成财务目标就可以,这是一种倾向于分权的管控模式,通常上可称为"甩手大掌柜"。
上海交通大学-海南省发展控股集团管控及转型升级班
战略管控型主要是指集团母公司只负责集团母子公司的战略工作,具体是为了实现整个集团的战略协同和资源共享,母公司根据外部环境和现有资源,制定公司整体发展战略,
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通过掌握子公司的控制权,使子公司的业务活动服从于母公司整体战略活动,这是一种介于集权和分权之间的管控模式,通常上可称为“上有头脑,下有头脑和手脚”。
运营管控型主要是指操作管控型管控模式主要通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理,其关注重点包括成员企业经营行为的统一与优化、公司整体协调成长、对行业成功因素的集中控制与管理。这是一种集权的管控模式,通常上可称为“上有头脑,下有手脚”。
二、管控模式选择
一般来说,集团母公司在选择管控模式时,应首先在战略上考虑子公司的地位性,即子公司在集团层面的战略所处位置,按照战略的重要度可分为战略核
心位置、战略重要位置和战略从属位置三类,针对战略所处位置的重要度,可适当选择强化深入的管控模式。其次是在经营业务上考虑子公司的相关性,即子公司从事的业务与集团母公司业务重合度,分为高、中、低三类,针对业务重合度的相关性高低,同样可适当选择强化深入的管控模式。最后是在企业发展上考核子公司的成熟度,分为起步、成长、成熟三个阶段,针对企业发展的不同阶段,可适当选择弱化授权的管控模式。下面就是从这三个维度进行模式选择说明:
(一)战略核心位置的子公司管控模式选择
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(二)战略重要位置的子公司管控模式选择
(三)战略从属位置的子公司管控模式选择
在实际运用中,大多数的集团公司并不是单一选择一种类型,而是不同类型的组合,如有财务、战略+财务、战略+运营等,这需要根据不同的企业类型来选择,而不是统一的选择。
三、海发控管理模式考虑
就海发控现在下属企业的情况和特点,可根据上述的管控模式进行针对性的选择或组合。
海发控作为省级投融资平台,具有围绕重大项目的“孵化器”和“推进器”的定位,一是许多战略是由省政府直接指定,自主选择的空间有限,下属业务板块难以区分战略位置;二是集团公司基本不负责具体的经营业务,与子公司的业务上也不存在相关性;因此只能根据每个板块均处于不同的行业特征和处于不同的发展阶段这两个维度来进行管控模式的选择,针对不同的板块或子公司,具体的选择模式考量如下:
(一)市场化的板块或企业
对于市场化程度较高的企业,应以提高其经营自主性为目的,强化其市场应对和反应速度和能力,进而提升其市场竞争力。因此集团公司通过充分授权,让其既有大脑,又有手脚,着重关注其主观能动性,重点进行战略把控,对于发展
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已进入成长或成熟阶段的这类企业宜采用战略+财务管控模式,如能源板块的天汇公司、酒店板块的鹿回头宾馆、盐业板块的莺歌海盐场等;对于发展才刚刚起步或初创的这类企业宜采用运营+财务管控模式,加大扶持其快速成长,待其发展到一定的成熟阶段,可转为战略+财务管控模式,授权经营层,提高能动性,促其自主、高效成长,如金融板块的海控资本等。
(二)功能性程度较高的板块或企业
对于功能性程度较高的企业,其主要是职能单一的承担公益项目,且是处于集团战略核心地位的指定企业,应加强对其的管控力度,必要时可在总部层面设立事业部门进行统一的指导协调,并以虚拟内部经营的方式进行强化激励,该类企业一般以战略管控为主,财务管理配合,如水利板块的水电集团、房地产板块的房地产事业部等。
(三)合作单位
海发控有一些合作单位虽绝对或相对控股,但非由集团直接管理,按公司章程由双方派出人员成立董事会或经营层进行管理,该类企业的业务与集团总体战略相关性不高,应以财务管控为主,具体战略或运营由公司董事会或经营层负责,集团作为股东可以在宏观战略层面通过外派的董事或经营人员,起到间接的战略统一协调,如地产集团、泰鑫公司、
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贵金属、股交中心等企业。而对于一些参股的公司,仅能按公司章程派出人员参与决策或管理,起到沟通桥梁作用,如铁路公司等。
上述对应不同的企业特点采用不同的管控模式,是全面适应市场的多变,发展的快速,模式的创新,确保各项业务的竞争性,从而力促战略实现的主动态势。当然,不同的管控模式和要求,直接影响具体各项职能管理策略,如人力资源策略根据创新型竞争、优质型竞争、廉价型竞争等职能战略而采用的吸引、参与和投资等策略,并由此影响着企业文化模式和薪酬策略的选择。因此管控模式的选择在某种意义上就是一种战略的选择,这将决定着企业的各项经营策略方向,如果管控模式选择不当,这将极大地制约企业的竞争力提升,从而阻碍企业的发展速度。
注:教育服务社会而成立的培训中心,专业从事大中型企事业集团内训。中心秉承“继续教育服务社会”的教学方针,现已形成“高质量教学、高标准服务”的核心培训特色。现已成为“大中型民营企业集团的商学院”、“国有企业优质培训单位”。
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范文三:如何管控任务培训心得
《如何管控任务》培训心得
如何管控下属任务的执行情况?如何恰当激励下属和疏导下属的压力?这 是作为一名新任的主管, 应该经常思考的问题。 因为角色的转换, 主管主要的专 注力应从具体的工作是如何执行, 转移到如何让下属很好的完成任务, 达到任务 的要求,通过学习本课程,对这方面的了解有了进一步的认识 ,也学习了一些 管控任务的方法。
本课程主要介绍了 OEC 的管理方法, OEC 即能够管控到每一个人、每一天所 做的第一件事情, 也就是过程管控。 通过 OEC , 只有严格的行为管控和过程管理, 才能够推动执行绩效的提升、实现组织内及组织外的有效沟通。
要如何才能做到 OEC ,课程也讲了下面几种措施:
1. 要盯紧任务的执行情况;
2. 检查至关重要;
3. 有效把握授权的维度与走动管理;
管理者高效执行的六个关键为:打造员工理念与行为的组织忠诚;全员开 展“ OEC ”运动;实现组织内及组织外的有效沟通;恰当的激励与压力的疏导; 没有经过训练的员工是公司最大的成本。
高效执行不可避免地要谈到时间管理,伟大的管理大师彼得?杜拉克曾 讲过:“你不能管理时间,便什么都不会管理。”
要懂得如何有效利用时间, 掌握管理时间的有效方法, 由时间管理推导 到行为管理才是有效的管理方法。
实现组织内及组织外的有效沟通,管理的过程其实质就是沟通的过程, 沟通也是影响执行力的重要因素, 人际沟通尤为重要, 沟通的效果决定 组织的效率, 做管理, 在人际沟通过程当中, 一定要先学会听, 会聆听 的人才有资格说,正所谓先听而后言,这是沟通的境界。
恰当的激励与压力的疏导, 在多数情况下, 真诚的赞美会引发对方的好 感, 能够令员工心甘情愿与企业共同发展, 使管理提升到一个崭新的台 阶,形成生产竞争力。
综述,作为一名新任主管,在思想上就要时时树立管控的意识,并在具体 的执行过程中,利用各种合理的方式,督促下属完成工作任务。
范文四:质量管控与意识的培训心得
质量管控?与意?识的?培训?心得??
篇一?:?
品质?意识?培训?心得? ?质量意?识培?训心?得? 品质?概念?:?
利润?是企?业的?根本?,品?质(?即质?量)?是企?业的?生命?,没?有品?质就??没有明天?,企??业将会失?去根?本,?企业?就失?去了?根本?上的?意义?。所?以我??们必须把?握好?产品?品质?,做?好产?品品?质,?为此?我们?首先?应理?解什?么是??品质。? ?
品质(?即质?量)?:?
狭义?概念?:?
产品?满足?要求?。所?以我?们通?俗的?理解?:?
良好?的品?质就?是产?品满?足客?户的?要求?。? ?
1、明?确的?要求?:?
如产?品外?观、?应用?功能?等。? ?
2?、隐含?的要?求:? ?
如产品?的寿?命、?适用??性、可靠?性及?安全?性等?。? ?
3、客?户的?需求?可表?现这?样几?个方??面: ?
性能、?可靠?性、?安全?性、?适应?性、?经济?性及?时间?性等?。? ?
质量管?理:? ?
1、质?管管?理的?形成?:?
?质量检验?阶段?:?
20?世纪?前,?全球?的工?厂主?要为?手工?业,??生产规模?并不?大?,主要?由操??作者自身?的经?验来?保证?品质?,?但由于?生产?的发?展?,工厂?的分?工越?来越?复?杂,?操作的?质量?管理?容易?造成?标准?不一?致及?效率?低下?,?越来越?不适?应生??
产,此时?美国?科学?管理?奠基?人泰?罗?(?F.W.?Ta?yl?or?)?提出了?将计?划与?生产?、?生产与?检验?分开?的主?张,?这就??形成了当?时的?质量?检验?管理?阶段?。? ?
2、质?量检?验的?管理?方法?,纯?属“?事后??把关”查?出不?合格?,但?此时??由于不合?格造??成的返工?或报?废? 的损?失已?无法?挽回?,且?另一?方面?“事?后?把关”?采取?全检?的方??式效率低?下,?增加?了品?质成?本,?不利?于生??产效率?的提高?,而?对某?些产?品无?法进?行全?检,?如:? ?
炮弹的?射程?、胶?片的?感光??度检验一?单位?便损?失一?个。?后来?西方?一?些国家?便利?用了?概率?学及?统计?学提?出了?“事?先控?制,?预防?不合?格品?”。?此同?时美?国的?管理?学家?便提?出了?抽样?检验?法。?(?M?IL-S?TD?-1?05?D/?E?美国军?方)?。这?便是?统计?质量?管理?阶段?。? ?
3、统?计质?量管?量单?纯强?调数?理统?计方?法的?应用?,只?是关?注生?产过??程及最终?产品?的质?量控?制,?所? 以许?多品?质异?常并?不能??起到预防?作用?,?因质量?与操?作人?员、?生产?计划?、部?门协?调等?诸多?因素?相关??,2?0世纪?60?年代美?国的?费根?堡及?朱兰?提出?了全?面质?量管?理阶?段。? ?
全面?质量?管理?:?
1?、全面?质量?管理?的基?础理?论:? ?
朱兰螺?旋质?量曲?线?(模型?) ?` ?
2?、全面?质量?管理?几个?关键?点:??
开展全?面质?量管?理,?必须?高度?重视?人的?素质?的提?高:? ?
影响制?程品?质的?五大??因素人、?机器?、物?料、?方法?和环?境,?即?4M1?E?。 ?
4M?1E?:?
Ma?n?(人)?:?
影响?质量?的五?大因?素相?互依?赖、?相互?作用?,但?人的?因素?处于?中心??地位,从? ?质量形?成的?全过?程来?看,?无论?是质?量的?决策?到各?项质?量职?能?的执行?,离?开? 人的?积极?思想?都难?于有?满意?的结?果。?人的?工作?质量?是一??切过?程质量的?保证?。? ?
Mat?er?ia?l(? ?物料?):?
生产?原材?料。? ?
?Mach?in?e(?机器?)?: ?
包装生?产设?备、?工具?、夹?具、?检验?设备?及工?具等?。? ?
Mea?su?re?(?方法?):?
包括??作业方法?、过?程方?法、?检验?测试?方法?。? ?
Env?ir?on?me?nt??(环境?):?
如作?业料?环境?、贮?蓄环?境等?。? ?
开展全?面质?量管?理,?必须?建立?一个?完善??有效的质?量管?理体?系:? ?
质量管?理体?系是?质量??管理的核?心和?基础?,通?过质?理体?系,?规定?质?量活动?的方?式,?协调?各种?活动?,实?现部?门与?部门?间的?有序?沟通?,使?公?司形成?一个?有机?的运?作总?体。??(如:?
IS?O9?00?1?: ?
201?7?质量管?理体?系)? ?开展全?面质?量管?理,?必须?加强?对质?量管?理?的监察? ?: ?
对各品?质活?动的??结果应予?以验?证其?有效?性并?作不?足处?检讨?,提?出?持续改?善方?案。? ?
3?、工序?质量?控制?:?
(即?过程?控制?或制?程控?制)? ?工序质?量控?制的??三大重点?:?
严格?执行?生产?、质?量计?划。? ?
保证?工序?质量?处于?受控?状态?。? ?
有效控?制生?产节?拍,?及时?处理?品质?异常?,保?证均?衡生?产,?文明?生?产。? ?
工序控??制,首先?我们?必须?了解?工序?质量?波动?的因?素及?确认?工序?质?量的波?动的?原因?:?
工序?质量?波动?的因?素:? ?
4M1?E ?工序?质量?控制?依赖?于工?序质?量统?计:? ?
从制程?统计?数据??确定工序?波动??的原因,?并对?其具?体原?因作?出异?常?分析,?提出?纠正?措施?及预?防措?施。? ?
统计?方法?:?
如管?制图?、柏?拉图?、要?因图?等。? ?
?4、谈到?品质?,大?家的?的思?想一?定也?会想?“检?验”?这一?概念?,的?确?检验是?我们?品质?控制?的重?要环? ?节。? ?
检验(?In?sp?ec?ti?on?):? ?
指对实?体的?一个?或多?个特?性进?行诸??如测量、?检查?、试?验或?度量?并?将结果?与规?定的?要求?进行?比较?以确?定各?项特?性之?符合?情况?的活?动。?此?活动(?即检?验)?包括?以下??四个基本?要素?:?
度量?:?
采用?试验?、测?量、?化验?、分?析或??感官检查?等测?定产?品的?质量?特性?。? ?
比较:? ?
将测定?的结?果同?质量??要求进行?比较?。? ?
判定:? ?
根据比?较结?果,??对检测的?项目?或产?品作?出合?符性?判断?。? ?
处理:? ?
对被检?验的?产品?或批?次作??出合格放?行与?否的?决定?及执?行。? ?
检验?的作?用:? ?
鉴别产?品的?质量?水平?,确?定合?格与?否;? ?判断工?序质?量状?态,?为工??序能力控?制提?供依?据;? ?了解产?品质?量的?等级?或缺?陷的?严重?程序?;? 改?善检测?方法?;? 反馈?质量?状况??,发现质?量趋?势,?提出?改善?建议??; ?检验?所应具的?职能?:?
鉴别?的职?能:??
明确产?品质?量水?平、?了解?工序?质量??保证能力? ?把关的?职能?:?
去除?不合?格? 报告?的职?能:? ?
形成统?计数??据,掌握?质量?发生?趋势?。? ?
检验存?在形?式:? ?
不同的?产品?或不?同工?序(?或过?程)?存在?不同?的检?验形?式,?以我??们公司作?例:? ?
产品设??计阶段:? ?
样机检?验、?软件?检验? ?原材料?采购??阶段:?
供应?商或?协力?厂考?核、?来料??抽样检验? ?产品制?作阶?段:? ?
仪器设?备及?工具?的检?查、?作业?员的?自检?及互??检、IP?QC?之巡?回检??查、首件? ?检?验、QA?成品?终检?、出?货检?验。? ?
5?、既然?我们?了解?了检?验的?存在?形式?,也?清楚?了检?验的?三个?职能?,?很明显?以前?两检?验职?能可?以去? ?除不合?格品?,但?不合?格品?已经?发生?,由??于对不合?格品??进行进行?返检?或进?行维?修所?造成?的损?失已?无法?挽回?,所??增加了品?质成?本,?所如??何去掌握?质量?发生?趋势?,预?防不?合格?的发?生变??的格外的?重要?,以?此同?检验?的报??告职能再?次体?现检?验的?重要?性。? ?
6?、所以?我们?可以?通过?不同??形式的检?验来?掌握?生产?制程?品质?状况?,?发现制?程品?质异?常?,其它?目的?在? 于采?取纠?正措?施?,?更重要的?目的?是为?了?改善措?施的?提出?及实?施?,即以?下所?要推?行的?“品?质改?善循?环”?,即?为?PDC?A?循环圈?:?
P?: ?
Pla?n ?(?计划?):?
为实?现某?一过?程,?预先?制定?过程?方法?、品?质目??标,并确?定相??应的?措施及办?法,?这就?是?PDC?A?计?划阶段。? ?
D?: ?
Do(?执行?)?: ?
按照已?计划?内容?及计?划目?标,?落实?实施?,这?就?PDC?A?执行阶?段。? ?
C?: ?
Che?ck? (?检查?)?: ?
对照计?划,?检查?执行?过程?状况?。? ?
A:?
Ac?ti?on?(?总结改?善?):?
在检?查的??基础上,?保存?质量?管控?与意?识的?培训?心得?)?好的方?法,?检?计过程?序中?不足?之处?,并?作出?纠正?及预?防措?,为?下一?次计?划提?供有?效?的信息?。? ?
PDC?A?工作程?序具?体化?,可?分以?下数?个步?骤:? ?
1、分?析现?状,?找出?存在?的质?量问?题(?如以?往遗?留的?问题?),?并用??具体的数?据加?以说?明。? ?
2?、分析?生产?质量?问题?的各?种影?响因?素。? ?
3?、在影?响质?量的?诸多?因素?中找?出主?要因?素。? ?
原有?水平? ?
4、针?对影?响质?量的?主要??因素,制??订措施,?提出?改进?计划?,并?预计??其效果。? ?
5?、按照?制订?的计?划认?真执?行。? ?
6?、根据?计划?要求?,检?查实??际执行的?结果?,确?认是?否达?到了?预期?的?效果。? ?
7?、根据?检查?的结?果进?行总??结,保存?好的?方法?,巩?固已?取得?的经??验,?检讨过程?中不?足之?处,? ?同时提?出纠?正及?预防?措施?。?
8?、提出?这一?PD?CA?过程?中尚?未解?决的?问题?,让?其转?入下?一次?的?PDC?A?循环中?到处?理。? ?
7?、综合?以上?内容?,?对于?IQC?检验??工作的实?施应?具备?以下?几点? ?
? ?IQ??C检查员?必须?了解?物料?的本?身所?具的?特性?,即?明确?物料?所须??的检验项?目。? ?
? ?采用?适宜?的方?法或?方式?进行?检验?。? ?
? ?明确产?品的?要求?。? ?
?? 有计划?的进?行抽?样或?判定?。? ?
? ?其过程?实施?PD?CA?的原?则,?IQ??C内部自?身持?续改?进,?包括?人员?、?检?测设备、?工装?夹具?、? 方法?方式?等。?篇二?:?
质量?管理?和?qc?培训学?习心??得 质量?管理?知识?和?QC?培训学?习心?得? -?---?-?野营房?分厂? ?王伟涛? ?一天的?质量?管理?体系?和?QC?培训学?习,?虽然?时?间很短?,但?使我?受益?匪浅?,之?前我?老是?觉得?质量?体系?是形?式,?但经?过?培训后?,我?深深?的感?觉到?质量??是成功的?基石?,体?系是?质量?的保?障。?虽?然课程?已经?结束?了,?但这?一天?的培?训所?接触?到的?许多?知识?还需?要我?在?今后的?工作??中去慢慢?消化?。? ?
如今,?学习?质量?管理?和做?好?QC?攻关已?被众?多企?业所?看重?,成?为企??业证明自?己产??品质量、?工作?质量?的一?种方?式。?质量?体系?为广?大企?业完??善管理、?提高?产品?和服?务质?量提??供了科学?指南?,同?时为?企业?走向?市场??找到了共?同语?言。?正如?我们?分厂?现在?面临?的市?场现??状,如果?没有?质量??的保证,?在市?场上?是毫?无竞?争力?的,?别说?开拓?市场?,就?连生?存都?是问??题。所以?我们?这次?的培?训更?有意?义。? ?
通过?这次?培训?,我?了解?到体?系执?行标?准不?仅可??以增强企?业全?体员??工的质量?意识?与管?理意?识,?还可?以明?确各?项管?理的?职责?和工?作的?程序??,促使企?业能?真正?做到?凡事?有人?负责?、凡?事有?章可?循、?凡事?有据?可查?、凡?事有?人监?督,??实现了以?预防?为主?,规?范了?企业?作业?程序?,从?而实??现企业管?理的?持续?改进?和不?断提?升。??
通过?定期?组织?质量?检查?、质?量审?核活?动,?能够?及时?发现?和找?出在??生产施工?中质?量方??面存在的?问题?和薄?弱环?节,?并进?行有?效纠?正,?从而??提高厂整?体管?理水?平和?质量?监控?能力??,为厂实?施全?面的?质量?管理?奠定??了基础;?只有??不断满足?客户?需求?与期?望,?赢得?客户?信任??,提高客?户满??意度,提?升厂?的社?会形?象和?市场?竞争?力。? ?
学习?完之?后,?对比?着我?分厂??质量管理?和?QC?攻关工?作运?行情?况,?虽?然在这?几年?质量?管理?和?QC?攻关上?我们?也做?了很?多工?作,?但我?们的?差距??还是很大??。究其原?因,?我认?为主?要在?于以?下三?个方?面:? ?
一是分?厂整?体质?量意?识还?够;? ?
二?是质量上?执行?能力?不够?强;? ?
三是质?量管??理体系和?QC?攻关?宣贯?氛围?不够?浓,?全员?参与?积极?性不??够强。? ?
通过这?次培?训,?我首?先将?会严?格要?求自?己,?认真?贯彻?质量?管理?体?系的相?关内?容,?并做?好分?厂?QC?攻关活?动的?组织?工作?,让?质量?真正?成为??野营房分?厂的?奠基?石。? ?
20?17?年?3月?22?日篇三?:?
质量?管理?培训?心得? ?质量管?理心?得? 通过?参加?企业?上组?织的?质量?管?理?知识的培?训学?习,?对质?量管?理有?了更?高层?次的?了解?和认?识,?对将?来?自身的?发展?和对?自己?的工?作都?有很?大的?意义?。? ?
培训学?习由?李主?管主??讲,主讲?内容?先从?整体?介绍?品质?管理?的流?程?和?重要性,?在管?理的?过程?中需?要各?种书?面的?式样?规格?书来?确认?每一?道?工序在?按照?规定?有条?不紊?的行?进着?。管?理过?程需?要遵?循?5M?管理,?在人??、方法、?材料?、设?备以?及测?量方?面都?要进?行标?准化?。品?质管?理的?判定??知识和水?平在?日本?分为?4?个等级?,?4级为?最低?水平?,全?部的?作业?人员?都?需要有?3?级的水?平,?要熟?悉品?质管?理的?内容??,并能以?此解?决自?身问?题。??品质管理?中的?QC?7?道具对?生产?过程?是非?常实?用的?,需?要大?家灵?活应?用。? ?
开展?质量?管理?培训?是非?常重?要及?必要??的。因为?需要?在作?业人?员头??脑中行成?一个?大致?的管?理流?程,?在管?理过?程中?时刻?注意?影响?产品?质量??的因素,?做好?以下?几点?工作?,在?可控?范围?内保?证质?量。?首先?,做?好设??备的管理?,善?于发?现问?题,??善于从点?滴中?了解?设备?的运?转状?态,?并能??将设备装?运的?状态?转变?为第?一手?信息?,坚?持每?天记?录设??备的运转?情况?,保?证设?备不?经历?更大?的磨?损。?设备?操作?人员?需要?进行?设备?知识?培训?,真?正做?到懂??原理、懂?结构?、懂?性能?、懂?操作?方法?、会?操作?、会?保养?、会?排除?故障?,这?样在?巡检?时就?可以?对设??备的运转?情况?的好?坏有?一个??敏捷的判?断,?并能?及时?将信?息反?馈到?管理?人员?。? ?
其次,?在发?现问?题时?要善?于问?为什?么。?万事?皆有?因果?,对?各种?异?常的疑?问是?一种?负责?任的?表现?。若?只知?道一?味保?证设?备的?稳定?运行?并?不能达?到目?的,?真正?当起?管理?人员?的表?现是?可以?进行?设备?无论?好坏?时?的管理?。敢?于问?为什?么就?是个?总结?的过?程,?积累?的途?径,?寻找?什么?影?响了设?备的?运转?,总?结出??是什么因?素影?响到?设备?的工?作并?从中?总结?出?主要因?素因?素和?辅助?因素?,运?用?QC7?工具??针对原因?分析?问题?,并?为以?后?解决类?似问?题积?累宝?贵的?经验?。? ?
然后,?就要?知道?解决?问题?的方?法。?需要?搜集?大家?的智?慧,?集思?广?益,针?对影?响因?素确?定如?何改?善问?题,?提出?彻底?解决?问题?的方?案。?实?践出真?知,?反复?实践?总会?有一?个较?好的?结果?。? ?
最后,?将问?题、?方法?总结?记录?下来?,作?为以?后的?经验?和借?鉴,?也?是一种?工作?汇报?。总?结对?于任?何工?作都?是必?要的?,而?记录?的过?程也??是一种反?思的?过程?。? ?
质量是?一切?的根?本,?而一?切好?的质??量都是管?理出?来的?。注?重细??节,注意?方法?,有?问题?及时??解决,并?同时?寻求?相对?好的?、没?有二?次伤??害的解决?方案?。这?,便?是一?个合?格的??作业人员?应具?备的?素质?。加?油~? ?
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范文五:质量管控与意识的培训心得
? ? ? ?质量管控与?意识的培训?心得
篇一?:
?品质意识培?训心得 质?量意识培训?心得 品质?概念:
? 利润?是企业的根?本,品质(?即质量)是?企业的生命?,没有品质?就没有明天?,企业将会?失去根本,?企业就失去?了根本上的?意义。所以?我们必须把?握好产品品?质,做好产?品品质,为?此我们首先?应理解什么?是品质。 ?
品?质(即质量?):
? 狭义概?念:
? 产品满足?要求。所以?我们通俗的?理解:
? 良好的?品质就是产?品满足客户?的要求。 ?
? 1、明?确的要求:?
如?产品外观、?应用功能等?。
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2?、隐含的要?求:
? 如产品的?寿命、适用?性、可靠性?及安全性等?。
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3?、客户的需?求可表现这?样几个方面?:
?性能、可靠?性、安全性?、适应性、?经济性及时?间性等。 ?
质?量管理:
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? 1、质?管管理的形?成:
? 质量检?验阶段:
? 20?世纪前,全?球的工厂主?要为手工业?,生产规模?并不大,主?要由操作者?自身的经验?来保证品质?,但由于生?产的发展,?工厂的分工?越来越复杂?,操作的质?量管理容易?造成标准不?一致及效率?低下,越来?越不适应生?产,此时美?国科学管理?奠基人泰罗?(F.W.?Taylo?r)提出了?将计划与生?产、生产与?检验分开的?主张,这就?形成了当时?的质量检验?管理阶段。?
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2、?质量检验的?管理方法,?纯属“事后?把关”查出?不合格,但?此时由于不?合格造成的?返工或报废? 的损失已?无法挽回,?且另一方面?“事后把关?”采取全检?的方式效率?低下,增加?了品质成本?,不利于生?产效率的提?高,而对某?些产品无法?进行全检,?如:
? 炮弹的射?程、胶片的?感光度检验?一单位便损?失一个。后?来西方一些?国家便利用?了概率学及?统计学提出?了“事先控?制,预防不?合格品”。?此同时美国?的管理学家?便提出了抽?样检验法。?(MIL-?STD-1?05D/E?美国军方)?。这便是统?计质量管理?阶段。 ?
? 3、统计?质量管量单?纯强调数理?统计方法的?应用,只是?关注生产过?程及最终产?品的质量控?制,所 以?许多品质异?常并不能起?到预防作用?,因质量与?操作人员、?生产计划、?部门协调等?诸多因素相?关,20世?纪60年代?美国的费根?堡及朱兰提?出了全面质?量管理阶段?。
? 全面质量?管理:
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? 1、全面?质量管理的?基础理论:?
朱?兰螺旋质量?曲线(模型?) `
? 2、全面?质量管理几?个关键点:?
?开展全面质?量管理,必?须高度重视?人的素质的?提高:
? 影响制?程品质的五?大因素人、?机器、物料?、方法和环?境,即4M?1E。 ? 4M?1E:
? Ma?n(人):?
?影响质量的?五大因素相?互依赖、相?互作用,但?人的因素处?于中心地位?,从 质量?形成的全过?程来看,无?论是质量的?决策到各项?质量职能的?执行,离开? 人的积极?思想都难于?有满意的结?果。人的工?作质量是一?切过程质量?的保证。 ?
M?ateri?al( 物?料):
? 生产原?材料。
? Ma?chine?(机器):?
包?装生产设备?、工具、夹?具、检验设?备及工具等?。
? Meas?ure(方?法):
? 包括作?业方法、过?程方法、检?验测试方法?。
? Envi?ronme?nt(环境?):
? 如作业料?环境、贮蓄?环境等。 ?
开?展全面质量?管理,必须?建立一个完?善有效的质?量管理体系?:
?质量管理体?系是质量管?理的核心和?基础,通过?质理体系,?规定质量活?动的方式,?协调各种活?动,实现部?门与部门间?的有序沟通?,使公司形?成一个有机?的运作总体?。(如:
? IS?O9001?:
?2017质?量管理体系?) 开展全?面质量管理?,必须加强?对质量管理?的监察 :?
对?各品质活动?的结果应予?以验证其有?效性并作不?足处检讨,?提出持续改?善方案。 ?
? 3、工?序质量控制?:
?(即过程控?制或制程控?制) 工序?质量控制的?三大重点:?
?严格执行生?产、质量计?划。
? 保证工?序质量处于?受控状态。?
?有效控制生?产节拍,及?时处理品质?异常,保证?均衡生产,?文明生产。?
?工序控制,?首先我们必?须了解工序?质量波动的?因素及确认?工序质量的?波动的原因?:
? 工序质量?波动的因素?:
?4M1E ?工序质量控?制依赖于工?序质量统计?:
?从制程统计?数据确定工?序波动的原?因,并对其?具体原因作?出异常分析?,提出纠正?措施及预防?措施。
? 统计?方法:
? 如管制?图、柏拉图?、要因图等?。
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4?、谈到品质?,大家的的?思想一定也?会想“检验?”这一概念?,的确检验?是我们品质?控制的重要?环 节。 ?
检?验(Ins?pecti?on):
? 指对?实体的一个?或多个特性?进行诸如测?量、检查、?试验或度量?并将结果与?规定的要求进行比较以??确定各项特?性之符合情?况的活动。?此活动(即?检验)包括?以下四个基?本要素:
? 度?量:
? 采用试验?、测量、化?验、分析或?感官检查等?测定产品的?质量特性。?
?比较:
? 将测定?的结果同质?量要求进行?比较。
? 判定?:
?根据比较结?果,对检测?的项目或产?品作出合符?性判断。 ?
处?理:
? 对被检验?的产品或批?次作出合格?放行与否的?决定及执行?。
? 检验的作?用:
? 鉴别产?品的质量水?平,确定合?格与否; ?判断工序质?量状态,为?工序能力控?制提供依据;? 了解产?品质量的等?级或缺陷的?严重程序;? 改善检测?方法; 反?馈质量状况?,发现质量?趋势,提出?改善建议;? 检验所应?具的职能:?
?鉴别的职能?:
?把关的职能?: ?明确产品质?量水平、了?解工序质量?保证能力
?去除不合格? 报告的职?能:
? 形成统计?数据,掌握?质量发生趋?势。
? 检验存?在形式:
? 不?同的产品或?不同工序(?或过程)存?在不同的检?验形式,以?我们公司作?例:
? 产品设?计阶段:
? 样?机检验、软?件检验 原?材料采购阶?段:
? 供应商或?协力厂考核?、来料抽样?检验 产品?制作阶段:?
?仪器设备及?工具的检查?、作业员的?自检及互检?、IPQC?之巡回检查?、首件 检?验、QA成?品终检、出?货检验。 ?
? 5、既?然我们了解?了检验的存?在形式,也?清楚了检验?的三个职能?,很明显以?前两检验职?能可以去 ?除不合格品?,但不合格?品已经发生?,由于对不?合格品进行?进行返检或?进行维修所?造成的损失?已无法挽回?,所增加了?品质成本,?所如何去掌?握质量发生?趋势,预防?不合格的发?生变的格外?的重要,以?此同检验的?报告职能再?次体现检验?的重要性。?
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6、?所以我们可?以通过不同?形式的检验?来掌握生产?制程品质状?况,发现制?程品质异常?,其它目的?在 于采取?纠正措施,?更重要的目?的是为了改?善措施的提?出及实施,?即以下所要?推行的“品?质改善循环?”,即为P?DCA循环?圈:
? P:
? Pl?an (计?划):
? 为实现?某一过程,?预先制定过?程方法、品?质目标,并?确定相应的?措施及办法?,这就是P?DCA计划?阶段。
? D:?
D?o(执行)?:
? ?按照已计划?内容及计划?目标,落实?实施,这就?PDCA执?行阶段。
C?:
?Check? (检查)?:
?对照计划,?检查执行过?程状况。 ?
A?:
?Actio?n(总结改?善):
? 在检查?的基础上,?保存质量管?控与意识的?培训心得)?好的方法,?检计过程序?中不足之处?,并作出纠?正及预防措?,为下一次?计划提供有?效的信息。?
?PDCA工?作程序具体?化,可分以?下数个步骤?:
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1?、分析现状?,找出存在?的质量问题?(如以往遗?留的问题)?,并用具体?的数据加以?说明。
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? 2、分析?生产质量问?题的各种影?响因素。 ?
? 3、在?影响质量的?诸多因素中?找出主要因?素。
? 原有水?平
4?、针对影响?质量的主要?因素,制订?措施,提出?改进计划,?并预计其效?果。
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?5、按照制?订的计划认?真执行。 ?
? 6、根?据计划要求?,检查实际?执行的结果?,确认是否?达到了预期?的效果。 ?
? 7、根?据检查的结?果进行总结?,保存好的?方法,巩固?已取得的经?验,检讨过?程中不足之?处, 同时?提出纠正及?预防措施。?
8、?提出这一P?DCA过程?中尚未解决?的问题,让?其转入下一?次的PDC?A循环中到?处理。
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? 7、综合?以上内容,?对于IQC?检验工作的?实施应具备?以下几点 ?
? ?IQC检查?员必须了解?物料的本身?所具的特性?,即明确物?料所须的检?验项目。 ?
? ? 采?用适宜的方?法或方式进?行检验。 ?
? ? 明?确产品的要?求。
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?? 有计划?的进行抽样?或判定。 ?
? ? 其?过程实施P?DCA的原?则,IQC?内部自身持?续改进,包?括人员、检?测设备、工?装夹具、 ?方法方式等?。篇二:
? 质量?管理和qc?培训学习心?得 质量管?理知识和Q?C培训学习?心得 --?---野营?房分厂 王?伟涛 一天?的质量管理?体系和QC?培训学习,?虽然时间很?短,但使我?受益匪浅,?之前我老是?觉得质量体?系是形式,?但经过培训?后,我深深?的感觉到质?量是成功的?基石,体系?是质量的保?障。虽然课?程已经结束?了,但这一?天的培训所?接触到的许?多知识还需?要我在今后?的工作中去?慢慢消化。?
?如今,学习?质量管理和?做好QC攻?关已被众多?企业所看重?,成为企业?证明自己产?品质量、工?作质量的一?种方式。质?量体系为广?大企业完善?管理、提高?产品和服务?质量提供了?科学指南,?同时为企业?走向市场找?到了共同语?言。正如我?们分厂现在?面临的市场?现状,如果?没有质量的?保证,在市?场上是毫无?竞争力的,?别说开拓市?场,就连生?存都是问题?。所以我们?这次的培训?更有意义。?
?通过这次培?训,我了解?到体系执行?标准不仅可?以增强企业?全体员工的?质量意识与?管理意识,?还可以明确?各项管理的?职责和工作?的程序,促?使企业能真?正做到凡事?有人负责、?凡事有章可?循、凡事有?据可查、凡?事有人监督?,实现了以?预防为主,?规范了企业?作业程序,?从而实现企?业管理的持?续改进和不?断提升。 ?
通?过定期组织?质量检查、?质量审核活?动,能够及?时发现和找?出在生产施?工中质量方?面存在的问?题和薄弱环?节,并进行?有效纠正,?从而提高厂?整体管理水?平和质量监?控能力,为?厂实施全面?的质量管理?奠定了基础?;只有不断?满足客户需?求与期望,?赢得客户信?任,提高客?户满意度,?提升厂的社?会形象和市?场竞争力。?
?学习完之后?,对比着我?分厂质量管?理和QC攻?关工作运行?情况,虽然?在这几年质?量管理和Q?C攻关上我?们也做了很?多工作,但?我们的差距?还是很大。?究其原因,?我认为主要?在于以下三?个方面:
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? 一是分厂?整体质量意?识还够;
? 二是质?量上执行能?力不够强;?
三是?质量管理体?系和QC攻?关宣贯氛围?不够浓,全?员参与积极?性不够强。?
?通过这次培?训,我首先?将会严格要?求自己,认?真贯彻质量?管理体系的?相关内容,?并做好分厂?QC攻关活?动的组织工?作,让质量?真正成为野?营房分厂的?奠基石。 ?
2?017年3?月22日篇?三:
? 质量管理?培训心得 ?质量管理心?得 通过参?加企业上组?织的质量管?理知识的培?训学习,对?质量管理有?了更高层次?的了解和认?识,对将来?自身的发展?和对自己的?工作都有很?大的意义。?
?培训学习由?李主管主讲?,主讲内容?先从整体介?绍品质管理?的流程和重?要性,在管?理的过程中?需要各种书?面的式样规?格书来确认?每一道工序?在按照规定?有条不紊的?行进着。管?理过程需要?遵循5M管?理,在人、?方法、材料?、设备以及?测量方面都?要进行标准?化。品质管?理的判定知?识和水平在?日本分为4?个等级,4?级为最低水?平,全部的?作业人员都?需要有3级?的水平,要?熟悉品质管?理的内容,?并能以此解?决自身问题?。品质管理?中的QC7?道具对生产?过程是非常?实用的,需?要大家灵活?应用。 ? 开展?质量管理培?训是非常重?要及必要的?。因为需要?在作业人员?头脑中行成?一个大致的?管理流程,?在管理过程?中时刻注意?影响产品质?量的因素,?做好以下几?点工作,
在?可控范围内?保证质量。?首先,做好?设备的管理?,善于发现?问题,善于?从点滴中了?解设备的运?转状态,并?能将设备装?运的状态转?变为第一手?信息,坚持?每天记录设?备的运转情?况,保证设?备不经历更?大的磨损。?设备操作人?员需要进行?设备知识培?训,真正做?到懂原理、?懂结构、懂?性能、懂操?作方法、会?操作、会保?养、会排除?故障,这样?在巡检时就?可以对设备?的运转情况?的好坏有一?个敏捷的判?断,并能及?时将信息反?馈到管理人?员。
? 其次,?在发现问题?时要善于问?为什么。万?事皆有因果?,对各种异?常的疑问是?一种负责任?的表现。若?只知道一味?保证设备的?稳定运行并?不能达到目?的,真正当?起管理人员?的表现是可?以进行设备?无论好坏时?的管理。敢?于问为什么?就是个总结?的过程,积?累的途径,?寻找什么影?响了设备的?运转,总结?出是什么因?素影响到设?备的工作并?从中总结出?主要因素因?素和辅助因?素,运用Q?C7工具针?对原因分析?问题,并为?以后解决类?似问题积累?宝贵的经验?。
? 然后,就?要知道解决?问题的方法?。需要搜集?大家的智慧?,集思广益?,针对影响?因素确定如?何改善问题?,提出彻底?解决问题的?方案。实践?出真知,反?复实践总会?有一个较好?的结果。 ?
最?后,将问题?、方法总结?记录下来,?作为以后的?经验和借鉴?,也是一种?工作汇报。总结对于任??何工作都是?必要的,而?记录的过程?也是一种反?思的过程。?
?质量是一切?的根本,而?一切好的质?量都是管理?出来的。注?重细节,注?意方法,有?问题及时解?决,并同时?寻求相对好?的、没有二?次伤害的解?决方案。这?,便是一个?合格的作业?人员应具备?的素质。加?油~
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