范文一:党员目标管理方法
**区委办公室党员目标管理方法
党员目标管理是基层党组织运用定性和定量分析相结合的方法,依据党章对党员的有关规定和要求,制定出党员在各自工作岗位上应当承担和完成的责任、任务等目标,同时相应地提出具体的数量、质量和时间要求,并建立一定的奖惩约束机制的一种管理手段。通过围绕目标进行控制、管理和检查评定,最终实现党员和党组织的目标任务。党员目标管理是运用目标和责任机制科学管理党员,它有利于调动和激励党员充分、有效地发挥先锋模范作用,有利于锻炼和提高党员队伍的整体素质和功能,便于把党的建设与经济工作、业务工作有机地结合起来,对于促进党组织的自身建设,提高党员管理水平具有重要作用。
党员目标管理的实施过程,一般分为三个阶段:
(1)目标制定。目标的确定总的来说是依据中央和上级党组织的要求,依据党组织和本单位的工作任务及主客观条件来定。具体程序:一是进行调查摸底,吃透情况,在此基础上对党员进行思想发动,使大家明确实行目标管理的目的、意义。二是草拟目标。首先制定党支部目标,包括党的建设、经济和业务工作,精神文明建设等几个方面。然后对支部目标进行分解、量化,按照岗位责任制确定党小组和党员个人
的目标。三是目标评议。召开党小组会对初步目标进行认真分析、比较和调整,使之尽量符合每个党员的具体情况,具有可操作性。四是审定目标。党支部目标要由支部党员大会讨论,报上级党委审批或备案。党员目标由支部委员会审定后同党员见面认可,以责任书或目标卡的形式签署。
(2)目标实施。党员目标管理在运行和实施过程中,应抓好三个环节:第一,记录。党支部、党小组、党员分别建立目标管理记录册。将完成目标的有关情况逐月分别记录,以图表形式向全体党员公布。第二,讲评。讲评一般每季度进行一次。通过讲评,调节、控制、修正目标管理的运行过程,及时发现和纠正运行中出现的问题和偏差。第三,检查。可采取自查、互查、抽查及座谈会等形式定期检查执行目标的效果和存在的问题,及时对目标管理的运行给予指导。
(3)考核评比。按照目标规定的定性、定量指标,与目标责任人完成目标的实际效果联系起来,进行全面分析、比较、鉴别和测定,做出客观的评价和结论。考核评比可分为半年初评和年终总评。按目标管理内容的分解项目,通常采取百分制打分方法进行。考评的步骤:首先自我总结评议,填写自评卡;其次民主评议,征求群众和有关方面的意见;三是支部鉴定,公布考评结果。年终考评可结合一年一次的民主
评议党员活动进行。四是奖惩兑现。根据考评结果,确定优秀、合格和不合格党员,然后进行相应的表彰和组织处理。对完成目标任务好的党员,还可结合业务工作岗位的责任书规定,给予适当的物质奖励。对不合格党员,则按有关规定和目标管理的惩戒办法予以处理。
范文二:目标管理考核方法
目标管理法的实施步骤:
第一步:建立每位绩效评估者所应达到的目标。
在许多组织中,通常是上级评估者与被评估者一起来共同制定一目标。目标主要指所期望达到的结果,以及为达到这一结果所应采取的方式、方法。
目标的设置。目标管理的第一步骤是确定目标。目标是在一定时期内(一般为一年)组织活动的期望成果,是组织使命在一定时期内的具体化。由于组织活动个体活动的有机叠加,因此只有每个员工、各部门的工作对组织活动作出期望的贡献,组织目标才可能实现。所以,如何使全体员工、各个部门积极主动、想方设法为组织的总目标努力工作是管理活动有效性的关键。这一阶段可以组分为四个步骤:
一是高层管理预定目标。这是一个暂时的可以改变的目标预案。即可以上级提出,再同下级讨论;也可以由下级提出,上级批准。无论哪种方式,必须共同商量决定;其次,领导必须根据企业的使命和长远战略,估计客观环境带来的机会和挑战,对本企业的优劣有清醒的认识。对组织应该和能够完成的目标心中有数。
二是重新审议组织结构和职责分工。目标管理要求每一个分目标都有确定的责任主体。因此预定目标之后,需要重新审查现有组织结构,根据新的目标分解要求进行调整,明确目标责任者和协调关系。
三是确立下级的目标。首先下级明确组织的规划和目标,然后制定下级的分目标。在讨论中上级要尊重下级,平等待人,耐心倾听下级意见,帮助下级发展一致性和支持性目标。分目标要具体量化,便于考核;分清轻重缓急,以免顾此失彼;既要有挑战性,又要有实现可能。每个员工和部门的分目标要和其他的分目标协调一致,支持本单位和组织目标的实现。
四是上级和下级就实现各项目标所需的条件以及实现目标后的奖惩事宜达成协议。分目标制定后,要授予下级相应的资源配置的权力,实现权责利的统一。由下级写成书面协议,编制目标记录卡片,整个组织汇总所有资料后,绘制出目标图。
对实现目标的过程进行管理。目标管理重视结果,强调自主、自治和自觉,并不等于领导可以放手不管,相反,由于形成了目标体系,一环失识,就会牵动全局。因此,领导对目标实施过程中的管理是不可缺乏的。首先进行定期检查,利用双方经常接触的机会和信息反馈渠道自然地进行;其次要向下级通报进度,便于互相协调;再次要帮助下级解决工作中出现的困难问题,当出现意外、不可测事件严重影响组织目标实现时,也可以通过一系列手续,修改原定的目标。
第二步:制定被评估者达到目标的时间框架。
即当他们为这一目标努力时,可以合力安排时间,了解自己目前在做什么,已经做了什么和下一步还将要做什么。
第三步:将实际达到的目标与预先设定的目标相比较。
这样评估者就能够找出原因为什么未能达到的目标,或为何实际达到的目标远远超出了预先设定的目标。这一步骤能有助于决定对于培训的需求。同时也能提醒上级评估者注意到组织环境对下属工作表现可能产生的影响,而这些客观环境是被评估者本人无法控制的。
第四步:制定新的目标以及为达到新的目标而可能采取的新的战略。
凡是已成功地实现了目标的被评估者都可以被允许参与下一次新目标的设置过程。
对整个过程进行总结和评估。达到预定的期限后,下级首先进行自我评估,提交书面报告;然后上下级一起考核目标完成情况,决定奖惩;同时讨论下一阶段目标,开始新循环。如果目标没有完
成,就分析原因总结教训、切忌相互指责,以保持相互信任的气氛。
范文三:目标管理方法——OKR目标管理法
01 什么是OKR?
OKR的全称是“Objectives and Key Results”,翻译过来就是“目标和关键成果”。它是一种目标管理方法,是一种能够让企业更好的聚焦战略目标,更好的集中配置资源,更好的使团队上下同欲的管理方法。
OKR是在一定周期内为企业和团队设定的战略和目标。在每一个周期结束的时候,OKR能够帮你评估团队目标的执行和完成情况。
投入一笔精力专注在公司战略和目标的制定上,并将这些战略和目标以一种接地气的方式清晰的传达给员工,可以帮助他们看清公司的发展蓝图,以及他们能为公司的发展做些什么,最终统一军心,向着统一的目标进发。这就是OKRs的价值所在。
1、1976年左右,Intel正在做从存储器到处理器的战略转型,当时还是COO的安迪格鲁夫(Andy Grove)提出了HOM(High output Management),并第一个实践了OKRs,还确定了OKR的两个核心原则:
在精不在多。因为它就是用来明确并聚焦工作重心的;
全体公开、透明。这样所有人能更一致的对齐整体目标,减少内耗。
2、同样在70年代,Oracle的创始人拉里埃里森(Larry Ellison),在Oracle也推行了类似的MOKRs(Mission,Objectives,and Key Results)。
3、1999年,有“风投之王”称呼的KPCB合伙人约翰杜尔(之前在Intel工作过)把整个OKR带给了刚刚投资的、成立还不到一年的Google。实践了几个季度,OKR就在Google生根开花了,并一直用到今天。后来除了自己用,Google还会对它投资的企业,专门的培训和实施OKR。
4、后来,随着Linkedin、Twitter、Sears、Zynga等公司相继开始用,OKRs在硅谷变的盛行起来。现在国内也有越来越多的创业企业开始用OKR了,也许在不久的将来就会遍地开花。
02 OKR长什么样子呢?
OKR是由4到5个目标构成的,每个目标下又会包含3到4个关键结果。
举个例子,某互联网公司在某个季度为了更好的提高产品体验,产品负责人提出了这样的目标和关键结果:
O:使产品的访客到留存的转化比率提高到5%
KR1:改版注册流程,提高注册转化率到30%;
KR2:提高App的30天留存率到45%;
KR3:上线HR应用。
其中,O就由产品负责人担任PM(项目经理),KR分别由相关的负责人负责。如App的30天留存率的KR,就是由移动产品经理负责。
再来看一个例子,这是一个研发负责人提出并负责的OKR:
O:提高明道产品的稳定性,使可用性达到99.99%
KR1:代码审阅覆盖率达到100%;
KR2:测试流程专业化,用例覆盖率100%,用例通过率100%;
KR3:产品运行可靠,不多于1次宕机。
KR4:Bug平均停留不超过3天。
03 为什么要用OKR呢?
1、OKR能让我们抓住主要矛盾,找出对企业发展真正重要的事。
2、让我们能聚焦优势资源在最重要的事上,可以很大程度的减少资源浪费,这对创业企业尤为重要。
3、能让团队成长的迭代周期更短。
4、能让每个人都有清晰的目标感,都能盯在重要的事情上。
5、能让每个人对目标的理解都是一致的,从而同心协力,避免因为方向分散带来很多内耗。
6、能让我们变的更加主动,避免被竞争者牵着鼻子走。
04 OKR该如何实施呢?
OKR的三个层次。
公司OKR:明确公司的整体目标,聚焦重点。
团队OKR:明确团队的工作优先级。它并不是公司OKR的简单拆分,也不是个人OKR的简单汇总,而是从团队层面重新思考并确定出来的。
个人OKR:明确自己该做什么,是最具体的一层。
OKR的实施周期
准备阶段:一般11月,12月份就可以开始构思、准备明年Q1的OKR了。
确定OKR:OKR的确定是在季度初的OKR会议上完成的。OKR会议可以是全员参加,也可以是只有管理层参加,人数尽量多些,但也别过多,10到30人都是不错的,形式上最好分成几个小组。OKR会议的流程首先应该是CEO重新描述愿景和战略,然后在这个基础上,或分组讨论,或分别阐述,确定出OKR。
公示OKR:公示并不只是把确定好的OKR知会到全员,而是要就为什么定了这些目标,实现这些目标对公司的意义,一起完成这些目标需要大家分别做什么等问题做详细的沟通,确保大家大家对目标的理解一致。
执行OKR:执行是整个周期的重头戏,执行的重点是“定期检查,必要时调整”。一般一周或一月检查一次,跟普通的工作汇报一样,OKR的Review要涵盖“目标、当前进度、遇到的问题、问题的原因、需要的支持、下一步的计划”。
复盘OKR:这也是在OKR会议上做的,是整个实施周期的结尾。主要内容就是OKR的每个负责人阐述回顾整个过程,包括“目标是什么,为什么定这个目标,做了什么,遇到了什么问题,怎么解决的,最终的结果是什么,有什么经验和教训,下一步建议,给自己打分”,除了个人,还要有整体的总结,总结的目的是为了接下来更好的开始。因此,OKR会议一般是两个重要部分,第一部分是复盘上季度OKR,第二部分是确定当季OKR,时间可以是一天,也可以是两天。
OKR的实施流程
制定OKR应该遵循哪些原则呢?
(1)OKR要能支撑战略。这是极其重要的,OKR是为战略服务的,我们不能为了OKR而OKR,要时时记得OKR的目的是什么。要做到支撑战略,就需要我们确定出正确的OKR,而这恰是难点所在,这就需要决策者们正确的判断当前环境和发展趋势,清楚资源与力量,以及掌握规律所在。
(2)最多有5个O,每个O最多4个KR。写到纸上的话,最好一页纸,最多不超过2页。这是少而精的原则,是基于聚焦的考虑。往往决定一件事成败的因素就那么几个,我们就是要找出这几个关键的,然后集中优势资源,打歼灭战。对于资源紧张的初创企业,聚焦尤其重要。
(3)目标要有野心,有时候甚至要有些不舒服。从打分来看,最终得分在0.6~0.7是最佳的,当然前提是执行是没问题的。如果得分在0.4,很可能是目标定的太难了,这样容易让人受挫,如果得分是1分的话,很可能目标就定的太简单了,起不到目标的拉动作用。最佳的OKR应该是既有挑战性,还要切合实际。
(4)一定要可以衡量。完备的OKR不仅要制定大的“目标”,也要确立易于衡量的“关键成果”。不可衡量的目标,不能叫目标,最多叫方向。像”提高团队士气“这种就是不合格的。像“使产品从访客到留存的转化比率提高到*%”这种,到季度结束,完成与否,完成程度是非常明确清晰的。实际的实施过程中,是允许目标适度模糊的,但关键结果必须可量化。
(5)一定要有截止时间。不设截止时间的目标,也不是目标,起码是不完整的目标,在执行时往往会造成一拖再拖,变的拖拉不堪。
(6)要有60%以上的目标是自下而上提出的。一件自己认为重要并提出要做的事,和上级分配的任务,做起来的动力是不一样的。给予员工一些自主(要做什么,什么时候做,什么方式做),总是能很好的激发自我驱动力。
(7)目标必须100%的都是协商并同意的,不能是命令。如果做不到自主的提出,而战略又需要更高的目标,领导就可以跟负责的员工协商定出目标,但一定不能是命令,否则很容易毁掉员工的自我驱动力。
(8)OKR实施的一些关键点。
OKR要全员公开;OKR要打分;OKR不是绩效考核工具
OKR的执行该注意什么?
确定落地方案;定期检查;必要时调整;优先OKR。
在执行时,经常会遇到常规业务与OKR的资源冲突,这时要优先OKR。
8、OKR在什么时候用呢?
OKR并不是覆盖公司的全部工作,只有那些需要特别关注的领域以及不做出额外努力难以达成的目标,才用这个系统。日常工作不需要计入OKR。一般都是战略、创新相关的,是一些突破性的。从企业发展阶段来看,下面几种情况用的最多:
初创期:生存试错。
成长期:消除成长的制约,增强增长的动因。
成熟期:发掘新的增长机会。
05 实际的例子-明道的OKR
准备阶段:
在9月份,团队就会开始准备Q4的OKR。一般是老板把一些重要的议题提前发出来,然后大家就有侧重的去准备。当然除了重点议题,每个人还可以准备自己认为重要的。准备的越充分,开会的时候就越有效率。
确定OKR:
CEO阐述愿景和战略,以及介绍当前行业环境变化,以及趋势判断等。
COO兼主持人会把业务流程图画到白板上。
大家就准备的重要议题展开讨论。
每个人把自己认为重要的O写在便签上,然后贴到白板上相应的区域。如果不在主要业务流程图里,就贴到一边。
每个人解读自己贴上去的O。有时候为了节约时间,也会按小组呈现和解读。
投票产生O。
同样的方法,产生KR。
确定OKR的负责人。
公示OKR:
确定完OKR,CEO会发一条动态@全员,将当季度的OKR以及为什么定了这些OKR跟全员做沟通。
执行OKR:
周会/月会的定期检查。
将整个OKR建成项目和任务,公示给全员。所有的协作过程都在任务中完成,最新进展情况都在任务中及时更新。
复盘OKR:
每个OKR负责人依次回顾自己负责目标的执行情况,包括“目标是什么,为什么定这个目标,做了什么,遇到了什么问题,怎么解决的,最终的结果是什么,有什么经验和教训,下一步建议,给自己打分”。
CEO做最后的整体总结。
愉快的结束,迎接新的开始。
简单讲,OKR就是挑出来公司最重要的事,然后集中优势资源打歼灭战,OKR就是最大化的调动起每个人的力量。OKR是要服务战略的,是实现战略的方法和手段。OKR的实施有自己的方式和流程,但这都不是最重要的,重要的是OKR的原理原则,把握好就可以了。
范文四:运用目标管理及TQC方法
运用目标管理及 TQC 方法 控制燃料系统材料费用
孙 兆 国
燃料分场
二○○二年十二月
一、 课题名称:
运用目标管理方法及 TQC 方法,控制材料费用。
二、 课题的提出:
近年来, 我厂已逐渐将生产分场的年度材料费用进行承包, 省奖 超罚,极大地调动了分场的积极性,也促进了分场各项管理工作,有 效扼制了浪费等现象发生。去年我分场材料费用为 46万元,在全分 场的共同努力下,全年材料费用实际发生金额是 41元。而今年的材 料费用在去年的基础上又进行了下调,降至 40万元,所以更要求我 们转变观念,节约挖潜,向管理要效益,在降低成本上做文章;所以 我们决定运用目标管理方法, 进一步降低材料费用的发生, 保证不超
支。
三、 攻关目标:
二○○二年度材料费用(大修与维护)控制在 40万以内。 四、 开展活动:
目标管理是对生产经营全面的综合性管理, 它渗透到企业生产经 营的全过程,且要求全体成员都参与,是全企业的、全过程的、全员 的管理。
我们一切的工作都围绕着攻关的总目标来开展, 目标分解的预期 工作,制定各项具体的保证措施,分场的 QC 小组有针对性地进行了 学习和培训,提高了全体职工的管理意识,等等。
(一) 、总目标的分解
应用现代化管理方法是解决问题的关键, 分场提出的这个总目标 实际上也包括了管理工作上、检修质量上、技术措施等目标。
总目标的分解是目标管理工作的重要内容。在总目标的指导下, 我们将其分解为中目标(落实到各班组) ;将中目标展开后制定小目 标(落实到岗位个人) 。
在制定目标的同时, 相应制定目标的措施, 中目标分到岗位的则 由班、 组负责制定, 这种自上而下地层层落实目标的措施为分场自上 而下地层层完成目标,提供了可靠保证。见(图一)
(图一)
1、数据处理
为使目标的分解更具科学性、 更合理, 所以我们对各参数进行处 理和分析。质量管理若不进行全面分析,就不会有明确的质量要领, 把各种事实数据化,就要收集、整理和分析数据,从中找出质量波动 的客观规律, 以达到控制和提高的目的, 所以我们首先对二○○一年 度的材料费用的发生情况进行了统计(见表一) 。
(表一) 二○○一年材料费用发生情况
2、落实班组承包
分场成立了由主任、书记、专工及各班长组成的承包领导小组, 根据(表一)构成发生费用的主要因素、数额、弹性系数及本年度的 生产特点等因素,拟定承包方案、及合理分配材料费用。各班组将各 自的建议也上报到承包领导小组, 由小组成员审阅后讨论, 方案最后 经分场职代会通过,我们将主要指标以承包形式分别落实到各班组
(见图二) 。
(图二)
3、考核及信息反馈
搞好目标的全面考核促进目标管理不断深入,我们建立了由检 修、运行专工、各班长为核心的考核员制度,主任考核专工,专工考 核各班长, 班长考核成员。 我们还将目标的完成情况与分场的百分考 核细则挂勾,联分计奖。
做好信息的反馈工作, 每月一次的分场民主管理会, 收集各班组 的目标数据,经研究分析后做出决策,来指导生产活动,同时为修改 有关目标积累资料。
(二) 、将 TQC 的基本方法运用到目标管理中来
全面质量管理也是应用于生产企业的现代化管理方法, 在我们的 实际生产中已经得到良好开展且取得了一定的经验, 也确实为生产实 际解决了一定问题; 为了使目标管理工作能取和更好的效果, 我们决
定把全面质量管理的“一个过程、四个阶段及各种统计分析工具”运 用于目标管理工作中,我们的主要方法是:
1、 “四个阶段” :
a 、 计划阶段:将被分解的各个分项目标按经验分析统计,权衡 后,再按当年的四个季度分解。
b 、执行阶段:按照制定好的相应对策付诸生产,根据各班组的 完成情况做好记录。
c 、考核阶段:对各班组每季度完成的情况进行打分。
d 、总结阶段:对目标完成情况进行分析总结。
2、 “一个过程” :
一个过程是指一个循环过程的结束, 这个过程一结束, 全分场以 个人、小组、班组、分场为单位分别进行总结分析,主要总结:目标 达到了有什么经验; 目标未达到还存在什么问题, 在总结以上两方面 后,确定下一循环措施。分场主任按规定时间召开分析会,各班、组 长参加。
3、 “ TQC 统计分析工具” :
利用 TQC 分析统计工具分析各类目标,查出各项目标的薄弱环 节, 明确主次矛盾, 每个职工可以根据费用发生表的参数, 利用诸如:因果图、排列图、 关联图等统计工具对目标进行分析,养成自觉查找 问题的习惯。
(三) 、材料费用高支出的原因及对策
(图三)材料费用高的因果分析图
(输煤电气) (输煤机械)
控制电器损坏 落煤管坏
照明浪费大 异常损坏
操作不当 大修标准低
保养不到位 改善运行环境
职工责任心不强 维护不当
(其它因素) (推 煤 机) 1、二○○一材料费用逻辑分析
为更有利于完成各班组的目标, 使我们更清楚地掌握材料费用的 发生情况及规律, 所以将 (表一) 主要因素通过因果分析图表示出来:(见图三)
有的放矢是解决问题的有效途径,从(图三)可以看出,影响质 量的各种原因都十分直观和形象地表示出来, 分场的管理小组发动群 众、集思广益,从人、设备、材料和环境等四个方面作为质量控制的 重点统筹考虑,将问题细化,得出以下结论:
1、职工责任心不强(导致检查不细、误操作、不按设备参数运
行等现象)
2、电机烧损(电机烧损不但经济损失大,而且威胁安全生产)
3、照明浪费大(水冲洗、电压高等原因使灯具损坏率高且造成 现场照明不足)
4、输煤胶带非正常损坏(胶带造价高,而地煤中杂物易极损伤 胶带)
5、大修标准低(大修后,设备质量仍得不到可靠保证)
6、改善运行环境(灰尘、水、高温都对设备造成不利影响)
7、推煤机保养不到位(保养不善,故障率高;材料费用支出多) 针对上述主要问题, 我们召集了分场各专业的骨干, 针对发现的 问题仔细分析,并制定了相应措施,见(表二) 。
(表二)主要问题及解决对策
除了上表中我们采取的措施外,我们还着重加强了培训工作: 1、质量观念的培训:
作为目标管理, 在我分场的实际生产中并未得到广泛应用, 虽不 是新鲜事物, 但我们必竟接触得少, 为全使所有职工都能对其有一个 全面、深刻地认识,以此更好地完成任务,所以我们针对目标管理及 全质管理进行了系统地学习。只有真正弄懂了、熟知了,我们才能更 好地应用和驾驭,让其发挥更大的效力。
2、技术素质的培训:
职工的业务素质的高低直接影响检修和安全经济运行的质量, 所
以我们结合职工知识层面的特点,制定了一套切实可行的培训计划, 利用每周一次的安全活动后,开展以班组为单位的培训,在 2002年 3月份至 7月份,我们又举办了分场级的全员培训,从基础开始,逐 步深入,并且理论联系实际,收到了良好的效果。通过培训,职工的 进步非常大,工作能力大大提高。
保证和提高了设备的健康状况, 也就等于在保证了安全的同时也 节省了材料费用的开支。我们将预定的对策实施于 PDCA 循环中, 随着一环套一环、一环接一环的循环,我们取得了一些好的做法,并 将其巩固。例如:
1、第一循环中:
A 、 制定保证体系,大修管理制度化、分场对运行加强管理。各 级与分场沟通,将实际情况及班组 QC 小组的活动情况汇报分场,加 强对运行人员的素质教育, 责任心的教育和提高, 同时加大百分考核 力度。将设备分配到职工头上,每名职工都有自己的专职区和设备, 同时与班组的考核挂勾,加强设备管理,做到记录齐全,真实准确。 效果:各项管理更规范,一个设备真正做到两主人,运行责任 心增强,有许多问题发现及时,处理也及时。
B 、 根据实际情况对操作规程做必要的改动和补充。 制定质量保 证体系,按寿命、工况、环境条件为依据,变模拟评估为数字评估。 同分场联系, 与材料处取得沟通, 将个别型号不太适宜及质量不太好 的予以更换,
效果:各项管理更规范,操作人员素质有很大提高,原材料质量
有很有改观。
2、第二循环中:
A 、 加强对检修质量的验收及考核,采取由工作负责人负主要责 任, 及与其它组互检互验的方法。 对发生的设备意外损坏问题及时追 查责任及落实防范措施。对设备的大修及小修做补充规定。
效果:设备的整体质量有了显著提高,健康状况好转,检修质量 得到有效保证,即使备用设备,也达到了备用要求,运行人员也深知 设备损坏的后果,责任心更强了。
B 、 损坏率大为隐低,但材料的价格却有些偏高,及时与材料处 联系,在质量、价格上予以更多权衡,达到物美价廉。对于个别运行 状况不好的器件,对其进行权衡利弊,之后给予必要的更换。与材料 处协商,对各种配件力争进原厂货,应修必修。
效果:材料的进货有改观,价格都基本令人满意。
3、第三循环中:
A 、 探索变被动检修为主动检修的新理论,只有创新才能发展, 进一步开展 TQC 等活动,使其渗到工作过程的每个环节。认真开展 设备状况评估工作, 并设立相应的档案, 对所有设备做到 “班中有帐、 心中有数” 。
效果:质量和健康水平得到保障,同时在此基础上,应用科学的 管理方法,探索检修新理念。
B 、 随时对新理论、新工艺向操作人员传授。根据生产环境的不 同对型号的不同器件进行深入的研究, 结合生产实际, 找出最适宜的。
将遗留问题进行原因的彻底清查,巩固成果。
效果:不仅使设备健康状况上去了, 职工也通过努力使可研领域 进一步拓宽了。
五、总 结
从(表三)我们可以看出,本年度的实际材料发生费用为 35.4万元,比计划节省约 4.6万元,这是通过应用全过程的目标管理及全 面质量管理的结果,成绩非常喜人。
通过实施目标管理及全质管理还有以下优点:
1、设备健康水平也明显提高,设备隐患以及时消除。
2、 职工也增强了质量控制的水平和自学性, 职工参与意识增强, 设备管理和检修工艺管理上了一个台阶。
(表三)二○○二年材料费用发生情况
3、分场各项专业管理素质不断提高,解决了每个环节、每个班
组在具体工作中重点,使我们知道抓什么、怎么抓、抓到什么程度, 人人都关心分管的目标,发挥自己的才干,做到“人人肩上挑重担, 人人头上有指标” ,并可逐步接触一些较专业性企业管理知识,达到 即是生产者,又是管理者的效果。
实践证明了,只要我们有信心、有目标,采取行之有效的科学管 理方法,就会获得效益,运用目标管理,我们取得了一定的成绩,也 掌握了一些好的经验,在今后的工作中,我们会将其更好、更广泛地 应用于实践,让其更好地为生产服务。
范文五:目标管理方法与技巧
目标管理方法与技巧
1954年的时候,管理大师德鲁克提出了一个具有划时代意义的的概念---目标管理。德鲁克对这一概念做了精辟的解释:
“所谓目标管理~就是管理目标~也是依据目标进行管理。”通过目标管理~把经营的工作~由控制下属~变成与下属一起设定客观的标准和目标~让他们靠自己的积极性去完成。
——德鲁
目标管理法就是一种具体的绩效考核办法,对中国企业来讲也是很实用的方法,那如何去有效地实施目标管理呢? 我们首先来看一下什么是目标。
一、有效目标的七大要素。
认识到目标的重要性对目标管理的实施会产生非常重要的影响。什么是目标呢,所谓目标就是结果、所谓目标就是方向、所谓目标就是成功。心里学家发现一个问题,一个人有了目标才能更好地迈向成功,为什么我们的企业生产效率不高呢,因为在我们企业内部很多员工是没有目标的,目标管理的核心思想,就是让每一个员工都有了目标。因为只有有了目标,我们每个人才有了前进的方向,企业的发展才会更加高效。可是什么才是目标呢,
有很多企业也在实施所谓的目标管理,可是它的目标设定不科学,它的目标仅仅是一个空口号而已。我们要认识到企业发展要高效必须要有目标,可是目标不是指我们喊的空口号,那么科学的目标要具备哪些要素呢,我们来看一下,有效的目标科学的目标必须有具备七大要素。这七大要素可以简称为SMART&A+B原则:
“Specific”:具体的、明确的。
“Measurable”:可衡量、可量化。
“Actionable”:可行的、可达成的。
“Realistic”:现实的、与职责相关的。
“Time-limited”:有时间限制。
这是SMART五个字母,所代表的是目标的五个属性。可是有了这五个属性,还不是一个科学意义上的目标。除了符合SMART原则外,有效目标还应包括:
“Agreed”:共识、认可;
“Balanced”:整体平衡。
比如说我们在制定销售人员目标的时候,我们去考察采购、物流,生产、服务、技术,这些都要能够跟上要注重整体平衡,也就是讲有效的目标必须具体、可以衡量、能够实现、与工作职责相挂钩、有一定的时间限制、达成共识、兼顾整体的平衡,这七个原则七个要素缺一不可。只有这种科学的目标才能够更好地推动管理进步。
案例:有效目标设定的SMART&A+B原则事例。
第一句话,大幅度提高本公司产品的市场占有率,这不是一个有效的目标。那么应该怎么改呢,就改为应于2010年度末使本公司在国内的市场占有率提升至40%,这就是好的目标。
我们再看一下第三句话,力争我们的产品在新世纪打入国际市场,这不是有效的目标。应该如何改呢,应于2010年末的时候使产品国外销售打破零的历史,应于2012年末的时候使本公司的外销量占总销量的40%,这是好的目标。
我们再来看一句话,我们准备大幅度提高我们的生产能力,这不是好的目标。因为他不够具体、没有时间限制、具体的数量,那么怎么改呢,我们可以改为我们准备于2010年度末的时候使本公司的生产能力,从年产量35件扩充至年产量80万件。
我们来看一下,一个有效的目标必须具备SMART(A+B)原则,否则的话我们制定的目标就是空口号,而这种空口号的目标对企业的发展没有太多的好处,它仅仅是一种摆设得不到现实。认识到目标的重要性去设定科学的目标,接下来如何实施目标管理呢,我们还要去认识到,目标管理的核心是什么,无论是经理人也好还是员工也好,我们要认清目标管理的核心思想。我们才能够更好的实施目标管理。
二、目标管理的核心思想
目标管理的核心思想主要有五个:
1、共同奋斗目标要深入人心
如果说我们每个人都有自己的目标,但不是为了一个共同目标而前进,那么也会是一盘散沙。所以说目标管理,必须要有共同的奋斗目标。
2、要求企业内部人人都要有目标
只有人人都有了目标,我们企业发展才是高效的。
3、共同协商目标
强加给员工的目标、没有达成共识的目标。那不是叫科学、有意义的目标。
4、层层分解目标
每一个岗位的目标它不是凭空产生的,而是根据企业的整体目标经过层层分解而实现的。
5、对目标的实施进行控制
人人都有目标,我们有了共同的奋斗目标,共同的去协商层层的分解目标,要对目标实施进行控制,就能够更好的让我们的目标管理落实到行动上。
案例:通用电气GE公司的员工目标管理
作为企业界航空母舰,GE的管理之道一直被人们奉为管理学的经典之作。而GE目标管理考核则是其管理典籍中重要的篇章。从通用中国公司的目标管理制度可以发现GE强劲竞争力的核心秘诀所在。
通用电气中国公司的目标管理工作是一个管理系统工程。具体来说,包括目标与计划的制定、更好的沟通、开放的氛围、过程考核与年终考核向结合等等。其中目标与计划的制定就有鲜明的GE特色,在GE目标计划制定是全年考核的基础,因此经理人员对这方面的要求有很高。经理人员必须接受目标管理的培训和考试,落实的时候主要要求目标计划必须符合SMART&A+B原则。每个员工的目标都必须与公司部门的目标一致,GE制定目标计划的过程当中特别强调与员工反复沟通推敲。而且在实行的时候,如果发现有不妥之处立即会做修整,在这个过程中对沟通的要求很高。GE的一位负责人说,“目标管理的关键,在于各部门的上下级之间,人力资源部与其他部门之间,要保证没有障碍的沟通。这样员工和经理人才能够得到比较全面的信息。”好在GE的环境很开放,员工可以很轻松地与经理甚至总裁自由交流。
仅有以上这些还不够,GE公司的目标制定和考核是为了激励员工,所以说GE公司人力资源部一位经理人说,“目标管理要将信息及时地给予反馈。员工表现好时,要及时地给予肯定表扬。而员工表现不好的时候,要及时给予提醒。”到来年终考核的时候,所有的评价都是根据平时的表现,不仅有说服力而且人力资源部的工作因为全面不断地累积素材,平时把工作做到位了真到年终考核的时候就变得不那么复杂了,这是GE公司实施目标管理的成功案例。 三、目标管理实施六大步骤
那么我们来看一下再企业内部,如何有效地实施目标管理呢,目
标管理的实施主要有六大步骤:
1、确定企业的目标;
2、层层目标分解;
3、目标行动计划;
4、目标实施控制;
5、目标成果评价;
6、成果评价应用。
员工达成的目标,应给予奖励。员工没有达成目标,问题在哪里,应该给予哪些帮助,对我们目标管理实施的应用还有很多方法,这是目标管理实施的六个步骤。实际上我们只要按照这六个环节一步一步地去实施目标管理,那么目标管理就是水到渠成的会走向成功。那么在目标管理实施的过程中,技术的要求比较强的,也就是难度最大的环节是什么呢,那就是目标的层层分解,
四、如何有效地进行目标分解
目标分解对很多的企业,对很多经理人来讲都认为这是困难的问题。实际上,只要将目标科学地分解给员工岗位,那么目标管理就能够更好地实行。我们关键来看一下,究竟如何进行科学的目标分解呢,目标分解是将企业的整体目标层层分解给部门的目标,再层层分解给员工的目标。而只要员工的目标都得到实现了,部门的目标也就得到实现而部门的目标得到实现企业的目标也就得到实现。
如何科学地进行目标分解呢,目标分解核心思想是什么呢,大家要记住一句话:
上级的手段措施~就是下级的目标。这句话是什么含义呢,这句话就是指我们每个级别~都有每个级别的目标~可是有了这个目标~我们就要去想到用那些方法~去实现这个目标~对上级来讲现实目标的措施~就是下属的有效的目标。
我们来看一则案例,案例:心桥食品公司的目标分解。 企业整销售经理目标张
总经理目标高飞 物流经理目标李奇 体目标 新
控制采购及物流成
财务方营收:3.5亿 本:9000万 新产品收占:45%
面 利润:1.2亿 控制运输成本:2000销售费用下降:5%
万
客户市市场占有率:15% 提高核心产品占有新客户营收占:
场 消费者投诉:1率:95% 25%
次/100吨 订单处理准确率:客户维持率:85%
99% 机构客户收入:
35%
完善采购和储储运
内部流完善主要的管理SOP 完善客户管理流
程 流程 降低库存量:平均天程
数2周
绩效管理岗位覆盖绩效管理岗位 人员发实施绩效管理加率:100% 覆盖率:100%
展 强员工培训, 员工培训时间:大于员工培训时间:
HRS/人 大天80HRS/人
总经理的目标如何传递给物流经理呢,如何传递给销售经理呢,实际上总经理有了目标之后,我们就应该去考虑总经理的这些目标需要哪些手段来实现。比如说在物流方面,需要哪些措施来实现,在销售方面,需要哪些举措来实现,而我告诉大家,实现总经理目标的举措就是各级部门的目标。通过上级的实现目标的举措就是下级的目标,我们就可以将企业的目标层层分解为部门的目标,分解为岗位的目标。那么究竟如何去有效分解目标体系呢,我们来看一个目标分解体系图,
企业共同目标
完成总目标的 下级部门目标 具体措施
完成目标具体再下级的目标 措施
行动计划
这就是目标分解的体系、目标分解的体系过程。那么究竟如何才能够有效地进行目标分解呢,我们来看几个案例:
案例:龙德公司目标分解的办法。
龙德公司目标分解来源于企业战略。我们来看看,龙德公司如何将企业的战略分解为每一个员工的战略呢,龙德公司是一家生产化工产品、纺织品的大型企业。龙德公司的企业战略是什么呢,成本领先战略这是龙德公司的总体战略。那么龙德公司想要实现成本领先,应该有哪些举措呢,龙德公司实现成本领先的战略必须要有四大举措,哪四大举措呢,第一生产成本要最低;第二管理费用要最低;第三财务和销售费用要最低;第四销售价格要最高。有人说为什么销售价格要最高呢?我告诉大家生产成本也低了,管理费用也低了,财务和销售费用也低了,这个时候销售价格要最高,这个时候企业的利润是最大化的。成本低了而售价又高了,企业的价值利润就是最大化了。所以说我们就会发现,龙德公司有了战略成本领先,有了成本领先战略之后,就要去找到现实成本领先的举措,举措就是这四个:生产成本最低,管理费用最低,财务和销售费用最低,销售价格要最高,那么有了这四大举措之后,如何进一步层层分解呢,
我们来看一个表格,
企业绩效目标指生产部门绩效指
序号 战略目标 班组绩效目标指标 标 标
班组产量 成产成本最产量消耗量 1 每吨丝生产成本 班组消耗
低 制造费用
班组制造费用 管理费用最
2 每吨丝管理费用 产量 班组产量 低
每吨丝财务管理财务和销售
3 费用 产量 班组产量
费用最低 每吨丝销售费用
销售有价格每吨丝销售平均4 一等品率 班组一等品率
最高 价最高
如何才能够实现生产成本要最低呢,分解为企业级的目标指标那就成了每吨丝的单位生产成本要最低,就是企业总体的目标单位生产成本要最低。那么企业级的目标是单位成本要最低,生产部门的目标是什么呢?那就成了产量要高,消耗量要低制造费用要低。如果说产量又高、售量又低,而制造费用最低就可以实现企业单位成本指标低的这个目标。那么有了部门的目标,如何再往下分解,实际上就是找到实现部门目标的举措,而这种举措就是下一级的目标。对我们的
班组长来讲,每一个班组来讲,只要实现班组的产量高、班组的消耗量低、班组的制造费用要低,那么就可以实现生产部门的目标,我们就会发现将生产成本最低,层层落实到每一个班组了。
序企业绩效目标指生产部门绩效班组绩效目标指
战略目标 号 标 指标 标
班组产量
产量消耗量
1 生产成本最低 每吨丝生产成本 班组消耗 制造费用
班组制造费用 2 管理费用最低 每吨丝管理费用 产量 班组产量
每吨丝财务管理财务和销售费
3 产量 班组产量 费用 用最低
每吨丝销售费用 销售有价格最每吨丝销售平均4 一等品率 班组一等品率
高 价最高
管理费用最低那么如何才能实现呢,对企业来讲每吨丝,因为龙德公司是生产丝的,单位生产成本管理费用要最低就可以实现管理费用最低。对企业来讲,单位生产管理费用最低,那么如何实现企业级的单位管理成本要最低呢,对生产部门来讲产量要高,就可以实现这个目标,如何实现生产部门的产量高呢,对班组长来讲,每个班组的产量高就行了,我们就将管理费用最低,这个指标落实到班组的目标,产量要高,那么对企业来讲,就是单位成品的财务和销售费用低,要想使单位财务和销售费用最低,那么生产部门就是产量要高,班组的要求也是产量高,有些人说销售价格要最高,我们只是需要直接提价就行了,这是错误的思维,要想实现销售价格要最高,那么对企业来讲,那就是每吨产品平均销售价格要最高,如何才能够实现单位成本销售价格要高呢,化解为生产部门来讲,那就是一等品率要高,优等品一等品率高,那么销售价格才能高,所以说销售价格高,不是但方位的提价,而是质量得到保证,只有一等品率高,就可以实现销售价格最高了,而对班组长来讲,对各个班组来讲,只要实现每个班组的一等品率高,也就可以缔造销售价格要最高这个指标,那么究竟如何去实施目标呢,看了一个案例,有些人还不明白,没有关系,我们再来看一个案例,案例:方达公司企业战略目标的分解,如何将企业战略目标,有效地进行分解呢,方达公司企业战略目标是什么呢,成为同行业的市场领先者,这是一个很宏观的话语,那么这个宏观的话语,
如何层层细分为岗位的目标部门的目标呢,实际上方达公司要想实现,成为同行业的市场领先者,那么有哪些战略目标的举措呢,实际上通过三种战略目标举措,局可以有效地实现方达公司的战略目标,第一市场份额要求要很高,第二营销网络要健全,第三市场形象要很好,实际上对方达公司来讲,只要市场份额很高营销网络健全,市场形象很好,就可以实现方达公司的,成为同行业市场领先者的战略,那么有了这三大战略目标举措,如何进行层层分解成为岗位的目标呢,我们来看一个图表:
方达公司战略目标分解:市场领先
战略举措 目标 序号 主要绩效指标
精确把握细分市场,洞晓客户1 市场与产品份额的增长速度
多样化的产品需求,致力于市2 引领产品革新运动
3 产品组合在新市场的占有率 市场份额 场渗透,赢得调整成长
4 产品组织在现有市场的占有率
5 维持与延展产品生命周期的能力
1 营销费用降低率
2 客户增长率
3 客户保有率 建设、运营一个高效、有效的
4 回应客户请求的时间 营销网络 分销网络
5 赢得竞争对手的时间
6 新客户的成长情况
7 分销渠道管理
市场形象 在全球范围拓展公司品牌知1 品牌认知
2 市场对品牌形象期望与实际品牌形名度
象间的差异程度
这是什么含义呢,实际上市场份额要高我们就应该去思考,有哪些举措能够实现市场份额要高这个战略目标,将这种举措找到了,这种举措就是下一级部门的具体目标。讲了这两个案例,有些人说对销售部门,对生产部门比较好实施目标分解。那么对那种非业务性的部门如何有效地实施目标分解呢,我们来看一个案例:
案例:企业目标如何转化为非业务性部门的目标
贝特公司的整体经营战略目标是什么呢,第一将市场占有率扩展到60%;第二在产品的特性上实现不断创新;第三推行预算、降低管理成本;
那么人力资源部作为一个业务支持型部门,在企业的整体经营目标之下,从部门职责的角度出发,为了确保企业目标的实现就可以将本部门的绩效目标设定为第一、建立绩效机制、鼓励开发新客户、创新降低成本的行为;第二、在人员招聘方面注重有开拓性、创新精神和关注成本的核心胜任素质;第三、提供开发客户提高创造力、预算管理和成本控制等方面的培训,我们就会发现人力资源部的目标如何从企业的目标分解过来呢,我们只需要从人力资源职责的角度,去找到能够支撑企业目标实现的举措,而这种举措就是人力资源部的目标。总结起来讲目标分解很困难,可是你只要掌握住这一句话,“上级实现目标的举措,就是下级的目标。“那么有力这一条,就可以对我们的目标,进行科学地分解。
五、有效目标分解的十个步骤
那么如何才能够将目标分解变化得很科学呢,我们还要注重目标分解的十个步骤:
1、正确理解企业的整体目标。
要善于将企业的整体目标分解为部门的目标。
2、部属可以质疑部门的目标。
经理人把部门的目标传递给部署、传递给员工之后,部属可以质疑部门的整体目标,相互之间进行充分地沟通。
3、部属提出自己的草案目标。
经理人要帮助部属去制定那种SMART&A+B原则的目标。
4、经理人要审阅部属的草案目标。
让员工去自己拟定自己的目标,是为了提高他的目标管理的能力,可是部属制定的目标不一定很科学。所以说第四个步骤是经理人要去审核他的目标。
5、经理人和部属之间达成一致。
6、经理人和部属之间公开讨论。
7、将达成共识的目标进行整理。
8、经理人和员工探讨可能会遇见的问题和障碍,去找到要实现目标,应该要注意哪些事情,注意哪些关键环节。
9、最终达成共识,签订目标协议书。
10、在企业内部建立目标运行体系图。
经理人要随时随地去监控员工的目标实施的情况。那么我们来看一下目标分解最终是要实现目标协议书。目标协议书就目标分解的过
程,什么是目标协议书呢,我们来看一个图表:
年度工作目标协议书 所属部门: 任职者:
职位名称: 直接主管:
工作目标期限自 年 月 日 至 年 月 日 序号 目标内容 权重 实施计划/行动计
划 1
2
3
4
5
任职者签名: 直接主管签名:
日期: 年 月 日 日期: 年 月 日
此表权重栏百分比,表明每项工作目标的重要程度,总和为100%
此表由任职者、直接主管和公司主管部门各保留一份(包含相关行为认定表)以做目标进度检查和考评依据
而目标协议书是目标分解的结果,有了这个目标分解的结果,有了目标协议书,就可以指引员工的行动,那么有了目标协议书,有了成功的目标分解之后,如何去试试目标管理呢,
六、目标行动计划于实施控制
在实施控制目标分解之后就是要去制定行动计划。经理人不是随意给员工树立一个目标或者说不是和员工之间达目标共识这就结束了,而经理人还要去帮助员工制定行动计划。因为只有制定科学具体的行动计划才能够真正地缔造目标管理得到实现。有了目标行动计划之后,那就是进入了目标管理的下一个环节,就是目标的事实控制管理,目标的事实控制管理主要有三大核心环节,哪三个核心环节呢,
1、目标实施的检查。
给员工制定了目标,经理人就放任自流,这是不行的,经理人要随时随地去检查,员工目标的实施状态;
2、对目标的实施情况进行调节
市场是变化的,形势在不断地变化。如果说我们一直按照死的目标去要求员工这也是不行的。在目标管理过程中目标不要轻易改变,可是在特殊的情况下,比如说市场发生了严峻的变化、比如说企业内
部有较大的变化,这个时候目标必须要进行修订。当然目标一般来说不要变化,可是遇到这种特殊的情况就一定要变化。这是目标实施过程中的修订;
3、监控目标的运行状态。
在合理的时间能不能完成合理的进度,能不能够达到合理的标准,如果说我们进行科学的控制,及早的发现问题,那么目标管理才能够真正得到实现。目标实施控制之后就需要对我们的目标成果进行监、进行考核,同时要将目标考核的结果加以运用。那么我们来看一下,目标管理如何才能够真正地迈向成功呢,目标管理的核心特点有哪些呢,
七、目标管理的核心特点
目标管理的核心特点主要有五个:
1、注重系统的工作方法。
我们给员工树立了目标还不行,还要去制定行动计划,还要去进行实施的控制;
2、强调员工参。
真正的目标不是强加给员工的,只有每个员工都参与目标管理,我们的目标管理才能够真正的走向成功;
3、强调团队合作。
每个人完成自己的目标还不行,因为没有事半功倍。只有我们抱成团,有团队精神相互协作才能够让我们的目标管理得到更好地集体实现;
4、强调过程和结果的统一。
对企业目标管理来讲结果很重要,结果是最重要的。可是过程也不能够忽视,为什么呢,因为好的过程会有好的结果,可是如果说过程都是错误的,结果得到实现的可能性就比较小,所以目标管理最终强调结果,同时也不能够忽视过程;
5、强调目标的激励作用。
目标太高不行,打击员工的信心。目标太低也不行,让我们的员工价值没有最大化。所以说目标要有一定的激励性,让员工努力再努力能够得到现实。
我们再来看下在企业内部要想目标管理成功,一定要抓住三个关键环节:
第一个环节、一定要共同制定目标。因为只有我们共同制定目标,
经理人和员工之间达成共识,这样的目标才是最好的;第二就是上下级之间,要共同地进行沟通进行反馈,这样的目标才能够更好地得到掌控,上下级之间要共同地进行反馈,员工干得好经理人要反馈给他,员工遇到麻烦遇到障碍,要反馈给经理人,只有共同地去反馈相互之间才能够对目标的进度进行更好的把握。目标管理的第三个关键,要共同努力共同控制,目标在实施工程中,有可能会偏离方向,有可能不能让目标真正地得到实现,那么怎么办呢,要共同参与控制,在共同去纠偏,也就是说目标管理的实施。第一要共同地去指定目标,第二要共同地进行反馈,第三要共同地控制。
八、目标管理失败的常见原因
我们来看一下,目标管理要么是走向成功,要么就会走向失败。在企业中,目标管理失败的可能性还会更大,目标管理失败的原因有哪些呢?常见的原因就是,我们的经理人领导者,没有大力地去支持员工目标的实现,给员工制定了一个目标,然后就放任自流;第二经理人对目标管理,并不了解深刻,强加给员工目标,甚至目标管理对员工是更多的打击,而不是激励;第三目标太过简单,目标不切实际,目标不科学,目标太死板,缺乏弹性,这些都会导致目标管理失败,目标管理失败还有那些原因呢,目标没有达成共识,目标管理没有兼顾双方的利益,经理人没有不断地跟进,经理人没有给员工提供相应的帮助。在目标管理过程中,如果说一味地追求结果,而忽视了对过程的管理,也会导致目标管理失败。还有,在目标管理过程中,经理人缺乏那种问题意识,没有及时的去控制问题,也会导致目标管理的失败。
案例:扬通科技公司失败的目标管理。
杨通科技公司是一家从事计算机硬件软件销售和二次开发的IT企业,公司最辉煌的时候,有近四百名员工,公司经过多年的打拼,拥有一定的市场规模。曾经在同行业当中,享有较大的名气。
随着市场竞争的激烈化,为了继续保持公司的飞速发展,为了进一步提高员工的积极性,该公司总经理赵勇,借鉴当时业界较为风行的目标管理法,对员工进行目标管理,扬通科技公司处在飞速发展期,所以公司每一年的经营目标,都是将销售额确定为上一年度的两倍。在实施目标管理之后,具体操作是这样的,公司确定当年的销售目标,为上一年度的两倍,并将这一新的销售目标自上而下分配到每一个部门。再有各个部门分配到每一个员工,公司取消了原来一直执
行的按销售比例提成的制度,改为未完成定额任务时,只有基本工资,超额完成任务,则有巨额提成。
表面上看来,如果业绩真的如公司所愿,肯定能够继续快速增长,优秀员工在超额完成任务之后收入将会大幅度地提高,而对于不能够完成定额任务的,不合格的员工,公司又降低了花在他们身上的成本,似乎是一举两得的好事,但是员工在仔细分析后发现,由于该公司所处市场环境激烈,竞争加剧,公司的产品优势正在逐渐丧失,而公司规模快速扩大,销售人员苏亮快速增加,导致了每位销售人员,所拥有的潜在的市场蛋糕变小,并且公司在资金实力,内部管理,配套服务方面,跟不上快速增长的需要,所以几乎无人有信心完成两倍于前一年的销售额。
多数员工产生了被愚弄的感觉,一年之后进行核算,全公司没有一个人能得到高额的提成,核心销售人员流失殆尽,两年之后该公司已频于倒闭,我们来看看扬通科技公司,实施的目标管理,为什么导致失败呢,
从案例当中我们就会发现,目标管理能否取得成功,并不是有了一个目标就行,要注意哪些环节呢,目标管理要注意哪些环节呢,第一所确定的目标,是否在满足企业利益的情况下,能够满足员工的切身需要,我们不能单方面的思考,我们要兼顾企业的利益,同时也要兼顾员工的利益,如果说我们只注重企业利益,忽视了员工的利益,那么我们的目标管理,不可能走向成功,第二扬通科技公司它的目标,没有深入员工的心田,没有和员工达成共识,在扬通科技公司,员工的目标都是上级强加给员工的,员工没有发自内心地区接受这些目标,最终导致目标管理失败,第三本来如果说扬通科技公司领导者经理人,能够给员工提供相应的资源的话,那么员工的目标也能够得到实现。
可是在扬通科技公司,制定了目标之后,经理人就对员工放任自流,没有从资源上没有从服务上,给员工提供相应的保证,最终导致了目标管理的失败。所以说我们来看一下,目标管理是企业管理中,非常好的考核工具,可是目标管理,如果说走偏了方向,如果说仅仅地一味追求结果,那么目标管理,是不可能迈向成功的。
通过扬通科技失败的目标管理,我们每一个企业每一个经理人都应该记住,给员工制定目标,一定要达成共识。给员工制定目标,一定要兼顾企业和员工的利益,。只有双赢,目标才能够更好地实现。
还有,给员工制定目标之后,并不是事情就结束了。我们还要给员工
提供完成目标的资源,相应的帮助。只要帮助员工实现了目标,这才
是最好的目标管理体系。